Московский государственный университет печати. Выбор организационной формы управления Менеджмент формы власти и влияния

О чем пишем: Влияние, лидерство и власть. Формы власти и влияния.

В нашей книге мы описываем деятельность менеджеров (руководителей) и лидеров. Менеджеры получают власть вместе с делегированными им формальной организацией должностными полномочиями. Лидеры обычно приобретают власть за счет собственных способностей. Менеджеры являются группой наемных работников в организациях, на которое возложено выполнение руководящих функций. Лидерами же называют лиц, влияющих на поведение других людей, но при этом лидеры не всегда относятся к числу руководителей. Различия в деятельности менеджеров и лидеров обусловленные самим содержанием их деятельности, поскольку «управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предоставленные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом воздействия одного человека на других членов группы ».

Категории лидерства, власти и влияния связаны между собой, но их нельзя считать взаимозаменяемыми. В менеджменте лидерство рассматривается как способность влиять на отдельных людей или группы для направления их усилий на достижение целей организации . Власти также базируется на воздействии, однако в отличие от лидерства, который является способностью, власть является возможностью влиять на поведение других людей. Предметом изучения менеджмента является установление сущности процессов лидерства и процессов управления, а также исследования таких их составляющих как власть и влияние.

Влиянием называют любое поведение одного человека, который вносит изменения в поведение, отношение или восприятие других людей. Воздействие может иметь различные формы. Иногда он формализуется в виде полученных менеджером полномочий оценивать работу подчиненных, определять размер их вознаграждения или наказывать за совершенные недостатки. Иногда люди могут влиять на других собственным примером, а иногда -собственные идеями. Работа менеджера заключается не просто в обеспечении восприятия человеком определенных идей, а в побуждении человека к активным действиям (общественно полезному труду) в интересах организации. Для того чтобы управленческие воздействия на подчиненных приносили желаемый результат, менеджер должен научиться применять власть и лидерство.

Власть есть возможностью влиять на других людей. Академический словарь украинского языка толкует власть как право и возможность распоряжаться, управлять кем-то или чем-то . Основой власти, как правило, является зависимость одних людей от других. В организациях такая зависимость возникает вследствие контроля руководителя над удовлетворением потребностей и реализацией ожиданий подчиненных ему людей. Если же менеджер не обладает достаточной властью для воздействия на тех, от кого зависит результативность и эффективность его работы, это приводит к невозможности получить ресурсы, необходимые для успешной деятельности организации. Оказываемые организацией полномочия не является гарантией получения менеджером власти над подчиненными. Во-первых, зависимость подчиненного от менеджера не возникает одновременно с приобретением менеджером должностных полномочий, а во-вторых, система связей и взаимоотношений в любой организации является очень сложной. В результате не только подчиненные зависят от менеджеров, но и менеджеры также зависимы от своей среды деятельности – подчиненных, коллег по работе, руководителей высшей ступени, профессиональных союзов, поставщиков, клиентов, конкурентов и государственных органов. Можно утверждать, что зависимость менеджеров от своего рабочего среды является существенной, чем у рядовых работников, вследствие большего уровня ответственности и больших ожиданий о результатах собственной деятельности.

Трудности в управлении могут быть вызваны зависимостью менеджера от людей, которые не являются членами организации, не подчинены ему напрямую или которые не признают права менеджера распоряжаться их деятельностью. Последнее случается в случаях наличия «неформальных лидеров» из числа работников, которые воспринимают формального руководителя как конкурента и угрозу сохранению собственного статуса среди коллег. Даже наличие у лидера возможности влиять на зависимых от него сотрудников организации не гарантирует ему абсолютной власти. Власть всегда будет ограничена объективными законами природы, властью других людей, законом, а также возможностями самой личности, наделенной властными полномочиями.

Каждый умный руководитель должен осознавать относительность и временность предоставленных ему властных полномочий. Власть является крупнейшей иллюзией человека, поэтому чрезмерное увлечение ею может разрушить личность руководителя, привести к потере им тех человеческих качеств, которые в свое время обусловили успех его карьеры. К тому же, чрезмерная категоричность и бескомпромиссность в отношении руководителя к подчиненным нарушает баланс власти. Балансом власти мы называем своеобразный психологический контракт между менеджерами и подчиненными, не фиксируется документально и представляет собой комбинацию убеждений рабочих и работодателей по взаимных ожиданий. Если же менеджер своими действиями ставит под угрозу ожидания работников, то следствием этого становится желание подчиненных продемонстрировать свою власть над руководителем и восстановить нарушенный баланс (рис. 10.3).

Поскольку руководитель зависит от своих подчиненных в вопросах получения достоверной и оперативной информации, обеспечения неформальных контактов с другими людьми, качества выполняемых работ, то подчиненные вполне способны сделать жизнь руководителя невыносимой, а его профессиональные результаты – неудовлетворительными. Осознавая, что подчиненные ему работники тоже наделены властью, умный руководитель старается сохранять баланс взаимоотношений на уровне, который бы обеспечил достижение поставленных целей и не вызывал у подчиненных чувство недовольства и несправедливости.

