Схемы неудач

Исследование неудач требует специального подхода и идей. Схема неудачи Кристенсена построена на трех основных идеях исследования (рис. 99).

Первая идея -различия в инновационных стратегиях. Различие между поддерживающими и "подрывными" инновациями принципиально важно, оно носит стратегический характер. Это различие принципиально иное, чем между последовательными и радикальными технологиями. Непонимание, естественно, ведет к неудаче.

Вторая идея - разная скорость прогресса потребления и технологий. Технологический прогресс практически всегда опережает потребности рынка. Соответственно, конкурентоспособность разных технологических подходов может со временем изменяться в разных секторах рынка.

Третья идея - разная политика инвестиций в проекты развития. Непомерно велико влияние на принятие решения об инвестициях в проекты технологического развития потребителей и инвесторов. В отличие от новых компаний в утвердившихся и процветающих компаниях решения об инвестициях определяются предпочтениями потребителей и финансовыми структурами этих компаний.

Рассмотрим эти три идеи несколько подробнее.

Поддерживающие технологии против "подрывных" - первый элемент схемы неудачи. Поддерживающие технологии (а их до 95%) - способствуют совершенствованию продукта. Это новые, иногда радикальные и прорывные, или постепенные (инкрементальные) технологии. Но они все только улучшают качество существующих продуктов в пределах технических характеристик, важных для основных потребителей на главных рынках. Они поддерживают компанию, потребителей, рынок. И они редко становятся причиной падения ведущих компаний.

Но время от времени появляются "подрывные" технологии. Эти технологические инновации содержат принципиально новые подходы. Они сначала дают более низкое качество продукта по основным техническим характеристикам, но затем быстро совершенствуются. Исследования, проведенные Кристенсеном, показывают, что именно "подрывные" технологии предопределили крах ведущих компаний.

Траектории потребностей рынка и совершенствование технологии - второй элемент в схеме неудачи. Потребности потребителей отстают от прогресса технологии. Новые продукты дают потребителям больше, чем им нужно, или то, за что они не готовы платить. "Подрывные" технологии, несовершенные сегодня для основных потребителей, могут завтра оказаться вполне конкурентоспособными.

"Подрывные" технологии и инвестиции - третий и последний элемент в схеме неудачи. Руководство зрелых компаний, ориентируясь на свой успешный опыт реализации проектов поддерживающих инноваций, убеждено, что инвестирование в "подрывные" технологии не является рациональным финансовым решением. Эта точка зрения имеет три источника.

Во-первых, инновационные продукты "подрывных" технологий проще, дешевле и менее прибыльны.

Во-вторых, практика показывает, что обычно "подрывные" технологии вначале внедряются на новых или небольших рынках.

В-третьих, потребителям, приносящим большую часть дохода ведущим компаниям, не нужны "подрывные" технологии - поначалу у них даже нет возможности применять их. Т.е. они не являются "непотребителями" и у них нет состояния, определяемого как "отсутствие возможности приобретения".

Отметим, что "подрывные" технологии вначале интересуют наименее выгодных потребителей рынка. Поэтому большинство компаний почти всегда опаздывает с решением об инвестировании в "подрывные" технологии.

Проверка схемы неудачи

Проблемы "подрывных" технологии и схемы неудач рассматриваются с учетом внутренних и внешних факторов.

Внутренняя обоснованность. На примере анализа истории инноваций в индустрии жестких дисков (там очень много жизненных циклов технологий, они короткие, и можно исследовать их ситуации подобно исследованию генетиками мухи-дрозофилы, жизненный цикл которой равен одному дню), можно сделать ряд выводов.

Во-первых, "подрывные" инновации были технологически просты. Они использовали новую технологию в новой архитектуре и применяли новые продукты в таких приложениях, в которых хранение информации на магнитных дисках раньше было технологически невозможно или экономически неоправданно.

