Часто в бизнесе результат и ожидания не совпадают, вызывая ощущения досады и попусту потраченного времени. Иногда в этом винят людей, выполняющих поручения, говоря об их минимальных способностях, безответственности и переизбытке лени. Не прокаченный руководитель винит сотрудника, а опытный начнет с себя.

По статистике, чаще всего подчиненные не понимают ожиданий от них и даже до конца не осознают возложенной ответственности.

Как показала практика между точными науками и менеджментом много общего, об этом говорит и способ правильной постановки задач . Простая логика и структура, проследовав которой руководитель доволен итогом, а работник доволен руководителем.

Назначение будет предельно понятным при использовании технологии SMART (в переводе с англ. «Умный»), эта техника и является стандартом для оценки качества выданной задачи .

Алгоритм умной постановки задач для сотрудников

Шаг 1: Выдача информации.

Задача должна быть:

S – Конкретной (содержать полную и наглядную информацию для четкого понимания).

M – Измеримой (параметры для оценки ее поэтапного достижения).

A – Достижимой (трудной, но выполнимой).

R – Ориентированной на результат (как поймет, что достиг).

T – Определена во времени (конечные сроки).

Многим известна эта техника, но кто ей постоянно пользуется? Ведь знать и применять это разные вещи. Формулировка: «Нужно сделать хорошо и быстро, иди и сделай это как можно скорее», скромно говоря, далека от идеала.

Шаг 2: Мотивация.

Можно сказать подчиненному, что его взяли для выполнения функционала и у него нет выбора; а можно зажечь на ее реализацию. Трудозатратнее и эффективнее станет второй вариант. Доказано исследованиями, что замотивированный сотрудник в разы эффективнее напуганного и заруганного. Мотивация на выигрыш от реализации (рост, карьеру, почет – у каждого свое) быстрее активирует человека.

Ведь лучше работает тот, кто делает это для себя, а не потому, что просто надо.

Шаг 3: Логика постановки.

Предлагаемый алгоритм стал неотъемлемым инструментом управленцев.

1. Озвучить по SMART.
2. Записать формулировку обоим участникам беседы.
3. Дать возможность задать вопросы, доходчиво ответить на них.
4. Снять информацию с него информацию о понимании изложенного (пункт один из самых значимых).
5. Убедиться, что правильно осознает положительный исход дела и зоны ответственности.
6. Правка недопонятых аспектов.
7. Повторная проверка на правильность понимания всех важных деталей.

Шаг 4: Оценка средств для решения.

Совершенно необязательно разжевывать сослуживцу все нюансы, достаточно убедиться, что он использует нужные ресурсы. Если человек опытный можно обсудить методы получения информации (интернет, коллеги, конкретные книги) для более молодых рассказать о прошлом опыте решения, дать больше деталей. Ключевой момент: если хочется, чтобы итог был равен выставленной цели, давать основные и обязательные моменты под запись, максимально детально.

Шаг 5: Обговорить риски.

Заранее обсудить моменты, вызывающие опасение, на пути решения вопросов и с чем он точно не согласен, а возможно, не готов сталкиваться. Так можно уберечься от затягивания сроков, увидеть возможные промахи и зоны для контроля.

Шаг 6: Взять обязательства по выполнению.

Слова «Я сделаю все возможное» или «Я постараюсь» руководители принимают, как готовность выполнять порученное. Важно не напутать два значения: «попробую» не равно «добьюсь результата». Если человек не берет на себя конкретных обязательств по положительному завершению, скорее всего, можно не ждать полноценной отдачи.

Шаг 7: План действий при отклонении от графика.

Встречаются ситуации, когда наступает дед лайн, а достижений нет. Налицо 2 управленческие ошибки: не объяснено, что делать, если все пошло не так и отсутствие промежуточного контроля. Спасает четкая последовательность действий на случай риска, тогда не будет сбоев, когда исправить уже ничего нельзя.

Гениальное просто, любой менеджер сможет с легкостью добиться полного понимания и максимальной отдачи. Главным фактором успеха станет выполнение всех семи шагов единовременно, ведь технология работает только тогда, когда ее использую полностью и стабильно.

Недавно бессменный президент Белоруссии, крепкий хозяйственник и главный патриот А. Г. Лукашенко эффектно и безжалостно покарал с десяток высокопоставленных руководителей за длительное отсутствие результата, и этот процесс был освещен по телевидению на всю страну.

Вот этот ролик:

Впечатляет, правда? Как он их! У нас бы так! Но у меня созерцание этого действа вызывает смешанные чувства. Проблема публичного осуждения своих подчиненных в том, что в их ошибках всегда есть доля твоей собственной вины. То есть, осуждая их, ты осуждаешь сам себя. И пока ты упражняешься в красноречии, они думают именно об этом.

Я сильно подозреваю, что Александр Григорьевич, как любой руководитель, сам немало виноват в неудачах своих подчиненных. Безусловно, тяжело делать однозначные выводы, сидя в уютной московской квартире, пока белорусский гарант храбро месит грязь и выжигает ересь на своей вотчине, но все же рискну сделать некоторые обобщения.

Итак, какова же роль руководителя в неудачах своих подчиненных и какие правила обеспечивают успех исполнения поставленных задач?

Твой план

1. Будь последователен в задачах своих

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу, несогласованную с задачами других подразделений. Задача, противоречащая целям других подразделений, неминуемо натолкнется на стену сопротивления со стороны последних. Не нужно развязывать гражданской войны руками своих же подчиненных.
• Поставил задачу, конфликтующую (по срокам, ресурсам или цели) с другими задачами сотрудника. Бывает, придет руководителю в голову идея, ну такая прекрасная, что хоть Нобелевскую премию давай. Чтобы она не пропадала, он срочно ставит ее подчиненному, даже не спрашивая, чем тот сейчас занят. А потом удивляется, почему сотрудник ни одно дело не может довести до конца.