Даже если члены организации активно не выступают против явного нарушения их прав, это не значит, что недовольство отсутствует – оно трансформируется в скрытые формы и может проявиться в любой неблагоприятный для руководителя момент (принцип «выстрела в спину»). Исследования показывают , что успешные и эффективные руководители никогда не проявляют своей власти в безапелляционной и приказной манере, унижая достоинство других людей. Напротив, менеджер становится настоящим руководителем пятого уровня именно тогда, когда он уделяет внимание реализации совместных (групповых) целей, обеспечивает группу необходимыми ресурсами, оказывает помощь и поддержку членам группы, определяя для каждого из них область ответственности и сферу деятельности. Успешные руководители действуют по формуле «кто хочет быть большим между вами, да будет вашим слугой» – их работа направлена??на раскрытие потенциала сотрудников организации, которое делает организацию более успешной. Руководители пятого уровня никогда не считают успехи организации собственными достижениями – они объясняют это талантом и усилиями других людей, а сами стараются оставаться в тени. И наоборот, такие руководители принимают на себя ответственность за ошибки своих подчиненных как за собственные неудачные решения. Благодаря этому в организациях формируется высокий уровень взаимного доверия и существует низкий уровень конфликтности, а усилия сотрудников максимально направлены на достижение общих целей. История приводит нам много противоположных примеров, когда основной идеей руководителя становится собственная слава и признание другими его уникальных способностей и затраченных усилий. Вести себя таким образом – это вести организацию к краху кратчайшим путем. Там, где превалируют частные интересы и пренебрегают интересами других людей, происходит нарушение одного из фундаментальных принципов руководства, сформулированного Анри Файолем – обеспечение доминирования общественных интересов над личными. Шведский король Карл Великий и французский император Наполеон Бонапарт оставили громкий след в истории, однако доказали собственные страны к нищете и длительного упадка, поставив весь национальный потенциал на службу собственным, довольно призрачным, интересам. Поэтому задачей руководителя должно быть сохранение организации, которую он получил в распоряжение, а также ее развитие в соответствии с условиями внешней среды.

В организациях власть может принимать различные формы, каждая из которых базируется на определенной форме воздействия. Мы рассмотрим классификацию, является наиболее известной в менеджменте :

1. Принудительная власть.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Законная власть.

4. Власть личного примера.

5. Экспертная власть.

Рассмотрим особенности каждой формы власти и соответствующего влияния на подчиненных. Как известно из истории, наиболее древними формами стимулирования подчиненных были методы, известные под общим названием «кнута и пряника». И именно эти методы являются основой двух первых форм власти – «кнут» для принудительной власти, а «пряник» – для власти, основанной на вознаграждении.

Принудительная власть возникает тогда, когда подчиненный убежден в возможности руководителя наказать его таким образом, который помешает удовлетворению актуальной потребности сделает невозможным реализацию личностных ожиданий. Влияние на подчиненного в таком случае происходит из-за страха, который является своеобразной «демонстрацией кнута». Сегодня «кнуты» руководства выглядят решений о лишении премий, отказов в росте или выговоров и предупреждений об увольнении. Все без исключения руководители используют метод воздействия из-за страха, разница заключается лишь в том как они это делают. Вы можете непосредственно угрожать подчиненному увольнением в случае невыполнения работы, а можете растолковать, почему ее невыполнение приведет фирму к убыткам и к сокращению рабочих мест, когда первыми потеряют работу неспособны работники.

Однако широкое применение принудительной власти и влияния из-за страха зачастую не приносит положительных результатов для организации. Причинами этого является отсутствие доверия и чрезвычайно высокие расходы на поддержание такой власти: страх имеет место только тогда, когда для нарушителя существует высокая вероятность быть обнаруженным и наказанным. Это требует создания эффективной системы контроля, или даже нескольких конкурирующих между собой систем, будут контролировать объекты управления и друг друга. Попытки их создания известны и в далекой, и в современной истории. Уголовные наказания сталинских времен по несколькоминутные опоздание на работу для рабочих или «пяти колосках» для крестьян, борьба с «несунами» и ворами в брежневские времена, сегодняшние жесткие санкции за нарушение налогового законодательства не привели к позитивным изменениям в сознании тех людей, которые являются объектом такого рода управленческих воздействий. Единственное, чего можно достичь благодаря запугиванию подчиненных, -Минимальная адекватной производительности труда. В ситуации, когда человека лишают возможностей реализоваться и развиваться на работе (удовлетворять свои потребности высшего уровня), люди ищут этого в других местах. В то же время потраченные ими в процессе работы усилия являются минимально необходимыми для избежания наказания. К тому же, хотя принуждение человека к труду и создает иллюзию силы руководителя и приводит к временному покорения подчиненного, такое принуждение порождает у человека чувство отчужденности, подавленности и страха, которые трансформируются в желание отомстить. В организации это может проявиться в увеличении случаев мошенничества, ухудшении качества продукции и росте текучести кадров.

Особенностью систем управления, применяемые принудительную власть, является их меньше жизнеспособность и возможность существования только в относительно изолированных условиях.