Во-вторых, передовые технологии всегда развивались с одной целью - поддержать траекторию совершенствования качества. Инновации позволяли достичь более высоких технических характеристик (верхний правый угол графика). Они не были "подрывными".

Ведущих производителей совершенствовать свои жесткие диски заставляли потребители. Поэтому поддерживающие технологии не ослабляли положение лидеров.

В-третьих, несмотря на замечательные успехи развитых компаний в передовых поддерживающих технологиях, первыми разрабатывают и внедряют "подрывные" технологии новички, а не лидеры отрасли.

Таким образом, почему предприимчивые, склонные к новаторству, чуткие к нуждам потребителей компании игнорируют или слишком поздно внедряют инновации, имеющие стратегическое значение? Признанные компании в самом деле энергичны, когда речь идет о любых поддерживающих инновациях. Но они, очевидно, в силу своего опыта не могут адекватно действовать, когда речь идет о "подрывных" инноваций - это вне сферы их текущих интересов и даже полномочий.

Внешняя обоснованность. Неудача исследуется на многих примерах, и везде большая роль отводится внешним факторам. Для этого К. Кристенсен исследовал следующие обстоятельства:

Каким способом ведущих производителей тросовых экскаваторов вытеснили с рынка изготовители гидравлических механизмов;

Рис. 99. Структура схемы неудач в реализации проектов развития компаний и система необходимых знаний

• - почему крупнейшие металлургические комбинаты с полным технологическим циклом отступили перед сталелитейными мини-заводами;
• - почему возник успех дискаунтеров, переманивших покупателей у традиционных универмагов с полным спектром обслуживания;
• - значение "подрывных" технологий в производстве жестких дисков и принтеров;
• - что обусловило бурный рост рынка персональных компьютеров;
• - как компании-новички использовали "подрывные" технологии при производстве мотоциклов и микросхем в борьбе с признанными лидерами рынка;
• - как и почему компьютерные компании пали жертвами "подрывных" технологий;
• - почему сложилось такое положение в бухгалтерском программном обеспечении, а также в производстве инсулина.

В целом во всех этих ситуациях представлена мощная, проверенная схема "подрывных" технологий и механизмов, из-за которых ведущие, хорошо управляемые компании сдают лидирующие позиции на рынке.

А вы, друзья, как ни садитесь,
Все в музыканты не годитесь
И. Крылов

С легкой руки президента про инновации в России говорят повсюду. Все сейчас озадачены только одним – сделать нашу экономику «инновационной». А она, зараза, так сопротивляется, что дальше некуда. Правда есть и «положительные» стороны. Согласно мнению экспертов ИННОПРОМА , сфера оборонного НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) в России по степени коррупции конкурирует со строительством дорог и недвижимости, а на «откаты» из денег гособоронзаказа уходит половина.

Причины недостаточной успешности инноваций в России

Я считаю, что существует три основные причины:

• низкий уровень инновационной «зрелости»;
• отсутствие потребности у российского бизнеса в инновациях;
• потеря инновационной культуры (расцвет которой пришелся на 70-80 гг. прошлого века).

На чем основано это мнение?

Для начала давайте попробуем разобраться, что такое инновационный менеджмент и какие бывают инновации. Начнем с того что, инновации бывают двух типов –

1. Технические:

• новый продукт;
• новый процесс.

2. Управленческие (организационные).

Инновации могут быть основаны на интеграции технологий или на прорывных технологиях. Кроме того, инновации делят по степени их влияния на уровни:

• компания;
• страна;

Критериев того, что считать инноваций, выработано много. Мне больше всего нравится следующий: «Инновационным является продукт (процесс), который не имеет сейчас конкурентов и является новым для данного рынка». Новая упаковка для конфет будет инновацией, если она сделана из материала, который не позволяет конфете портиться пять лет (пример гипотетический). Часто инновационный продукт создает новый класс потребителей, которого раньше вообще не было. Классический пример такого продукта − iPhone.

Что влияет на успешность создания и внедрения инноваций?