Не противоречит ли эта задача другим твоим приоритетам?

2. Разъясняй цель свою

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу непонятно или неконкретно. Безусловно, осмысление задачи и ее декомпозиция — дело исполнителя, но конечный результат должен быть обозначен руководителем четко и понятно.
• Не объяснил, почему поставлена задача. Одну и ту же задачу можно выполнить по-разному в зависимости от того, для чего она выполняется. Удостоверься, что задача будет выполнена с пониманием ее предназначения.
• Не убедился, что задача понята правильно. То, что говорил ты и то, что слышал сотрудник — это две большие разницы. Лучше попросить сотрудника проговорить собственное понимание задачи. А еще лучше — .

Проверочный вопрос подчиненному:

Как ты понял, к чему нужно прийти?

3. Знай возможности подчиненных, как свои собственные

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу, для которой у подчиненного нет навыков и опыта. В эпоху преобладания целей “на вырост” нередка ситуация, когда заранее известно, что для достижения результата сотруднику нужно будет превзойти самого себя. Однако и вероятность успеха при этом невысока.
• Поставил заведомо невыполнимую задачу. Такой метод постановки задачи широко применяется в сказках: “Исхитрись-ка мне добыть То-Чаво-Не-Может-Быть. / Запиши себе названье, чтобы сразу не зыбыть.” (Л. Филатов, “Про Федота-Стрельца”). В реальной же жизни задачи лучше соотносить с реальностью.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как ты будешь добиваться результата?

4. Вооружи подчиненного своего

Ошибки руководителя:

• Не обеспечил подчиненного необходимыми ресурсами. Отправить подчиненного с серпом на танки — поступок героический, но не эффективный. Большие задачи требуют больших ресурсов.
• Не обеспечил подчиненного необходимой информацией. Кто обладает информацией, обладает миром. Непонимание особенностей ситуации может привести сотрудника к провалу.
• Поставил задачу в рамках чужой зоны ответственности. Иногда в запале целеполагания руководители сами забывают, что за этот вопрос отвечают другие люди.

Проверочный вопрос подчиненному:

Хватит ли тебе ресурсов и полномочий, чтобы добиться результата?

5. Помни о контроле промежуточном

Ошибки руководителя:

• Не производил промежуточный контроль. Когда начальник не вспоминает о задаче, подчиненные делают вывод, что с ней можно повременить.
• Поставил задачу в обход непосредственного руководителя исполнителя, тем самым не позволив ему обеспечивать решение задачи. Если есть руководитель, который может делать промежуточный контроль вместо тебя, не забудь уведомить его о задаче.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как и кому ты будешь отчитываться о ходе работ?

См. также:

• — что делать, если руководитель не ставит конкретных задач?
• Как ставить задачи — пошаговое руководство, учитывающее психологию сотрудника

А какие секреты постановки задачи применяешь ты? Поделись в комментариях ниже!

Что общего между управлением и математикой? Менеджмент тоже требует расчетов, в этом деле существуют свои теоремы, аксиомы, алгоритмы. Как насчет строго математического подхода? Попробуем!

Аксиома № 1. Если вы руководите людьми, значит, вы ставите им задачи

Теорема № 1 : если вы ставите задачи хорошо, значит, вы хорошо руководите.

А теперь обратимся к доказательству. Давайте посмотрим, из каких этапов состоит постановка задач.

Предлагаю следующий алгоритм:

1. Передать информацию.
2. Произвести обратную связь - убедиться, что подчиненный верно понял ваши указания.
3. Добиться однозначных обязательств по выполнению.
4. Сообщить о процессе текущего и окончательного контроля и учета.
5. Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана. То есть, сказать о плане «Б».

Что может быть лучше показательной порки?! Положительные примеры! К ним и обратимся.

Передать информацию

Можно передать информацию коротко.

Пример. Руководитель отдела продаж разговаривает с менеджером по продажам. Нужно за неделю выполнить план по звонкам новым клиентам.

Можно воспользоваться моделью SMART. Наверняка помните расшифровку данной аббревиатуры. SMART - это характеристики постановки цели и задачи. Каждая цель и задача в соответствии с данной концепцией должна быть:

• S (Specific) - конкретной.
• M (Measurable) - измеримой.
• A (Achievable (Ac), Ambitious (Am) - достижимой, с одной стороны, и амбициозной, с другой.
• R (Relevant) - соотносимой с другим целями.
• T (Time bound, Trackable) - определенной во времени и отслеживаемой.

Понимаю ироничную улыбку некоторых читателей. Мне однажды участник тренинга в качестве обратной связи так и сказал: «Спасибо большое за то, что на тренинге не было SMART и SPIN»! Да, эти схемы многим известны. Но всем ли? И те многие, кто о них читал или слышал, применяют ли они их в полной мере? Это как знать о том, что бег полезен, и бегать каждый день по 3–5 км. Разные вещи, не так ли?

Так что обратимся к примерам. Руководитель отдела закупок ставит задачу менеджеру по закупкам. Буквами в скобках буду помечать характеристики SMART. Нужно исследовать двух непосредственных конкурентов за неделю к 10:00 следующего вторника (M, T). Что нам надо знать?

• Первое - цены по десяти выборочным позициям и возможные скидки в зависимости от объемов (S, M).
• Второе - отсрочка (S, M).
• Третье - сроки доставки (S, M).
• Неделя - срок небольшой (Am), но достаточный (Ac).
• Данная информация позволит нам понять, насколько выгодно мы работаем, во-первых (R).
• А, во-вторых, мы сможем получить лучшие условия у действующих поставщиков (R, Am)

Сразу скажу, что существуют и другие расшифровки данных букв. Более того, модель - не панацея. Вы можете использовать свои собственные характеристики задач. Главное, чтобы эти характеристики были. Потому что, если руководитель говорит своему новому подчиненному при постановке задачи средней степени сложности «Работу надо сделать хорошо, давай делай», то такой вариант, мягко говоря, не является удовлетворительным.

