Функции организации в менеджменте презентация. Организация как функция управления. Классификация структур организации

Слайд 14

Размер департаментов

Размер департаментов определяется количеством подчиненных, держащих ответ перед одним начальником. Количество подчиненных важно по 2 причинам: сложность работы менеджера увеличивается (работать в 3 подчиненными проще, чем с 10) сфера контроля (span of control) или норма управляемости определяет форму или конфигурацию организационной структуры Сложность работы менеджера (complexity) зависит от количества индивидов, ему подчиняющихся. Сложность увеличивается при увеличении количества межличностных отношений. Фактически, если количество отчетов увеличивается арифметически, то количество взаимоотношений растет в геометрической прогрессии.

Слайд 15

Норма управляемости

В.Гракунайс, французский консультант, вывел в 30-х гг. ХХ в. формулы «теории связей», один из вариантов которых выглядит так: Он считал, что норма управляемости n, т.е. сфера контроля, не должна превышать 8 единиц (в разных источниках это число варьируется от 7 до 12). Вообще, ограничение на число подчиненных может варьироваться в широком диапазоне. Повышение профессионализма руководителя позволяет увеличить число подчиненных. На этот процесс также влияют тип технологии, степень развития информационных систем, социально-психологические параметры коллектива, факторы окружающей среды.

Слайд 16

Сфера контроля: узкая и широкая

Сфера контроля имеет важное значение для создания конфигурации, формы организации. Предположим, что фирма имеет 48 сотрудников и сфера контроля или максимальная норма управляемости равна 8. Тогда нам надо вводить в фирму 6 менеджеров на разных уровнях иерархии. На рис. показана подобная структура с узкой сферой контроля:

Слайд 17

Но организацию можно спроектировать и по-другому, убрав один уровень иерархии, тогда два менеджера будут управлять всеми 48 сотрудниками (по 24 на каждого). Увеличивая норму управляемости от 8 до 24, мы сократили 6 управленческих должностей и получили структуру с широкой сферой контроля:

Слайд 18

Выбор сферы контроля т.о. может быть различным и на одном уровне иерархии. Согласно Донелли, Гибсону и Иванцевичу сфера контроля может быть тем шире, Чем образованнее и компетентнее начальники и подчиненные Чем меньше рутинной работы и не свойственной руководителю ответственности висит на менеджере Чем больше простых (несложных) работ имеют подчиненные Чем ближе работы (в смысле физического расстояния) к менеджеру Централизация –степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.

Слайд 19

Принципы построения организационных структур.Виды организационных структур.

Принципы построения оргструктур: Принцип единства целей. У каждого подразделения – свои четкие микроцели, могут быть прямо противоположенными. Но взятые вместе они должны быть направлены на выполнение того, что заложено в миссии фирмы. Простота и понятность оргструктуры: знать кто кому подчиняется и к кому обращаться по возникающим вопросам. Структура должна быть обеспечена системой внутренних и внешних связей (прямых и обратных). Принцип единоначалия: человек должен подчиняться непосредственно одному человеку. Количество звеньев, подчиненных одному начальнику, не должно превышать 4-6. Чем выше уровень управления – тем меньше объем управления, т.к. усложняются задачи. Количество звеньев в управлении по вертикали не должно быть значительным, иначе искажается и теряется информация (если звеньев по вертикали больше 12, то сверху донизу доходит не более 2 % информации). Функции линейных и функциональных служб должны быть четко разграничены. Координация ответственности должна осуществляться высшим руководством.

Слайд 20

Основные организационные структуры:

Слайд 21

Линейная структура

Самая простая, используется на малых предприятиях. Достоинства простые связи прямого подчинения у каждого подчиненного – один начальник (выполняется принцип единоначалия) руководитель рассматривает все вопросы управления малый уровень искажения информации высокая координация ответственности Недостатки авторитаризм необязательная обратная связь главное – отсутствие функциональных специалистов (т.е. функции управления - не на должном профессиональном уровне)

Слайд 22

Функциональная структура

При руководителе создается штаб из функциональных специалистов – они вырабатывают для высшего руководства часть решений, имеют право совещательного голоса, но приказы отдаются руководством. Достоинства те же, что и у линейных структур, но есть и свои достоинства: более высокий уровень компетенции повышение эффективности собственно деятельности предприятия. Недостатки отрыв функциональных специалистов от подчиненных (нет связи), т.е. не может быть полностью правильных решений.

Слайд 23

Ограниченного функционализма

То же, что и функциональная структура, но вместо функциональных специалистов появляются функциональные отделы, которые имеют право отдавать приказы (но не все, а только в своей области), однако основной объем линейных полномочий принадлежит главному руководителю

Слайд 24

Линейно-штабная

Обычно применяется на крупных предприятиях, является наиболее распространенной. В основе – линейная структура со штабами при каждом звене руководства в каждом отделении. Обычно используется предприятиями, имеющими филиалы (где каждый руководитель имеет свои ресурсы, производство, сбытовую сеть и т.д.). Впервые такая структура возникла в фирме Дюпон. Недостатки: существует двойное подчинение очень затратная структура, т.к дублируется масса функций