Теория утверждает: «Нестабильность рынка и необходимость роста приводит к стимулированию разработки и внедрения инноваций компаниями».Предположим, ваша компания осознала необходимость внедрения инноваций. Что же надо делать, чтобы в компании успешно развивались инновации? Ответы на этот вопрос дает инновационный аудит. Инновационный аудит рассматривает ключевые факторы, характеризующие сильные и слабые стороны, определяет и идентифицирует пути развития инноваций в компаниях.

Ключевыми движущими силами для инновации в компании являются две – техническая и инновационная культура.

Техническая это:

• связь стратегии и инноваций;
• наличие портфолио инноваций;
• оценка процесса исследований;
• внедрение инноваций;
• связь с продажами;
• система показателей для инноваций;
• инфраструктура.

Инновационная культура это:

• желание инноваций;
• креативность;
• доверие;
• лидерство;
• образ мышления;
• взаимоотношения внутри компании;
• общая атмосфера.

Структуру анализа этих сил можно увидеть на схеме, приведенной на рисунке.1 и используемой при проведении аудита.

Рис. 1 . The innovative Organization AuditCheckmap

Основными «субъектами» анализа являются следующие группы:

• Implementing People (IP) –представляют кого-то (или группу), кто решает поставленные задачи (R&D, финансы, производство и т.п.). Они намеренно четко не определены и ставятся в центр, как начальная точка для инновационного аудита. Выберите группу, которую вы собираетесь исследовать, − они и есть ваша IP.
• Internal Customers (IC) – это те, с кем IP взаимодействуют на постоянной основе.
• External Customers (EC) – это внешние потребители, пользователи, клиенты. Это те, кому вы предоставляете сервис или кто покупает ваш продукт.

Традиционно большинство метрик для измерения инновационной эффективности основывались на технических показателях, финансовых (ROI, прибыль и т.п.) или на оценке числа полученных патентов. Для оценки уровня инновационной зрелости компаний обычно используется модель, приведенная ниже (рис.2).

Рис. 2 Модель инновационной зрелости

В последнее время большинство компаний осознали, что показатели, характеризующие инновационную культуру, часто имеют более важное значение, чем технические. Анализ структуры типового опросника инновационного аудита показывает, что большая часть из 50 вопросов относится к области инновационной культуры.

• лидерство;
• креативность и генерация идей;
• цели, метрики, стратегия;
• управление персоналом;
• этика и ценности;
• организационная культура;
• бюрократия.

И только небольшая часть к области технической культуры:

• ресурсы;
• разработка новых проектов;
• потребность в инновации у рынка (для вашего сегмента);
• опыт инноваций.

По результатам инновационного аудита обычно разрабатывается мастер план, структура которого приведена на рисунке 3.

Рис. 3 Инновационный мастер план.

Этот мастер план отвечает на простые вопросы

• почему (стратегия);
• что (портфель);
• как (процесс инноваций);
• кто (культура);
• чем (инфраструктура).

Что же такое управление инновациями?

Управление инновациями – искусство, сочетающее в себе знание предметной области, в которой реализуются проекты, навыки руководства высоко рискованными проектами, а также умение собрать команду и сплотить ее вокруг общей идеи.

Инновационный менеджмент включает в себя:

• Стратегическое планирование инноваций. Это информация об инновациях в компании, то, как используются технологии для повышения эффективности деятельности через систему ключевых показателей.
• Креативность и управление идеями. Стимулирование идей, востребованных потребителями. Поскольку эти идеи охватывают области новых продуктов, сервисов и процессов, то в их разработку должны быть вовлечены все сотрудники.
• Портфельный менеджмент. Как правило, возможны различные пути реализации прекрасных идей. Но ресурсы всегда ограничены, так что требуется определить приоритеты при внедрении. Успешные компании обычно имеют сбалансированный портфель инноваций, включающий инновационные продукты, сервисы и процессы
• Управление проектами. Способность быстрой реализации прекрасной идеи в конечный продукт − это главное. Высокая скорость выхода на рынок, высокое качество, приемлемый уровень расходов − это типичные цели для компании.
• Управление персоналом. В основании всех усилий инновационного менеджмента лежит необходимость создания культуры, в которой все сотрудники от рядовых до топ менеджеров заинтересованы в развитие инноваций.