Итак. В каждой задаче должно быть:

1. Мотивация для подчиненного.
2. Алгоритм выполнение задачи, если она не супертворческая.
3. Результат, четко сформулированный, ожидаемый, понятный.
4. Средства решения задачи и их доступность.
5. Обоснование реальности (и, возможно, необходимости) выполнения, если задача новая и/или сложная.
6. Время выполнения.

Пример: Руководитель отдела ставит обучающую задачу своему подчиненному.

Мотивация для подчиненного

• «Тебе же значительно легче будет работать».
• Другой вариант мотивации: «Твои достигнутые цели - это твои деньги в будущем».
• И пример эмоционально-негативной мотивирующей фразы: «Если ты не справишься, то какой же ты профессионал!?».

Алгоритм выполнения задачи (в случае если задача не творческая)

• Первое. Изучаешь информацию.
• Второе. Спрашиваешь у других, с какими сложностями они столкнулись.
• Третье. Прописываешь пять шагов системы МИТ для себя.
• Четвертое. Обсуждаешь со мной.
• Пятое. Заучиваешь наизусть.
• Шестое. Применяешь.

Результат

Нужно освоить новую систему МИТ, чтобы применять ее каждый день. Как я понимаю, в этой системе пять шагов. Каждый шаг надо уметь делать и понимать, к чему он ведет.

Средства решения задачи и их доступность

Обоснование реальности выполнения (и необходимости, если нужно)

• «В других компаниях это уже введено. Мы что, хуже!?»
• Или такой вариант. «Чтобы это сделать, нужно уделить свое пристальное внимание и время. Надо постараться».
• А можно и так. «Этому можно выучиться за 10 дней».

Итак, все, что мы сейчас делали, - это сообщали информацию подчиненному. Мы привели два развернутых примера сообщения информации во время постановки задачи: модель SMART и модель МАРСОВ. Теперь перейдем к следующим шагам алгоритма постановки задачи.

Обратная связь - убедиться, что указания поняты верно

Нужно обязательно проверить, насколько человек понял свое задание. Для кого-то вы можете применить военный метод: «Расскажи, что ты понял?», для кого-то более мягкий и доверительный: «Скажи, пожалуйста, с какими сложностями мы можем столкнуться?». Предлагаю и другие примеры:

• «Расскажи, какие сложности ты видишь?»
• «С чего ты сейчас начнешь?»
• «Расскажи, пожалуйста, что ты будешь делать?»

Только не спрашивайте у подчиненного, особенно у нового, «Ты понял?», потому что есть высокая вероятность, что вы услышите «Да», за которым скрывается «Нет». В любом случае, будьте с подчиненным в диалоге, разговаривайте, обсуждайте, убеждайте и приказывайте.

Добиться однозначных обязательств по выполнению

Задача предполагает ее выполнение. А выполнение предполагает обязательства. А обязательства необходимо взять:

• «Справишься?»
• «Это тебе по силам? Сможешь?»
• «К какому сроку ты все сделаешь?»

Если подчиненным вам отвечает «Постараюсь», значит, он не берет на себя обязательств. Можно ему парировать «Постараешься или сделаешь?».

Сообщить о процессе текущего и окончательного учета и контроля

Контроль мотивирует на выполнение. И знание о том, что его будут контролировать, также воздействует на подчиненного:

• «Один раз в неделю во вторник или в среду подходишь ко мне и рассказываешь, что уже сделано!»
• «Тебя будет проверять Василий Сергеевич, к нему подходишь два раза в неделю и рассказываешь, а он комментирует».
• «Смотри, я могу в любое время тебя проверить, будь начеку».

Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана

Расскажите подчиненному о том, что ему делать, если задание не получается, все не так, из рук вон плохо. Сообщите ему о плане «Б» на случай непредвиденных сложностей:

• «Если что-то действительно не получается, звони мне или подходи, будем обсуждать».
• «Если поймешь, что не получатся, обратись к Василию Сергеевичу».

Ну, что же. Теорема № 1 доказана. Я удаляюсь для выведения и доказательства новых теорем, а вы - для постановки задач своим подчиненным! До встречи на управленческих высотах!

Николай Рысев

• Карьера и Саморазвитие

Ключевые слова:

1 -1

Почему бизнес не приносит желаемых результатов, прибыль не увеличивается, предприятие не развивается? Зачастую руководители перекладывают ответственность на некомпетентный, по их мнению, персонал или списывают все на невезение. Но причины иные. Первое, чему каждый предприниматель должен уделять повышенное внимание, – грамотная постановка задач.

Почему важно правильно ставить задачи перед подчиненными

После постановки целей и задач следует понять, что делать для их достижения. Выделяют следующие этапы постановки задач:

1. Выявление параметров, к которым необходимо прийти, постановка задачи организации.
2. Определение шагов для достижения запланированных целей. Здесь очень важны такие параметры - воздействие внешней среды (экономическая обстановка, финансовое положение в стране, изменения в Налоговом Кодексе РФ, климат и природа в регионе и т. д.); потенциал самого предприятия, его способность успешно справляться с трудностями и работать над недостатками.
3. Разработка стратегии с собранными воедино задачами. Постановка задач сотрудникам со стороны руководства должна соответствовать долгосрочным целям компании.

Определение целей на перспективу тесно связано с понятиями миссии, стратегии, задач.

Миссия – это глобальная цель организации, ее основное предназначение. Миссия не всегда носит финансовый характер. Она может отражать то, к чему компания стремится, для чего работает, что готова предложить своему потребителю в частности и населению в общем.