Власть, основанная на вознаграждении, является своеобразной антиномией (противоречием, антитезой) принудительной власти. Если принудительная власть делает акцент на запугивании людей и поддержании в них чувство страха, то власть вознаграждения реализуется на основе положительного подкрепления усилий подчиненных. Работник верит, что в обмен на лояльность и выполнение поручений руководитель удовлетворит актуальную потребность работника или предоставит другое вознаграждение. Использование положительного подкрепления во власти, основанной на вознаграждении, предполагает понимание руководителем основ мотивационных теорий ожиданий и справедливости. Положительным подкреплением может выступать материальное вознаграждение (зарплата, премия, материальная помощь), одобрение поведения работника со стороны руководства, предоставление организацией дополнительных услуг, повышающих качество жизни подчиненного (оплата медицинского страхования, компенсация расходов на отпуск и оздоровление, предоставление служебного жилья, автомобиля и средств связи, помощь в получении образования). Руководители широко применяют власть, основанную на вознаграждении, но она также не является всеобъемлющей. Во-первых, ее ограниченность вызванная привыканием человека к положительным стимулов подкрепление и кратковременного эффекта их действия, во-вторых, руководители ограничены в своих возможностях определять вознаграждение исполнителям политикой фирмы, налоговым законодательством, позицией профсоюзов и имеющимися в организации ресурсами. Следует также помнить, что вознаграждение, одобрительно воспринимается одним человеком, может быть недостаточным для другой. С точки зрения теории справедливости, назначение более высокой награды одним работникам может вызвать ощущение недовольства в других, ослабив влияние руководителя на них. Именно по указанным причинам большинство менеджеров не ограничиваются применением власти, основанной на вознаграждении, и влиянием на основе положительного подкрепления, а применяют комбинацию различных форм власти и различных форм воздействия.

Законная власть является древнейшей из всех форм, ее основы были сформированы в начале создания общественных форм организации жизни людей. Власть становится законной в ситуации, когда участник организации верит в правомерности распоряжений руководителя, то есть в право субъекта управления отдавать приказы и в обязательства объекта управления их выполнять. В случае законной власти влияние руководителей на подчиненных базируется на силе традиции – элементов культуры, которые передаются от поколения к поколению и сохраняющиеся в течение длительного времени. Традиция учит слушаться людей с более высоким социальным статусом – родителей, учителей и старших людей. В организации более высокий статус (обусловленный должности и полномочиями) имеют руководители, поэтому каждый руководитель применяет законную власть и влияние на основе традиции в своей профессиональной деятельности.

Метод воздействия на основе традиции действует не всегда – для этого участник организации должен усвоить те ценности, которые позволят ему поверить в способность руководителя удовлетворять потребности. С точки зрения руководителя полезны культурные нормы, правила и ценности, которые поддерживают традицию подчинения молодых людей старше, а рядовых сотрудников – руководителям, поскольку такие элементы культуры укрепляют полномочия и авторитет лица, наделенного властью. Кроме того, традиция позволяет руководителям не применять каждый раз наказание и вознаграждение за результаты труда, ограничиваясь угрозами и одобрениями. А уже в сознании работников такие угрозы и одобрение, под влиянием традиционных представлений, трансформируются в определенные побуждения к действиям.

С точки зрения работников (рядовых участников организации) традиции являются полезными, поскольку они, как правило, базируются на положительных ожиданиях и предоставляют людям ощущение принадлежности к социальной группе. Другим преимуществом традиции является существование четкой системы разграничения зон ответственности в организации. Человек в таком случае делает лишь то, что делала всегда, а все нестандартные проблемы и вызовы принадлежат к интересам менеджеров. Участники организаций в традиционных системах взаимоотношений реагируют не на людей, а на должности, причем отношения между уровнями иерархии отношения могут быть существенно обезличенные (принцип «король умер – да здравствует король!»).

Законная власть является атрибутом всех формальных организаций, а влияние на основе традиций облегчает взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Однако на наших глазах такое положение меняется и традиционные влияния становятся более шаткими. Причины этого заключаются, во-первых, в стремительных изменениях окружающего мира, когда старые нормы и ценности перестают быть актуальными, а во-вторых, в усложнении отношений между руководителями и подчиненными в результате взаимного изменения ожиданий. Люди все более критично реагируют на различия в декларируемых (формальных) и реальных (скрытых) целях организации, меньше подвержены прощать руководителям их непрофессионализм и нарушения своих прав. К тому же традиции могут быть опасными для организации. Так, культура взяточничества, использования ресурсов организации в личных интересах, пренебрежения к клиентам не могут толеруватися менеджерами и требуют искоренения, часто вместе с носителями таких традиций. Все вышесказанное уменьшает преимущества законной власти и увеличивает спрос на людей, которые способны выходить за пределы стереотипов мышления, создавать новые конкурентные преимущества и реализовывать имеющиеся организационные возможности.

Власть личного примера является построенной на силе личностных качеств руководителя или его способностях.

ПОДІЛИТИСЯ:

Выбирая организационную форму управления проектом, руководство компании должно ответить на два основных вопроса:

· Должны ли участники проекта быть освобождены от их повседневных обязанностей и переведены в отдельное помещение или они должны продолжать находиться на своих рабочих местах, разделяя свое рабочее время между текущими делами и работами по проекту? Другими словами, должны ли работы по проекту быть изолированы от текущего производственного процесса в компании или интегрированы с ним?

· Должна ли организационная структура проекта быть приближена к функциональной структуре организации, либо базироваться на независимой модели?

Обычно выделяют три основных подхода к организации проекта:

· Функциональная структура.

· Матричная структура.

· Проектная структура.

Функциональная и проектная структуры представляют собой два противоположных подхода к организации проекта.

Функциональная структура. Данный подход предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Пакеты работ проекта распределяются между функциональными подразделениями. Руководители подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.

Недостатком данного подхода является то, что менеджеры разных отделов могут иметь различное представление о приоритете того или иного проекта, что может вести к задержке работ отдельными подразделениями.

Отметим, что чисто функциональная организационная структура предприятия на практике часто трансформируется в более адаптивные типы структур, которые могут быть легко модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой компании. В крупных компаниях, например, часто применяется дивизиональная форма организации управления. Основными типами дивизионального подхода к организации управления являются:

· дивизионально-региональная структура,

· дивизионально-продуктовая структура,

· дивизионально-технологическая структура.