Кто такие менеджеры по инновациям?

Обычно от менеджера по инновациям в западных компаниях требуется (salary.com):

• опыт работы от пяти лет в рамках функций (обычно Маркетинг, R&D, производство);
• опыт разработки новых продуктов. Возможность увидеть «картину целиком», быть креативным и работать на стратегическом уровне;
• опыт управления бюджетом и наличие финансово успешных проектов в прошлом;
• стратегическое мышление и лидерство в кросс функциональном окружении;
• сильные коммуникационные навыки. Превосходные навыки построения отношений. Сильная ориентация на результат;
• креативность при решении проблем;
• инициативность и взятие на себя ответственности при предложении новых продуктов.

Менеджер по инновациям – это, прежде всего, лидер, а не просто менеджер, управляющий определенным процессом. Именно поэтому так много внимания уделяется коммуникационным навыкам, креативности, умению мыслить стратегически.

Проанализируем ситуацию с инновациями в России

Начнем с уровня зрелости инновационного процесса. Я думаю, что все согласятся, что Россия находится на первом уровне, который характеризуется (см. рис.2) отдельными героическими попытками внедрить инновации и отсутствием формальных процедур.

Одним из показателей, подтверждающим этот тезис, может служить потребность рынка труда России в инновационных менеджерах. Она не превышает ста человек за год (оценка по числу вакансий на HH.ru), а если зайти на американский сайт salary.com, то потребность американского рынка труда на текущий момент составляет более 50 тыс. менеджеров по инновациям.

Кто-то может сказать ничего страшного, часто у нас эту роль играют менеджеры по развитию бизнеса. Есть только одно но − 90% менеджеров по развитию бизнеса вообще не владеет методологией внедрения инноваций, и, кроме того, большая часть из них ориентирована не на инновации, а на постепенное улучшение продукта или увеличение доли рынка.

Однако представим себе ситуацию, что завтра в России появится 50 тысяч менеджеров по инновациям. В конце концов, менеджеры это всего лишь инструмент, и его можно купить на рынке (например, американском) Что изменится? Ровным счетом ничего!

Причина – отсутствие потребности у бизнеса в инновациях. И правительство может заклинать сколько угодно, что нам нужны инновации, пока бизнес сам не поймет (или его экономически заставят понять или стимулируют к этому), что они ему нужны.

Есть еще одна системная проблема. Если вспомнить времена СССР, то там движущей силой при разработке инноваций выступали потребности оборонной промышленности. Была создана система отраслевой науки. И даже уважаемая Академия наук в качестве реального заказчика имела оборонное ведомство. Были сформированы такие важнейшие компоненты инновационного менеджмента как стратегическое планирование и управление портфелем инноваций. Сегодня этот опыт, похоже, утрачен, если не совсем, но в значительной мере. А об инновациях, которые могут прийти из оборонки в гражданские отрасли, похоже, можно забыть, скорее уже наоборот. И здесь я не буду приводить печальные цифры по снижению уровню затрат на НИОКР в России по сравнению с развитыми странами, потому что в текущей ситуации отнюдь не финансирование определяет успех в этой области.

Третья проблема – за последние 20 лет в России практически утрачена инновационная культура, которая в значительной степени определяет успешность инновационного процесса, И эту проблему невозможно решить в одночасье.

Что же мы потеряли?

• желание инноваций;
• креативность;
• доверие;
• лидерство;
• образ мышления;
• общая атмосфера;
• квалифицированный персонал.