Стратегия – это подбор конкретных способов для решения задач, которые перед собой поставила фирма. Стратегию разрабатывают уже после того, как постановка задачи организации успешно проведена, и получены результаты SWOT-анализа. Здесь важно максимально эффективно направить ресурсы, которыми располагает компания, найти новые возможности, раскрыть и реализовать внутренний потенциал.

Понятия миссии и стратегии связаны с перспективным развитием фирмы. Что же касается задач, их определяют на более короткий срок, с учетом текущего положения предприятия, интересов руководства и воздействия внешней среды. За постановку и разъяснение задач отвечает исключительно собственник компании. Это его приоритетное право.

Проверьте, эффективно ли вы ставите задачи и делегируете полномочия

Редакция журнала «Генеральный директор» подобрала базовые, но не очевидные принципы, которые помогут вам избавиться от ненужных задач и сосредоточиться на главном. Задайте себе несколько вопросов из статьи и узнайте, насколько вы готовы к делегированию.

Основные методы постановки задач

По мнению бизнес-тренеров, топ-менеджер любой организации может ставить задачи перед персоналом тремя разными, но эффективными способами:

1. Ставит цели для компании в целом и для каждого сотрудника в отдельности.
2. Думает над постановкой общих и индивидуальных задач, после чего детально разбирает их совместно с персоналом; в результате топ-менеджер дает работникам поручения и назначает ответственных за их выполнение.
3. Определяет основную миссию компании, обсуждает и анализирует ее вместе с сотрудниками, вносит коррективы, если нужно. Каждый работник самостоятельно определяет степень своей ответственности. Далее топ-менеджер обсуждает миссию компании с отдельным специалистом, а в завершении проводит общее собрание с коллективом. В ходе собрания рассматривают, меняют и утверждают план действий.

Использовать можно каждый способ – все зависит от ситуации. Первый соотносится с авторитарным управленческим стилем. Руководитель компании единолично выносит все решения, не обсуждая их с персоналом. В подобных случаях сотрудники могут даже не иметь представления о целях фирмы, а просто выполнять свои трудовые обязанности. Но если руководство будет действовать так постоянно, коллектив не будет достаточно заинтересован в работе.

Постановка задач общего и индивидуального назначения – более либеральный способ. Сотрудники совместно обсуждают дальнейшие планы, что повышает уровень их заинтересованности и мотивации. То, что работники не сконцентрированы на выполнении исключительно своих обязанностей, идет им только на пользу. Они осознают, как важно действовать вместе, чтобы достичь общих целей.

Третий способ предполагает очень грамотную формулировку задач. Основное его преимущество заключается в том, что персонал максимально заинтересован в достижении общих целей. Каждый сотрудник понимает, какое место ему отведено, и насколько значимо его участие в решении задач компании.

Постановка задач подчиненным третьим способом имеет множество преимуществ перед остальными. Однако используют такой подход нечасто. В ходе оперативных собраний руководство обычно кратко и четко рассказывает о целях компании на непродолжительный отчетный период, без длительных обсуждений. Лучших результатов от использования подобного метода можно достичь при проведении совещаний по развитию и итоговых собраний. Каждый присутствующий на них сотрудник осознает миссию компании, ощущает свою сопричастность к достижению целей и мотивируется на решение важных задач.

7 важных правил постановки целей и задач

Правило 1. Индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Задачи, как и стиль руководства, должны соответствовать компетентности и типу работника.

Правило 2. Отслеживание выполнения поручения.

Следует контролировать промежуточные результаты выполнения задачи (не менее 1 раза).

Необходимо проводить итоговый контроль по истечении периода, отведенного сотруднику.

Правило 3. Обсуждение планируемых действий.

Планируя и принимая сложные решения, руководство должно советоваться не менее чем с одним сотрудником, которого касается та или иная задача. Также следует учитывать мнение компетентных специалистов.

Руководству необходимо ставить перед работником только цель, предоставляя право самостоятельно выбирать путь ее достижения.

Хорошим вариантом будет обсуждение с сотрудником выбранного способа достижения цели и совместная подготовка плана реализации.

Правило 4. Правило контрольных точек.

Контроль над промежуточными результатами после поручения задачи (не менее 1 раза).

Проведение итогового контроля по завершении периода, отведенного сотруднику на выполнение задачи.

Правило 5. Оценка результата.

Руководство, контролируя промежуточные итоги работы, всегда должно сообщать сотруднику о качестве выполненных им заданий.

Правило 6. Определение полномочий при поручении задач.

Руководитель, ставя цель сотруднику, всегда должен интересоваться, что нужно для ее достижения, и предоставлять соответствующие ресурсы и полномочия.

Правило 7. Работа над ошибками.

Очень важно вести статистику повторных ошибок.

Рассказывать персоналу о статистике ошибок.

Вести разъяснительные беседы, если возникают повторные ошибки. Персонал должен знать, чем грозит та или иная ошибка, а руководству необходимо показывать, как выполнять задачи.

Если работник повторяет ошибку 3 раза и более, в отношении него следует применять соответствующие санкции, определенные заранее.

Если сотрудник исправляет ошибку, допущенную ранее, стоит немедленно поощрять его: хвалить, признавать качество выполненной работы.

Поэтапный алгоритм постановки задач

Этап 1. Выбор ситуации.

Лучше всего уйти в отдельный кабинет в заранее установленное время, параллельно выключив все телефоны и устранив внешние помехи. Конечно, можно привлечь внимание сотрудника в рабочей обстановке, попросив сделать небольшой перерыв и рассказав ему о целях и задачах. Однако этот вариант не так хорош, как предыдущий. В повседневной офисной суете специалисту сложно сконцентрироваться на чем-то одном, внимательно выслушать начальника и понять, что делать для решения той или иной задачи.