Органические (программно-целевые) оргструктуры

Это структуры гибкие, способные решать сложные задачи в непредвиденных обстоятельствах Матричные структуры Структура построена на пересечении связей Для решения определенной задачи создается временный коллектив из числа функциональных специалистов и сотрудников подразделений На время решения задачи функциональный специалист не выводится из состава своего постоянного отдела («минус» - нарушается принцип единоначалия) Достоинства: большая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды – быстрее реагируют – решают задачи лучше на смену принципу «центр прибыли» приходит принцип «центр стратегического хозяйствования» (ЦСХ), когда подразделения отвечают за долгосрочную прибыль

Слайд 28

Матричная структура

Слайд 29

Управление по проекту

Аналог матричной, но «плюс» - создается временная группа по осуществлению проекта, после – распускается. На время решения проекта работники выводятся из своих отделов (нет принципа двуначалия). Эта структура имеет так называемый «инновационный характер», используется в организациях, которые занимаются инновациями и инвестициями (НИИ, консалтинговые фирмы и т.д.). Множественная структура (Конгломерат) Подразделения фирмы построены по различным типам оргструктур, не имеют друг с другом технологических и хозяйственных взаимосвязей, но объединяются общей стратегической, хозяйственной целесообразностью. (Холдинги).

Посмотреть все слайды

Функции менеджмента

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Функции менеджмента Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно: планирование; организовывание; мотивация; контроль; координация.

Планирование Функцией менеджмента "номер один" общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Существуют также два основных вида планирования: Статическое. Этот вид предполагает, что планирующий что-либо человек и процесс планирования не имеют других методов воздействия, кроме предоставления информации, опыта и анализа для себя или же лиц, принимающих решения. Т.е. статистическое планирование основывается только на чистых аналитических данных. Активное планирование подразумевает непосредственное действие по постановке задач планирования, контролю за их выполнением и имеет несколько расширенный список применяемых методов. Т.е. активное планирование является в большей степени управленческой функцией, нежели статистическое. Например, планирование в собственных интересах (планирование собственного развития, собственной жизни) есть планирование активное.

Организовывание Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание.. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию.

Мотивация Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки. Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей Маслоу

Пути удовлетворения потребностей по Маслоу

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора Врума, можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов: затраты – результаты; результаты – вознаграждение; валентность. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Контроль Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Координация Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Координация как функция управления обозначает упорядоченное создание иерархической структуры, которая призвана обеспечить распределение задач, урегулирование полномочий руководства и ответственности в различных процессах деятельности, и четкого структурирования всех процессов производства. Такие процессы направлены в первую очередь на создание и интеграцию эффективной системы выполнения задач стоящих перед предприятием. Координация как функция управления выполняется также при помощи установленных правил общих для исполнения, хотя для отдельных процессов могут создаваться отдельные правила. Поэтому с первыми в основном связывают само понятие организации, а с последними, понятие управления на оперативном уровне.

«Менеджмент организации» - Модуляризация. Центральные части. Направление. Природа и состав функций менеджмента. Стратегический менеджмент среди курсов специализации. Бухгалтерский учет. Конфликтность в менеджменте. Этика менеджмента и социальная ответственность организации. Реализация стратегии. Ядро курса «Менеджмент». Связь с другими предметами.

«Менеджмент сестринского дела» - Математическая школа управления. Модель управления качеством. Правильная организация труда. Командно-административные методы управления. Нормы. Эдвард Деминг. Экономико-математические методы. Совокупность принципов, методов, средств и форм управления предприятием. Лучше иметь десять человек под рукой, чем десять тысяч – в отдалении.

«Общие основы менеджмента» - Управленческие системы. Современные концепции менеджмента. Концепция стратегического управления. Теория зависимости от ресурсов. Практическое применение ситуационного подхода. Этапы развития теории менеджмента. Системный анализ. Школа административного управления (классическая школа). Ситуационный подход.

«Проблемы менеджмента» - Проблемы. А. Этциони. Как формулировать проблемы. Организация в социологии. Как и зачем. Методы синтеза. Использование научного знания в менеджменте. Менеджмент. Экономика. Вопросы. Критический синтез. Проблемы не существуют изолированно от контекста. Теория организации. Честер Барнард. Решения. Реактивное исследование.

«Изучение менеджмента» - Критерии оценивания результатов обучения. Связующие процессы в организации. Структура портфолио по дисциплине «Менеджмент». Портфолио студента по курсу «Менеджмент». Методы продвижения продукции. Функции менеджмента. Формирование взаимодействия и построение организации. Портфолио по дисциплине. Мотивация персонала.

«Менеджмент в России» - Требования к национальной модели менеджмента в России. Изменение целей. Современное антикризисное управление. Российский опыт. Система стабилизаторов. Эволюция стратегии Российских предприятий. Структура национальной Российской модели менеджмента. Рыночная стратегия в условиях выживания. Основные направления производственной стратегии выживания.

Всего в теме 12 презентаций

Понятие функции организацииПОНЯТИЕ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Заключается в:
- установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми
подразделениями фирмы,
- определении порядка и условий функционирования фирм.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации
многих задач.
Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех
специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль,
ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации
структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера
предприятия, ее целей, технологий и персонала.
2

Элементы организации

Реализация функции организации

Направления реализации организации

Подходы к формированию подразделений

Принципы проектирования организации

Координация работы как элемент организации

Вертикальная координация

Горизонтальная интеграция

Классификация структур организации