Это не вернуть мгновенно, даже если залить всю оборонку деньгами. А без этой компоненты инновационный процесс невозможен! С грустью вспоминаю слова моей коллеги, являющейся советником первого лица в одном очень уважаемом наукоемком ведомстве, о руководителях отраслевой науки: «Андрей, ты понимаешь, они так долго сидели без денег, что да, сейчас, конечно воруют, но кроме них вообще никто ничего сделать не может».

Давайте посмотрим на проблему НИОКР в оборонном комплексе именно с этой стороны. За редким исключением большинство институтов и предприятий разработчиков утратило инновационную культуру. Зато приобрело культуру «освоения бюджета». Наибольшие потери понесла отраслевая наука в Москве. Причины этого просты – рыночная конкуренция. В Москве слишком много других возможностей и зарплата в 15-20 тыс. рублей не может привлечь таланты в науку. А наиболее талантливая часть поколения от 35 до 50 лет практически покинуло науку или сменило страну проживания.

По собственному опыту управления НИОКР могу сказать, что сегодняшний подход бизнеса к инновациям, как правило, предусматривает внедрение технологий, уже освоенных на Западе и не применявшихся в России, а не разработку принципиально новых технологий и продуктов.

Но как же быть с инновациями? А они будут; по своему опыту могу сказать, как только появляется реальный запрос на инновации, то находятся и инновационные менеджеры, и талантливые ученые, и деньги для реализации проектов, появляется инфраструктура. Необходимо желание бизнеса, и ответы на вопросы

• почему (стратегия);
• что (портфель инноваций);
• как (процесс инноваций);
• кто (персонал).

появляются достаточно быстро.

Приведу простейший кейс из практики одной из сырьевых компаний. Был заказ – создать R&D центр для исследований по перспективным тематикам.

• Шаг первый − есть решение о создание и определен Менеджер по инновациям (директор центра).
• Шаг второй − менеджер по инновациям формирует перечень тем для исследований, в компании проходит оценка перспективности направлений.
• Шаг третий − под эту программу реконструируется здание и оборудуют необходимым оборудованием (цикл полтора года).
• Шаг четвертый − параллельно формируются исследовательские группы по темам, во главе групп стоят российские ученые, в том числе имевшие опыт работы на западе и имеющие научный задел по выбранным тематикам.
• Шаг пятый − центр начинает реализовывать программу НИОКР.
• Шаг шестой − в компании начинается внедрение первых технологий (через три года с момента решения о создание центра.

В результате имеем современный R&D центр, с инновационной корпоративной культурой, готовый к решению прорывных задач.

Финал истории. Происходит смена собственника, исчезает запрос на инновации от нового владельца, сворачиваются проекты, уходит ключевой персонал, бизнеса из инновационного превращается в девелоперский.

Этот кейс лишь подтверждает, что развитие инноваций в России возможно, только делать это надо не путем накачивания деньгами (что безусловно важно), а путем грамотного управления инновационным процессом и формирования инновационной культуры.

Фото: Ludovic Charlet на Unsplash

Как объяснить, почему руководитель на пике успеха неожиданно убеждает коллег и всю компанию рискнуть, совершить массу ошибок и пережить новые неудачи?

В мае, только-только заняв кресло CEO Coca-Cola, Джеймс Куинси призвал рядовых менеджеров избавиться от страха неудач, преследовавшего компанию со времен «Новой колы» - фиаско, постигшего компанию много лет тому назад. «Если мы не совершаем ошибок, - убеждал он подчиненных, - значит, мы плохо стараемся».

В июне, именно в момент наивысшего успеха в работе с подписчиками, Рид Хастингс, основатель компании Netflix, высказал опасение, что в ее суперпопулярном потоковом сервисе предлагается слишком много популярных шоу и при этом слишком мало новых убирается из проката. «В настоящий момент достигнутая нами результативность слишком высока, - заявил он, выступая на технологической конференции. - Нужно рискнуть и решиться на сумасшедший поступок - повысить уровень отказов в целом».