Этап 2. Определение общей цели.

Цель должна быть понятной и актуальной. Соответственно, постановка задач сотрудникам должна быть соответствующей. Очень важно, чтобы работники понимали, о чем идет речь. Не нужно расплывчато формулировать или усложнять цель.

Важно, чтобы цель была связана с результатами не только сотрудников, но и всей компании в целом. Лучше, если формулировка будет состоять из 1-2 фраз.

Отметим, что цель должна стоять перед каждым специалистом. Должность и трудовые обязанности при этом не имеют значения, поскольку грамотно сформулированная цель мотивирует сотрудника на качественную и результативную деятельность. Если цели и задачи размыты, работник думает, что тратит время на ненужные и бессмысленные для компании дела.

Этап 3. Формулировка задания.

Прежде всего, задача должна быть выполнимой. За это отвечает непосредственно руководитель. Именно он должен понять, располагает ли работник достаточным количеством времени, насколько он занят, компетентен ли в том или ином вопросе. Если ответы на все вышеперечисленные вопросы положительные, задание ему поручать можно. В противном случае, стараясь выполнить неподъемную или необъятную задачу, даже при наличии высокой мотивации работник просто профессионально «выгорит».

Этап 4. Установка плана действий и/или критериев для оценки качества.

Важное условие – измеримость алгоритмов и стандартов. Иными словами, и руководителю, и подчиненному следует понимать, на сколько процентов выполнено то или иное задание. Стандарты – это измеримые показатели, к примеру, объемы отчетов, продолжительность мероприятия и число привлеченных к нему участников, формы разработки кадровых документов, количество соискателей, приглашенных на вакансию за определенный период, и т.д. Именно благодаря стандартам можно оценивать качество выполненных задач и степень достижения целей в отведенный срок.

Содержание стандартов определяется опытом и возрастом сотрудника. Если он молод и неопытен, стандарты должны быть максимально детальными и подробными. При этом общие фразы (качественно, оперативно и т.д.) при установке алгоритмов не действуют. Ваше восприятие, скорее всего, очень отличается от восприятия работника. Предлагая выполнить задание «в кратчайший срок», вы можете иметь в виду его сдачу к завтрашнему утру. Для сотрудника же это может означать сдачу проекта к следующей неделе.

Этап 5. Адресация ресурсов.

Работнику при решении задачи должны быть доступны все виды ресурсов (информационные, материальные и человеческие). Он должен знать, где лежат папки с документами. У него должна быть возможность спокойно посещать необходимые отделы и кабинеты в компании.

Отдельного внимания заслуживают ситуации, когда сотруднику необходимо получить ресурс от другого подразделения. К примеру, должен передать определенную вещь коллега, или работник обязан забрать документ из смежного отдела. В таких случаях не всегда понятно, на ком лежит ответственность, кто что должен. Это вызывает или конфликты между подразделениями в связи с непредоставлением ресурсов, или постепенным сведением задачи на «нет», когда сотрудник говорит: «Я хотел выполнить задание, но мне не дали».

Этап 6. Схема контроля.

Алгоритм контроля, как и стандарты, должен быть измеримым и конкретным. Руководство обязано сообщить персоналу, кому поручен контроль выполнения задач. Это может быть более опытный наставник, специалист смежного отдела или непосредственно руководитель организации. Также следует определиться с формой контроля: электронный отчет, устное выступление в рамках общего совещания, личная беседа в кабинете начальства. Также важны и сроки.

При отсутствии отлаженной схемы контроля сотрудник просто не поймет, за какое время нужно выполнить задание, кто будет следить за этим. Кроме того, почти в каждой компании есть особая категория «вечно забывающих» работников, не укладывающихся в сроки или некачественно выполняющих поручения. В их в схему контроля нужно закладывать меры наказания за неисполнение задач в виде штрафа, выговора, рассмотрения вопроса руководством и т.д.

Этап 7. Личная мотивация работника.

Мотивация, как и постановка задач, должна быть актуальной. После определения задач компании, описания стандартов и предоставления ресурсов, казалось бы, дело сделано. Но если вы поработаете над мотивацией сотрудника, он продемонстрирует более высокие результаты.

Отметим, в данном случае имеют в виду не финансовую составляющую мотивации, несмотря на то, что премии за достижения никто не отменял. Здесь больше важны личные мотивы. Одному сотруднику достаточно сказать, что задание новое и интересное, и это его простимулирует. Другому – сообщить о помощи, которую он окажет лично вам, если справится с задачей, поскольку вы для работника – авторитет. Третьего специалиста, желающего во всем быть первым, известить, что его коллега уже выполнил свою часть задачи.

Таким образом, чтобы мотивировать сотрудника на достижение той или иной цели, нужно знать о его особенностях и личных амбициях.

Этап 8. Проверка понимания.

Сотрудник должен полностью понимать, о чем идет речь при постановке той или иной задачи. Как правило, это происходит так. Руководство озвучивает задание и спрашивает: «Все ясно?», «Какие есть вопросы?». Но зачастую работники лишь кивают, не уточняя детали. При этом не исключено, что задание совершенно непонятно, что приводит к неправильному или неполному его выполнению.

После разъяснения задачи руководству всегда следует уточнять, что именно понятно специалисту. Уместны такие вопросы, как: «Повтори, что сделать», «Как ты считаешь, с чего лучше начать?». Пусть сотрудник ответит, как видит перед собой задачу. А вы сразу поймете, что он упустил. Особое внимание в данном вопросе нужно уделять новичкам.