Использование дивизиональной структуры управления не избавляет от необходимости специализированной организации управления проектами, хотя и имеет определенные особенности решения данной задачи, связанные со специализацией и относительной независимостью дивизионов.

Проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и

содержание работ изменяются по ходу проекта, команда проекта, имеющая постоянное количество исполнителей, может быть недогружена или перегрежена на определенных стадиях проекта. Кроме того, маловероятно, что руководитель проекта сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок проекта (особенно, если несколько аналогичных проектов выполняются одновременно).

Вообще говоря, оба эти подхода не являются гибкими. Комбинация этих двух структур образует матричную структуру управления, в соответствии с которой исполнители, принадлежащие функциональным отделам, временно выделяются в подчинение менеджера проекта и назначаются на выполнение работ проекта.

Матричная структура. Теоретически все сотрудники организации доступны для выполнения работ проекта. Менеджер проекта имеет возможность более разумно планировать назначение ресурсов на задачи.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

· Слабая матрица.

· Сбалансированная матрица.

· Жесткая матрица.

Слабая матрица. Координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Недостатком подхода является несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий.

Сбалансированная матрица. Менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений. Менеджер проекта отвечает за временные и стоимостные параметры задач. Функциональные менеджеры - за содержание работ и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства).

Жесткая матрица. Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи проекта. Менеджер проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над проектом, но влияние организации на результаты проекта ослабевает.

В общем, матричная форма организации проекта требует более четкой и формализованной системы коммуникаций, контроля и управления.

Основные характеристики управленческих структур, связанных с приведенными выше формами организации, представлены в таблице 3.1.

Если в качестве организационного подхода используется жесткая матрица или проектная структура, перед руководством проекта встает вопрос о размещении команды проекта. Существует два противоположных подхода. Члены команды могут быть полностью изолированы от текущих операций в подразделениях, либо продолжать работать на своих рабочих местах.

Достоинством создания изолированной команды проекта является то, что персонал проекта может полностью концентрироваться на задачах проекта. Недостатком является то, что члены команды, концентрируясь на задачах проекта, теряют видение задач организации в целом, а сотрудники отделов, наоборот, оказываются изолированными от задач проекта и могут потерять к нему интерес.

Те или иные организационные подходы могут быть более эффективны для разных типов проектов. Функциональная структура организации может оказаться эффективной для хорошо структурированных проектов с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями их выполнения, И наоборот, проектная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях их выполнения.

Отметим, что в общем случае, подход к созданию адаптивной организационной структуры может предполагать использование комбинации организационных типов (конгломерата). В различных отделениях компании могут использоваться разные организационные структуры, в зависимости от преобладающего типа выполняемых работ.

Таблица 3.1. Характеристики основных форм организации управления

Характеристики проекта	Форма организации проекта
Функциональная	Слабая матрица	Сбалансированная матрица	Жесткая матрица	Проектная
Власть менеджера проекта	Слабая или отсутствует	Ограниче н-ная, ниже чем У линейных менеджер ов	Средняя, равен по власти с линейными руководителя ми	Высокая, выше чем у линейных менеджеров	Очень высокая или полная
Роль менеджера проекта	Лидер проекта, координатор Частичная загрузка	Координатор проекта, лидер Частичная загрузка	Руководитель проекта, координатор Полная загрузка		Руководитель проекта/ программы Полная загрузка
Процент персонала, полностью задействованного на проекте	нет	0-25%	15-60%	50-95%	85-100%
Администратор проекта

Как показано в разделе 2, планирование обеспечивает руководству и участникам проекта:

понимание целей проекта;

описание работ, которые должны быть выполнены;

основу для получения и назначения ресурсов;

основу для распределения работ между участниками проекта.

Иначе говоря, план проекта обеспечивает структуру для организации работ по проекту. В этом параграфе обсуждаются цели организации управления, показывается отображение трех уровней планирования и контроля (концептуальный, стратегический, оперативный) в соответствующие уровни организации.

Цели организации управления проектом включают:

Обеспечение взаимодействия;

Разделение ролей и ответственностей;

Определение ответственности за принятие решений;

Обеспечение эффективного распределения информации;

Обеспечение гибкости использования ресурсов.

Обеспечение взаимодействия

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

Обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством;

Установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Линейные менеджеры должны обеспечивать проект ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер проекта может быть уверен в доступности необходимых ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач проекта должна быть согласована на основе матрицы ответственности.

Разделение ролей и ответственности

В рамках проекта взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители:

Внутренние и внешние пользователи результатов проекта;

Внутренние и внешние поставщики ресурсов;

Внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т.д.

Для обеспечения эффективного взаимодействия должно быть четко определено:

Кто должен принимать то или иное решение.

Кто выполняет ту или иную работу.

Кто несет ответственность за те или иные управленческие функции.

Кто получает ту или иную информацию.

Уровни ответственности и власти должны быть четко определены не только для постоянных членов проекта, но также и для исполнителей или организаций, поддерживающих проект на отдельных стадиях.

Определение ответственности за принятие решений

Организация проекта включает определение ключевых специалистов, ответственных за принятие решения. Организационная структура проекта должна предусматривать возможность распределения функций принятия решений в соответствии с их природой (например, технические решения принимаются техническими специалистами). Ответственность за принятие решения должна, по возможности, возлагаться и на потенциальных пользователей результатов проекта.