Даже CEO Amazon Джефф Безос, возможно, самый успешный предприниматель в мире, с присущей ему прямотой заявляет, что успешный рост и инновации основаны на неудачах, пережитых его компанией. «Когда ставки в игре высоки, надо рискнуть и решиться на эксперимент, - объяснял он вскоре после того, как Amazon купила компанию Whole Foods. - И если вы решили рискнуть, то вы не можете знать заранее, получится у вас или нет. Эксперименты по самой своей природе чреваты неудачами. Но победитель получает все, а пара крупных успехов с лихвой компенсирует десятки провалов».

Призывы этих выдающихся топ-менеджеров просты для понимания, но для большинства из нас вряд ли осуществимы. Не могу назвать точное число лидеров бизнеса, с которыми я беседовал, или организаций, которые я посетил, - все они признают значимость инноваций и творческого подхода. И при этом многие из них испытывают настоящий страх совершить ошибку, допустить оплошность или испытать разочарование. И чем сильнее страх, тем меньше инноваций и креативности. Кто боится неудачи, тот не способен учиться. И пока у людей и организаций не выработается способность учиться так быстро, как меняется мир, они вообще не смогут расти и развиваться.

Так как же совершать ошибки правильно? Есть ли способы, позволяющие организациям и отдельным лицам обнаруживать столь необходимую связь между маленькой неудачей и крупным успехом? В женском гуманитарном колледже Смит штата Массачусетс для студентов разработали учебный курс «Не бойтесь ошибок» (Failing Well), который неплохо было бы пройти каждому из нас. «Мы учим тому, что неудача - это не поломка в системе, а ее свойство - не ошибка, а элемент обучения», - разъясняет куратор курса Рэйчел Симмонс в статье New York Times . Действительно, студенты ее курса получают «Сертификат неудачи», удостоверяющий, что «настоящим документом они уполномочены потерпеть неудачу» в отношениях, проектах, испытаниях и любой другой деятельности, которая представляется чрезвычайно важной, и «при этом остаются достойными и совершенно превосходными личностями». Студенты, способные пережить неудачу, сильнее и смелее тех, кто ждет от жизни постоянного совершенства и безупречной отдачи.

Вот перед нами пример из деловой сферы. Патрик Дойл, который руководит компанией Domino’s Pizza с 2010 года, седьмой год подряд демонстрирует выдающиеся достижения, достойные самого успешного руководителя в любой сфере деятельности. При этом он уверяет, что все успехи его компании основаны на ее готовности столкнуться с вероятными ошибками и оплошностями. В своей презентации для других CEO Дойл описывает две самые большие трудности, стоящие на пути компаний и отдельных предпринимателей, характеризующие их отношение к возможным неудачам. Первая сложность состоит в том, что он называет «предчувствием неудачи»: многие предприниматели с новыми идеями принимают решение не делать ничего для их реализации, потому что боятся неудач, которые могут поставить крест на их карьере. Вторая трудность - преодолеть то, что он называет «неприятием потери»: принимая решения, люди выбирают стратегию «играть, чтобы не проиграть», а не «играть, чтобы выиграть», просто потому что для большинства из нас «боль потери гораздо сильнее удовольствия от победы».

Неудача не фатальна, она заряжает энергией и создает предпосылки успеха, утверждает Дойл. Вот почему он назвал свою презентацию «Неудача – это вариант» с явной отсылкой к фильму «Аполлон-13». И это, возможно, самый важный урок для всех. Просто спросите Рида Хастингса, Джеффа Безоса или нового CEO Coca-Cola: не бывает обучения без ошибок, а без неудач не добьешься успеха.

Особое внимание должно уделяться анализу складывающейся ситуации после поступления товара на рынок, который может внести свои коррективы в оценку новшества. И эта оценка оказывается совершенно не такой, какую предполагали специалисты предприятия: реальный рынок для продукции оказался другим, потребители также были иными, а продукция использовалась не так, как предполагалось первоначально. Например, Компания «3М» не видела, что липкая лента, разработанная ею для промышленности, найдет колоссальное количество применений дома, в быту и в конторе, став скотчем 4,с.133-134.