Постановка задач по SMART-методике

Какой должна быть правильная постановка задач, решение которых даст желаемый результат? Задачи должны быть умными, то есть сформулированными с учетом соответствующих им SMART-критериев. Термин SMART является аббревиатурой из начальных букв английских слов:

• specific – конкретный;
• measurable – измеримый;
• attainable – достижимый;
• relevant – значимый;
• time-bounded – соотносимый с конкретным сроком.

В переводе с английского сам термин smart значит «умный».

Если постановка правильная, значит, задача конкретна, достижима, измерима, значима и соотносится с конкретным сроком. Остановимся на каждом критерии более детально.

Конкретность

При постановке задачи руководство должно четко понимать, какой результат его интересует. То есть вы, как руководитель, знаете, какой итог вас устроит (идея один – И1). По мере изложения поручения работник видит результат по-своему (идея два – И2). Может случиться так, что вы и сотрудник видите одну и ту же задачу по-разному (И1 и И2). Чтобы этого не произошло, руководитель и специалист должны обсуждать задание, пути его выполнения и приходить к единому мнению. Понятий по умолчанию быть не должно, чтобы не возникали нестандартные и затруднительные ситуации.

Пример постановки задачи

Топ-менеджер компании поручил заместителю директора отдела коммерции следующее: «В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить сегодня к 15:00 информацию по клиенту А». Замдиректора подготовил отчет по объему продаж клиенту А к обозначенному сроку. Но руководитель ожидал совсем иные сведения – о кредиторской задолженности. В итоге задание оказалось невыполненным.

Как следовало сделать? Обе стороны решили, что все и так ясно, и обсуждать детали задания незачем. Но выяснилось, что участники по-разному представили результат. Начальник должен был четче сформулировать поручение, а именно: «В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить сегодня к 15.00 информацию по кредиторской задолженности клиента А».

Измеримость

Цель должна быть измеримой. А измерить степень ее достижения можно только при помощи критериев, или измерителей, которые позволили бы понять, насколько выполнено задание. Отсутствие критериев не позволяет объективно контролировать процесс постановки задачи и оценивать итоги выполненной работы.

Степень выполнения задачи оценивают на основе:

• процентов, соотношений (если необходимо планировать и анализировать повторяющиеся события; к примеру, если компания хочет повысить продажи, в качестве критерия она может использовать увеличение объемов на 30 %);
• внешних стандартов (применяются, когда организация заинтересована в оценке извне; распространенный пример постановки задачи – повысить уровень сервиса; в этом случае измерителем будет считаться положительная рекомендация, отзыв клиента);
• частоты событий (предположим, деятельность менеджера по продажам считается успешной, если каждый второй (третий, шестой) клиент обращается к нему вновь);
• средних показателей (критерием можно пользоваться, если компания не заинтересована в продвижении, а желает лишь сохранить уже занятые на рынке позиции и достигнутый уровень качества работы; в этом случае можно ориентироваться, например, на три (пять, семь) посещений точек торговым представителем ежемесячно);
• периодов (за определенное время компания хочет занять те или иные позиции, к примеру, повысить продажи на 40 % за 8 месяцев);
• запретов (определенные действия являются недопустимыми, так как за них компания, например, штрафует персонал; подобные критерии специфичны, но зачастую их все же следует применять, к примеру, при частых опозданиях сотрудников и т.д.);
• соответствия корпоративным стандартам (фирма устанавливает собственные стандарты, критерии соответствия, то есть определяет, как выполнять ту или иную задачу);
• утверждения руководителя (иными словами, «я, руководитель, это одобрю»; предположим, начальник просит подчиненного сдать отчет до 18 февраля, и последний стремится уложиться именно в этот срок; несмотря на то, что данный измеритель субъективен, персонал всегда учитывает пожелания и требования руководства).

Пример постановки задачи

На совещании гендиректор поручил «наладить оперативный обмен данными между отделами коммерции и логистики». Время от времени руководители подразделений докладывали, что поручение успешно выполняется. Но когда гендиректор спросил, какой именно информацией обмениваются стороны, выяснилось, что они просто начали чаще спрашивать друг у друга «как дела». Постановка задачи в этом случае не отвечала ряду критериев SMART. То есть отсутствовал критерий достижения цели, не было ясно, как отслеживать данный процесс, постановка задачи была размытой. Как надо было оценивать итоги деятельности, также было непонятно.

Что делать в таком случае? Гендиректору следовало озвучить задание следующим образом: «Наладить оперативный обмен данными между отделом коммерции и логистики, в частности, каждую неделю предоставлять друг другу отчеты о выполненной работе по следующей форме (перечислить показатели, которые должны присутствовать в отчете каждого подразделения)».

Достижимость​​

Важно, чтобы баланс между напряженностью работы и достижимостью желаемого результата был соблюден. Именно поэтому, ставя цели перед тем или иным специалистом, руководство должно учитывать его профессиональную подготовку и индивидуальные особенности. Именно в соответствии компетентности работника задачам, которые ему поручают, заключается суть механизма формирования планки целей. Не следует искусственно занижать планку, и работать сотрудник должен в прежнем интенсивном ритме.

Если в организации нужно повысить общие показатели деятельности персонала, к специалистам с разной профессиональной подготовкой и компетенцией применяют разный подход, как к новичкам, так и к уже прочно обосновавшимся в коллективе людям. Весь персонал условно можно разделить на несколько категорий:

• опытные, «звезды» с большими амбициями;
• опытные, инициативные, в меру амбициозные;
• давно работающие, безынициативные, неуверенные в себе;
• новые, недавно пришедшие в организацию.

Рассмотрим варианты установки планки целей. Нужно определить средний показатель работы коллектива на сегодняшний день и лучший показатель специалиста, который трудится наиболее результативно (предел возможностей). Для каждой категории работников следует задать собственную планку целей, которая может обеспечить наиболее эффективный путь достижения желаемого результата.