Обеспечение эффективного распределения информации

В некоторых проектах система коммуникаций предполагает рассылку огромного количества информации всем участникам проекта. Избыточные объемы информации ведут в результате к снижению информированности участников проекта. Аналогично, совещания, в которых принимает участие слишком много сотрудников, перестают быть эффективным.

Рассматривая проблему организации коммуникации внутри проекта, руководитель проекта должен:

Стремиться к обеспечению участников проекта лишь необходимой для них информацией в необходимое время;

Определить каналы коммуникации заранее;

Строго контролировать эффективность информационных каналов;

Стремиться к предоставлению информации в оптимальной форме (обобщенные отчеты, графики, таблицы).

Обеспечение гибкости использования ресурсов

Проекты выполняются нередко постоянной командой исполнителей, которая работает в рамках проекта от начала и до конца. В таком случае руководитель проекта ограничен в возможности регулировать количество ресурсов в зависимости от стадии жизненного цикла и объема работ, не может привлечь наиболее квалифицированных специалистов для специфических видов работ.

Организация проекта должна позволять привлекать различные ресурсы на разных стадиях проекта в соответствии со следующими тремя принципами:

Обеспечивать наиболее квалифицированных для данного вида работ специалистов.

Привлекать исполнителей в команду проекта только на период, когда их квалификация необходима.

Обеспечивать точное описание задания для привлекаемых специалистов.

Проекты обычно являются составной частью деятельности более крупных организационных структур. Результаты реализации проектов направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение проекта может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций. Таким образом, организационная структура проекта определяется как его целями и содержанием работ, так и структурами организаций, участвующих в проекте.

В любом случае концепция и организационная структура проекта должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации и структурой организации производства.

В организационной структуре проекта могут быть выделены три основных уровня:

Организация на концептуальном уровне. На данном уровне определяются основные принципы взаимодействия и разъясняется степень участия различных участников проекта, определяются взаимоотношения на уровне компаний, отделов и управленческого аппарата.

Организация на уровне стратегии. На данном уровне определяется ответственность за достижение ключевых вех. Организационными элементами здесь могут быть компании, отделы, ключевые менеджеры.

Организация выполнения работ. На данном уровне определяется ответственность за выполнение отдельных работ, назначаются исполнители и поддерживающие ресурсы.

Управленческие решения, принимаемые на разных организационных уровнях проекта, требуют участия руководства и исполнителей, занимающих соответствующие ступени в организационной структуре компании (см рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Уровни организационной структуры проекта и соответствующие им типы управленческих решений и привлекаемый персонал (адаптировано из ).

Управление на уровне концепции связано с определением целей проекта (параметров продукта) и контролем спецификации и качества конечных результатов. Управление на уровне проекта связано с контролем достижения промежуточных результатов и исполнения шагов по их достижению.

Необходимо отметить, что на разных стадиях проектного цикла роль различных организационных уровней изменяется (см. Рисунок 3.2.).

Рис.3.2. Роль различных уровней организационной структуры проекта в принятии решений на разных стадиях проектного цикла.

На уровне концептуального планирования и управления проектом основную роль играют руководители высшего звена руководства организации, принимающие решения, касающиеся целей и приоритетов проектов, объемов финансирования и ресурсного обеспечения. Данный уровень управления играет ключевую роль на прединвестиционной стадии проекта, когда принимаются решения относительно проекта в целом.

На стадии планирования и запуска проекта управленческие решения касаются стратегии достижения целей проекта и центр руководства перемещается на стратегический организационный уровень.

На стадии реализации проекта основная масса управленческих решений касается оперативного планирования, технической реализации и тактики исполнения задач. Главную роль на стадиях исполнения играет организация работы команды проекта.

Должны ли участники проекта быть освобождены от их повседневных обязанностей и переведены в отдельное помещение или они должны продолжать находиться на своих рабочих местах, разделяя свое рабочее время между текущими делами и работами по проекту? Другими словами, должны ли работы по проекту быть изолированы от текущего производственного процесса в компании или интегрированы с ним?

Должна ли организационная структура проекта быть приближена к функциональной структуре организации, либо базироваться на независимой модели?

Обычно выделяют три основных подхода к организации проекта:

Функциональная структура.

Матричная структура.

Проектная структура.

Функциональная структура. Данный подход предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Пакеты работ проекта распределяются между функциональными подразделениями. Руководители подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.

дивизионально-региональная структура,

дивизионально-продуктовая структура,

дивизионально-технологическая структура.

Проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

Матричная структура. Теоретически все сотрудники организации доступны для выполнения работ проекта. Менеджер проекта имеет возможность более разумно планировать назначение ресурсов на задачи.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

Слабая матрица.

Сбалансированная матрица.

Жесткая матрица.

Слабая матрица. Координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Недостатком подхода является несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий.

Сбалансированная матрица. Менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений. Менеджер проекта отвечает за временные и стоимостные параметры задач. Функциональные менеджеры - за содержание работ и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства).

Жесткая матрица. Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи проекта. Менеджер проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над проектом, но влияние организации на результаты проекта ослабевает.