Устанавливать планки целей можно несколькими способами, один из которых заключается в поэтапном улучшении итогов работы. Сначала руководство немного повышает планку и смотрит, готов ли специалист выполнять более высокие требования. Если да, повышает планку еще. Подобная схема эффективна в отношении новичков, поскольку на ранних этапах начальство еще не понимает, что они могут на самом деле. Постепенное повышение планки обоснованно и в том случае, если специалист давно работает в организации, но уверенности в собственных силах у него нет, а потому он не инициативен и не самостоятелен. Если вы начнете поэтапно ставить перед ним более сложные задачи, сотрудник поймет, что действует грамотно.

Еще один способ – задать цель, которая предполагает более эффективную деятельность и приближение к пределу возможностей на 50 %. Такой вариант лучше использовать по отношению к сотрудникам, давно работающим в организации и хорошо выполняющим свои обязанности. При этом специалисты данной категории не амбициозны, не ищут ничего нового. Если поручить работнику повысить производительность труда, он, возможно, и начнет сопротивляться, но все же сможет успешно справиться с задачей благодаря профессиональной подготовке.

Установка планки целей возможна еще одним способом. Руководство дает задачу существенно улучшить деятельность и достичь предельных показателей. Опытные специалисты, заинтересованные в карьерном росте и развитии, стремятся к выдающимся результатам. Именно поэтому они готовы к более продуктивной работе.

Четвертый способ – постановка задач, превышающих предел возможностей. Ясно, что такие задачи можно ставить перед опытными сотрудниками с высокими результатами работы и большими амбициями. Однако достижение высоких результатов необходимо для того, чтобы специалисты продолжали занимать лидерские позиции.

То есть задача для каждого работника должна соотноситься с его опытом и личностными особенностями. Как уже было отмечено, достигая запланированных целей, специалисты должны трудиться в прежнем интенсивном режиме.

Пример постановки задачи

Сотрудник одной рекрутинговой фирмы, показатели продаж у которого были существенно выше, чем у коллег, входил в категорию амбициозных «звезд». Руководство поручило ему увеличить среднюю норму продаж, предварительно побеседовав и выяснив, что специалист мотивируется, главным образом, свободным рабочим графиком. Сотруднику дали задание поднять показатели продаж в полтора раза (завышенная планка целей), сообщив, что, как только цель будет достигнута, он сможет трудиться в свободном режиме.

В результате по истечении двух месяцев специалист приблизился к запланированным стабильным показателям и начал работать по гибкому графику. Остальные члены коллектива стали постепенно улучшать собственные результаты. Общей цели – увеличить среднюю норму продаж – удалось достичь.

Значимость

Руководству всегда следует анализировать, значима ли задача, почему ее постановка важна, что даст ее выполнение тому или иному специалисту. Думая над задачей, вы должны соотнести ее и с целями более высокого уровня, в том числе, стратегическими.

Работник непременно должен знать, зачем выполняет то или иное поручение. Постановка задач должна быть простой и понятной. К примеру, начальник поручает подчиненному навести порядок на рабочем столе, поскольку вечером к нему в кабинет придут коллеги. Руководитель подразумевает «убрать ненужные бумаги в связи с проведением вечернего совещания», так как под рукой должна быть вся самая необходимая документация. А подчиненный расценивает данное поручение как полную расчистку стола, так как начальник хочет побеседовать с коллегами за чаем. То есть постановка задач должна быть связана с более важными целями. В данном случае это «убрать на столе, оставив только нужные для совещания документы» или «убрать на столе, освободив его от всего лишнего, для чаепития с коллегами».

Ограниченность во времени

При постановке задач очень важны адекватные сроки. Именно от них зависит результат подчиненного. Если вы определите очень большой или, напротив, сжатый период для решения задачи, сотрудник станет работать недостаточно эффективно, понимая, что впереди еще много времени. Другая крайность – он будет стремиться уложиться в ограниченные временные рамки в ущерб качеству.

Постановка задач и контроль выполнения

При постановке задач очень важен и контроль. Но контроль над выполнением заданий в каждом случае должен быть индивидуальным. К примеру, если руководитель не уверен в профессиональной подготовке или ответственности сотрудника, вполне уместен жесткий контроль. Если же он ставит задачу опытному и обязательному работнику, меры жесткого контроля лучше не применять.

Контроль над выполнением заданий руководители ведут тремя способами:

1. Неожиданная проверка работы персонала. Сотрудники выполняют свои трудовые обязанности, зная, что в любое время их могут проверить. Осуществляя контроль, начальник пытается отследить неправильные действия подчиненных. При обнаружении недостатков он или устно делает замечания, или применяет более серьезные дисциплинарные меры. При таком методе контроля руководство не обсуждает с персоналом, как должны быть устранены недоработки. Оно только устанавливает срок, в течение которого нужно все исправить.
2. Редкий контроль над деятельностью специалистов, в особенности тех, кто работает хорошо. При обнаружении недочетов руководство не применяет по отношению к подчиненным никаких мер ответственности, а лишь просит не создавать подобных ситуаций в дальнейшем.
3. Регулярный контроль над работой персонала. Начальство заблаговременно сообщает подчиненным о своих планах и дает возможность подготовиться к контролю. При такой форме контроля руководство интересуется и достижениями, и пробелами, которые, стоит отметить, не наказываются. Начальник, выявляя ошибку, обсуждает ее с сотрудником и говорит, что следует исправить.

Первый вариант контроля довольно жесткий. В некотором роде он подавляет ответственных специалистов и унижает их, становится неким антимотиватором. Работник думает, что руководство ему не доверяет, и начинает сомневаться в своих силах и возможностях. Такой вид контроля уместен только в случае с теми подчиненными, в профессионализме и ответственности которых начальник сомневается.

Второй вариант – иная крайность. Контроль практически не ведется, в нем отсутствует обратная связь. В этом случае сотрудники склонны думать, что работают хорошо, даже если это не так, и часто недооценивают сложность и срочность задач.

Третий способ, пожалуй, самый разумный и оптимальный. Но в некоторых случаях может потребоваться его сочетание с первой формой контроля.

Среди задач контроля выделяют следующие:

• создание у сотрудника положительного эмоционального настроя, ухода от обид, раздражения, ненужного напряжения в работе;
• повышение самооценки специалиста, поскольку руководство относится к нему внимательно, доверительно и уважительно;
• формирование положительного восприятия критики, мотивация сотрудника на более эффективную работу;
• получение обратной связи от подчиненного, так как он может высказать свое мнение по поводу организации и условий деятельности;
• обсуждение с сотрудником, что, в какие сроки и как следует исправить, требуется ли помощь в работе над ошибками.

Существуют определенные правила, следуя которым, вы как руководитель можете сделать контроль более эффективным:

• Регулярный контроль позволяет объективно оценивать положение дел в компании. При этом неожиданных проверок быть не должно.
• Необходимо акцентировать внимание на наиболее значимых параметрах, а не пытаться отслеживать все до мелочей.
• Не применяйте скрытый контроль. Это вызывает у персонала негативные эмоции: лишнее напряжение, обиды, неуверенность в своих силах.
• В процессе контроля выявляйте не только недоработки, но и достижения.
• Все сферы деятельности компании следует контролировать: какие-то в большей, какие-то в меньшей степени.
• Сотрудник непременно должен знать о результатах контроля. Нет смысла выявлять ошибки, если моментально не устранять их после обсуждения.
• Очень важно проводить конструктивные беседы по итогам контроля.
• Необходимо, чтобы по завершении диалога работник делал правильные для себя выводы.

Программа для постановки задач и контроля их выполнения

Basecamp

Basecamp – это продукт, разработанный американской компанией 37signals. Изначально предназначался исключительно для удобного управления задачами персонала.

Благодаря использованию программы, работу в компании можно разделить по проектам с отдельной вкладкой для каждого. На главной странице видны все задачи вместе с обновлениями. У пользователей есть возможность обсуждать планы действий и, если нужно, корректировать информацию. При добавлении новой задачи юзеры могут прикреплять к ней нужные файлы, назначать ответственного за выполнение и определять сроки сдачи.

Программа хорошо подходит для командной работы, так как дает обширные возможности для коллективного решения задач. С ее помощью можно настраивать задачи, планировать деятельность, отслеживать результаты каждого специалиста, контролировать итоги деятельности.

Всю работу в программе делят по трем подразделам – обзор, папки по разделам и отчеты. Текущая деятельность протекает во втором разделе – папки. У пользователя при этом есть возможность самостоятельно определять их местоположение, разделять в зависимости от тематики и т.д. В одну задачу может входить ряд подзадач (папок).

В программе применен японский метод «канбан», согласно которому производство делится на несколько этапов. Всю деятельность компании распределяют по проектам и процессам – так называемым доскам. Слева направо под ними находятся вертикальные колонки (списки задач). На досках расписывается практически все производство – от идеи до момента получения первого дохода. Непосредственно доски делятся на мелкие подзадачи, или карточки.

Система постановки задач состоит из следующих разделов: «Действия» (ознакомление с последними операциями), «Проекты» (список проектов и задач в их рамках), «Вдохновение» (диалоги сотрудников), «Встречи». Есть и дополнительные разделы, помогающие контролировать объемы продаж и текущие траты.

При работе над проектами можно пользоваться всеми известными опциями. При этом удобно привязать данные из других разделов (к примеру, «Вдохновение»). На Podio есть рейтинг задач, но каждый сотрудник может отделять свои от чужих.

Российская программа, созданная Ateve Commercial. Состоит из трех разделов: «Что делать?» (сам список задач), «Кто виноват?» (сроки сдачи и исполнители), «Где все?» (приглашения для участников). Работа ведется по проектам, в которых можно создавать папки, прикреплять файлы, оставлять заметки. Также в ней можно выделять приоритетные задачи.

Специалист, завершивший работу, помечает проект как выполненный. После этого задача в автоматическом режиме отправляется для проверки.

Типичные ошибки руководителей в постановке задач

Ошибка 1. Постановка задачи, не согласованной с заданиями других отделов. Если задача противоречит целям остальных подразделений, последние неизбежно будут сопротивляться. Не стоит создавать в коллективе конфликты на ровном месте.

Ошибка 2. Постановка задачи, идущей вразрез с другими заданиями работника. Нередко бывает так, что руководитель дает подчиненному поручение, первостепенное, по его мнению. Однако у работника есть неотложные текущие дела. В результате ни одну задачу он не выполняет на 100%.

Ошибка 3. Непонятная, некорректная постановка задач. Конечно, осмыслить и декомпозировать задачу – дело работника. Но руководство обязано четко объяснить, какого ожидает результата.

Ошибка 4. Руководитель не разъяснил, почему дал то или иное задание. Одно и то же поручение можно выполнить по-разному. Все зависит от конечной цели. То есть, выполняя задачу, работник должен знать, для чего.

Ошибка 5. Руководитель не убедился, что подчиненный правильно понял задачу. В идеале следует делать так: озвучивать поручение, после чего спрашивать сотрудника, как он его понял. Еще лучше – фиксировать на бумаге.

Ошибка 6. Постановка задачи перед работником без соответствующих навыков и опыта для ее выполнения. Сейчас в компаниях нередко ставят цели «на вырост», предполагающие более высокую профессиональную подготовку того или иного специалиста. Но в этом случае вовсе не факт, что сотрудник справится с заданием успешно.

Ошибка 7. Постановка заведомо недостижимой задачи. Если вас действительно интересует качественны