Таблица 3.1. Характеристики основных форм организации управления

Характеристики проекта	Форма организации проекта
Характеристики проекта	Функциональная	Слабая матрица	Сбалансированная матрица	Жесткая матрица	Проектная
Власть менеджера проекта	Слабая или отсутствует	Ограниче н-ная, ниже чем У линейных менеджер ов	Средняя, равен по власти с линейными руководителя ми	Высокая, выше чем у линейных менеджеров	Очень высокая или полная
Роль менеджера проекта	Лидер проекта, координатор Частичная загрузка	Координатор проекта, лидер Частичная загрузка	Руководитель проекта, координатор Полная загрузка		Руководитель проекта/ программы Полная загрузка
Процент персонала, полностью задействованного на проекте
Администратор проекта

Власть менеджера – возможность держать под своим контролем то, что имеет значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от руководителя и заставит его действовать так, как нужно для цели организации. У руководителя под контролем имеются разные ресурсы, и разное использование этих ресурсов ведет к разным формам власти. Власть – возможность воздействовать на ситуацию или поведение других людей. Влияние – поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей .

Существует пять основных форм или типов власти:принуждение; вознаграждение; власть, знания (экспертная власть, власть компетенции); пример (харизма); традиция. Руководитель может также влиять на подчиненных через разумную веру, убеждение и привлечение их к процессу принятия решений.

Рассмотрим каждый из этих типов власти.

Власть, основанная на принуждении , оказывает влияние на подчиненных через страх. Эта форма власти эффективна, если она подкрепляется системой контроля, которая требует значительных затрат. Недостатком этого типа власти также является то, что у подчиненных может возникнуть снижение удовлетворенности своим трудом.

Власть, основанная на вознаграждении , оказывает влияние на подчиненных через положительные стимулы (повышение зарплаты, премия, льготы и т.д.). Эта форма власти вызывает стремление у подчиненных выполнить свою работу более качественно. Недостатком ее является то, что частое использование такой формы власти невозможно из-за ограниченности ресурсов.

Власть, основанная на традиции , или законная власть осуществляет влияние на подчиненных через привитые культурой ценности ─ традиция учит, что исполнитель обязан подчиняться руководителю. Достоинством этой власти является ее прогнозируемость. Недостаток ее проявляется при чрезмерной спекуляция такой формы власти без учета конкретной ситуации, что может привести к снижению удовлетворенности подчиненных своим трудом.

Власть, основанная на силе примера , или харизме. Эту форму власти люди связывают с динамичными лидерами. Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Можно перечислить некоторые характеристики харизматических личностей: обмен энергией, т.е. возникает впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей; внушительная внешность, т.е. не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; независимость характера, т.е. в своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других; обладание хорошими риторическими способностями. Они умеют говорить и способны к межличностному общению; умение воспринимать восхищение своей личностью, т.е. они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им свое восхищение, не впадая при этом в надменность; достойная и уверенная манера держаться, т.е. они выглядят собранными и владеющими ситуацией. Подчиненный испытывает к руководителю сильную симпатию и стремится копировать его: в поступках, в одежде и т.д.

Экспертная власть или власть, основанная на знаниях, осуществляет влияние через разумную веру. Эта форма власти становится все более актуальной из-за усложнения технологий производства продукции и оказания услуг, а также увеличения размеров организации. Достоинство такой формы власти заключается в быстром влиянии на подчиненного, который уверен в том, что руководитель обладает особой компетенцией в отношении решаемой проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя и считает, что ему можно доверять. Тогда влияние считается разумным, так как решение работника подчиниться является сознательным и логичным. Также достоинством экспертной власти является то, что она не требует материальных затрат. Недостаток проявляется в ее долгом формировании.

Традиционная форма власти ориентирована на людей с активной потребностью в безопасности и принадлежности к группе (организации). Эта форма власти будет действенной, если исполнитель уже усвоил ценности общества, которое поддерживает точку зрения, что подчинение руководителю является желаемым поведением. Достоинство традиционной власти заключается в том, что подчиненный реагирует не на человека, а на должность. Также этот тип власти повышает стабильность функционирования организации, так как поведение подчиненных становится предсказуемым. Недостаток этой формы власти проявляется в том, что если полагаться только на традицию, то это обязательно приведет к проблемам управления персоналом, так как потребности современного человека чаще всего ─ причастность к организации; признание и самоутверждение. Удовлетворение этих потребностей возможно лишь при использовании убеждения и участия.

Убеждение и участие ─ две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству. В условиях, когда способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, современные менеджеры, чтобы стать эффективными, должны совершенствовать свои навыки в этих двух влияниях.

Убеждение ─ передача руководителем своего мнения исполнителю с целью получения у него согласия на проведение каких-либо организационных изменений. Добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель также испытывает потребность в знаниях и авторитете, то сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, и подчиненный ощущает, что к нему перешла доля власти начальника. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания исполнителя, что, сделав так, как желает руководитель, он удовлетворит свою собственную потребность.

Достоинством этого типа власти является то, что выполнение работы человеком, на которого повлиял руководитель путем убеждения, не нужно будет проверять. И более того, он постарается сделать больше минимального уровня, так как он считает, что эти действия помогут ему удовлетворить все его личные потребности.

Недостатком этого типа власти является медленное воздействие и неопределенность. Убеждение требует намного больше времени и усилий, чем другие формы власти. Затем влияние путем убеждения имеет одноразовое воздействие.

Влияние руководителя через участие направлено на людей с активными потребностями высокого уровня: власть; компетентность; успех; самовыражение. Это связано с тем, что люди с такими потребностями усерднее всего работают на ту цель, к формулированию которой они были привлечены.

Достоинством этого типа власти является то, что участие положительно влияет на удовлетворенность работой. В качестве недостатка следует отметить, что успех этого типа власти зависит от ситуации. Существуют ситуации, в которых работники желают ясности, не склонны к индивидуализму и предпочитают жесткий контроль, поэтому они не стремятся участвовать в управлении организацией.

Каждый менеджер должен знать источник своей власти, придерживаться определенного стиля поведения по отношению к своим подчиненным, используя самые разнообразные формы и методы воздействия на них.

Каждая из основ власти менеджера представляет собой определенный вид ресурса (табл. 3). Например, наказание и вознаграждение базируются на материальных ресурсах. Харизматическая и экспертная формы власти подразумевают использование нематериальных ресурсов. Традиционная власть оказывает влияние на поведение исполнителей, используя административный ресурс. А убеждение и участие используют комбинацию определенных видов ресурсов.

Управляя людьми, руководители в разной степени опираются на разные основы власти. В итоге манера руководить одного отличается от руководства другого, т. е. можно говорить о стиле управления. Стиль менеджера – определенная манера поведения руководителя, которая оказывает влияние на подчиненных для достижения цели организации. Стиль управления будет эффективным, если руководитель будет апеллировать к той потребности исполнителя, которая является наиболее активной для него. При этом исполнитель будет считать удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думать, что существует большая вероятность того, что его усилия оправдывают ожидания руководителя.

Таблица 3

Формирование стилей руководства

на основе разных форм власти

«По мнению окружающих, Руководитель проекта – это тот человек, который с помощью девяти женщин может родить ребенка за один месяц» - цитата из Интернета

Часто встречается ситуация, когда от руководителя проекта требуют успешно выполнить проект, не предоставляя достаточных полномочий для достижения цели.
На днях ввязался в теоретический диспут на тему, какие нужны полномочия руководителю проектов (РП) для успешного завершения проекта. Или, точнее, в формулировке, какие полномочия должны быть предоставлены РП в проекте, чтобы не было оправдания "их нехваткой" в случае неудачного завершения.

Ниже я привожу свои мысли, как я вижу ситуацию в теории, и как это чаще всего встречается в моей практике.

Терминология

Для начала следует определиться с ключевой терминологией. Предлагаю использовать терминологию из руководства PMBOK.

Спонсор - лицо (или группа лиц), предоставляющее ресурсы и поддержку для проекта и ответственное за достижение успеха. Устанавливает приоритет проекта в организации; предоставляет ресурсы; утверждает уровень приоритетности ресурсов. Хочу отметить, что, несмотря на то, что в русском языке слово спонсор ассоциируется в первую очередь с деньгами, и что финансирование очень важно для проекта, у спонсора так же есть другие не менее важные обязанности.

Заказчики - лица или организации, которые будут одобрять продукт, услугу
или результат проекта, а также управлять ими. Формируют требования к результатам проекта, принимают и одобряют конечные результаты.

Проектная команда – остальные члены команды, которые выполняют работу по проекту.

Успешный проект – проект, уложившийся в проектный треугольник (сроки, стоимость, содержание), при наличии удовлетворенного результатами заказчика.

Во время проекта основные взаимодействия РП происходят с Заказчиком, Спонсором и Проектной командой (не путать с каналами коммуникаций на проекте, которых намного больше). С этой точки зрения я и буду рассматривать требуемые полномочия для успешного завершения проекта.

Теория полномочий РП (идеальный проект в идеальной компании)

Я вижу следующую картину идеальных полномочий менеджера:

Коммуникационные полномочия

Свободное общение с Заказчиком
У РП должна быть возможность прямого общения с Заказчиком. Наличие таких полномочий существенно упрощает процесс взаимодействия, проведения встреч и эскалаций.

Доступность спонсора
РП должен иметь возможность регулярно общаться со спонсором для отчета о текущем состоянии проекта, и, при необходимости, для эскалации и решения проблем, которые выходят за пределы сферы влияния РП.
Также, зачастую приходится прибегать к помощи Спонсора в части закрытия проекта . Например, чтобы получить последнюю подпись на закрывающих актах (довольно часто это чисто политическая активность, и, к сожалению, в российских реалиях не всегда зависящая от РП).

Организационные полномочия

Участие РП на фазе инициации проекта
Согласование целей проекта при его инициации/старте дает возможность сформулировать, зафиксировать и согласовать цели проекта со всеми заинтересованными лицами (с Заказчиком, Спонсором и проектной командой) на старте проекта.

Project Management Institute (PMI, http://www.pmi.org) настаивает на том, и я всецело поддерживаю эту позицию, чтобы РП привлекался к проекту как можно ранее (фаза инициации). В идеале, до заключения контракта, чтобы можно было оценить реалистичность обещанного заказчику проектного треугольника (сроки, функционал, бюджет).

Чем раньше РП подключается к организации управления проекта, тем больше возможностей он имеет для формирования единого восприятия целей и задач проекта всеми участниками.

Официальное подтверждение статуса РП
Необходимо официальное разрешение (например, в уставе проекта) на привлечение ресурсов на проект. И, что самое важное, от Спонсора требуется официальное согласование приоритетов проекта в рамках организации или портфеля проектов, чтобы линейные руководители (в матричной структуре) не выделяли ресурсы на выполнение задач проекта по остаточному принципу, обосновывая это наличием более важных / срочных проектов.

Полномочия, связанные с командой

Один из ключевых моментов успешного завершения проекта является формирование эффективной команды. Для этого требуется:

Добавление и замена людей на проекте.
Если по каким-либо параметрам сотрудник не вписывается в проектную команду, то у РП должна быть возможность заменить сотрудника или вывести его из проекта. Да, я понимаю, что нужно уметь работать с теми, кто есть, но иногда эффективнее заменить сотрудника, чем тратить на него время, как в долго- так и краткосрочной перспективе.

В этот же пункт я отношу возможность добавления людей на проект . То есть, если РП может обосновать (на фазе планирования проекта, в случае изменения проектного треугольника, или в случае срабатывания риска) зачем нужны еще люди, то их выделят на проект. Ключевая фраза – «если РП может обосновать», так как не всегда добавление новых людей сокращает сроки или увеличивает производительность. К тому же, далеко не всегда есть «лишние люди» в компании, но почему бы и не попытаться:)

Возможность мотивировать людей:

Мотивация, требующая выделения финансовых ресурсов, которая, в свою очередь, делится на:

Финансовая мотивация - премии, оплата сверхурочных/выходных, бонусы…

Косвенно финансовая мотивация - проведение тимбилдингов, обучение, обеспечение более комфортных условий рабочих мест (то есть наличие бюджета на кофеварки, удобные столы/стулья, производительные компьютеры), совместное размещение сотрудников (collocation). В России используется термин "нефинансовая мотивация", хотя мне кажется более подходящим термин - "косвенно финансовая мотивация", так как все это требует финансовых затрат компании так или иначе.

Лидерская мотивация . Наличие тех самых «софт-скилы» руководителя проекта про которые любят рассказывать на различных тренингах – коммуникативные и управленческие навыки (умение убеждать, мотивировать, управлять, находить нужный подход к людям, и разрешать конфликтные ситуации). То есть, присущие хорошему руководителю навыки, которые применяются постоянно.

Практика (как это происходит в реальной жизни):

Все выше изложенное относится к максимально желаемым полномочий, и по каждому пункту я могу сказать, что мне этого не хватало когда-либо в моей проектной деятельности. Не то, чтобы это стало причиной неуспеха проекта, но дополнительные трудности возникали.

Мое стойкое убеждение, что в организациях, предоставляющие все перечисленные полномочия в 100% объеме, проект может быть доведен до конца и без участия РП. Скрам-мастер или вчерашний тим-лид вполне справятся с задачей. Возможно с трудностями, с задержкой сроков или неэффективным использованием ресурсов, но проект вытянут.

К сожалению, или к счастью для РП, в реальности таких организаций не существует. Во всяком случае, мне про такие слышать не приходилось.

Возникает вопрос, что же на самом деле минимально необходимо РП для успешного завершения проекта.

Все перечисленные выше пункты можно разбить на три типа:

Финансовые – которые требуют финансовых вложений
Организационные – которые регламентируются правилами компании
Личностные – которые требуют применения личных навыков РП

В таблице ниже я привожу мое видение разбиения перечисленных полномочий на типы, а также на что, в первую очередь, влияет отсутствие этих полномочий. В последнем столбце я указал, чем, с моей точки зрения, можно компенсировать их отсутствие.

Стоит отметить, что «компенсация» не означает полноценного замещения. Проект может быть таким, что без спонсора и его личных связей не подписать акт (мы работаем в условиях российских реалий) – все зависит от специфики проекта или проектной области.

С другой стороны, необходимость компенсировать отсутствующее полномочие потенциально взваливает на РП дополнительный объем работы. И на компенсацию отсутствия двух-трех полномочий может не хватить времени в сутках.

Таким образом можно сказать, что

есть идеальный список полномочий
есть варианты «как выкрутиться», в случае отсутствия того или иного полномочия
полноценно компенсировать что-то отсутствующее - не получится
универсального списка обязательных полномочий для любого проекта не существует, в виду специфики каждого проекта.
Личные качества РП существенно помогают в успешном завершении проекта.

Поясню последнюю мысль подробнее.

Можно заметить, что у РП есть возможность, в основном, влиять на организационные полномочия. Личностные полномочия (софт-скилы) либо есть, либо нет, и успеть их развить за время проекта - маловероятно. С другой стороны, если они есть, то их никто не может забрать или «запретить» их применять на проекте.

С финансированием тоже очень сложно что-то изменить. Есть определенный бюджет, запланированный на проект, и крайне редко бывает возможность его увеличить при неизменном объеме работ.

Довольно часто удается успешно решить вопрос с отсутствием какого-то полномочия посредством личных качеств РП. Например, договориться со спонсором о выделении 15 минут в неделю, даже если в компании в отношении такой коммуникации «так не принято».

Моя практика этот вывод полностью подтверждает. Неоднократно наблюдал, что более успешными (с точки зрения успешности проектов) менеджерами являются те, кто ходят и требуют, уговаривают, и выпрашивают, стоя над душой. Кто договаривается с линейными руководителями о людях (сам привозил из Праги ящик пива в обмен на участие сильного аналитика на моем проекте).

Кто умудряется уговорить завхоза на более удобные столы/стулья, гарнитуры и телефоны…

Кто выпрашивает лучшие рабочие условия из руководителей, материальные и нематериальные поощрения сотрудникам.

Кто ловит и общается со спонсором о статусе и проблемах проекта (включая перехват спонсора у лифта, чтобы рассказать о насущном, и подключить к решению проблем).

Кто держит заказчика в курсе (даже несмотря на сопротивление со стороны заказчика), подключает его к обсуждению и решению проблем. Добивается, чтобы у всех (заказчика, команды, пользователей) было единое понимание целей и статуса проекта…

В целом, хочу подчеркнуть мысль, что ту самую проактивность , которую мы, руководители проектов, так любим видеть у своих сотрудников – очень полезно включать и у себя самого. Как минимум, это полезно для успеха проекта.

С уважением,
Олег Пономарев, PMP