В таких случаях предприятия обязаны срочно проанализировать неудачу и - самое главное - оценить появившиеся возможности на рынке. Если этого не будет сделано, то новую ситуацию используют конкуренты.

В исследованиях и опросах , посвященных реализации нововведений большинство ученых и практиков отмечают факторы успеха и провала нововведений на рынке (табл.3).

Таблица 3

Ключевые факторы успешности и провала реализуемых инноваций

В инновационных организациях существует систематическая процедура создания новых изделий, т.е. инновациями управляют, они становятся повторяющимся и привычным процессом, который обеспечивает выдачу творческих и новаторских изделий и услуг на постоянной основе.

Факторы успеха у всех новаторских организаций следующие :

Превосходный товар : товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупателю дополнительные преимущества.

Глобальная концепция товара : замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на мировой рынок.

Сильная маркетинговая ориентация : направленность разработки на рынок и клиента.

Интенсивный первичный анализ : еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовые ресурсы на углубленное технико-экономическое обоснование.

Стратегия нового изделия определяет план действий, т.е. каким образом компания планирует осуществить данный проект, перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, набора свойств и позиционирования товара.

Межфункциональная координация : новый товар – дело всей фирмы; нужно организовать унифицированную систему обмена информацией «НИОКР – Производство – Маркетинг».

Структурированный план освоения : переход от намеченного позиционирования продукта на рынке к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.

Поддержка руководства : вместо прямого вмешательства осуществляется особая поддержка инновации.

Использование синергии : реализовать сильные стороны, используя соединение технологического и коммерческого эффектов.

Предварительный отбор : успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценки облегчают решение «принять/отвергнуть».

Контроль за ходом разработки .

Доступ к ресурсам : для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не как издержки.

Роль фактора времени : быстрый приход на рынок – это источник конкурентного преимущества, но эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.

Многоступенчатая процедура : поэтапное проведение оценки будущих инноваций в ходе реализации проектов.

В России термин «инновация» ассоциируется с новыми научными результатами и техническими достижениями. Опыт западных стран конца ХХ века считает инновацией идеи и технические проекты, которые не только превратились в продукты или услуги, но и утвердились на рынке. С этого времени инновации приобретают экономическое и социальное содержание.

Таким образом, инновация – это экономический и социальный термин, соответственно, и критерием инновации являются изменения в экономической и социальной среде 1, с.116-117.

Изменения, как следствие появления инноваций, позволяют обществу тратить имеющиеся ресурсы более эффективно, чем в предыдущие периоды. А в последующем общество будет их использовать еще эффективнее, чем сегодня. За счет инноваций лучше и дешевле удовлетворяются обычные потребности людей. В то же время появляются товары и услуги, удовлетворяющие новые потребности, которые человечество и не осознавало, т.е. инновации создают новое богатство.

Социальное неравенство, которое в настоящее время имеет место в нашей стране, не может опровергать это заключение. Неравенство является следствием посредственного государственного управления, не использующего возможности экономического развития и позволяющего действовать негативным процессам в стране.

Инновации создают и потенциал действия. Появление и широчайшее применение компьютеров в разных сферах деятельности коренным образом изменило рабочие процессы и быт людей. Более того, всеобщая компьютеризация и развитие сетей передачи информации явились одним из решающих признаков (факторов) перехода человечества к постиндустриальному информационному обществу, которое определяет дальнейшее его развитие. Б.Гейтс утверждает: «В ближайшие 10 лет бизнес изменится сильнее, чем за предыдущие пятьдесят» 3,с.12.

Принципиальным при создании инновации является ее обособление от текущей деятельности предприятия. Наличие общего руководства производством и инновационной деятельностью, как это показала отечественная и зарубежная практика, лишает предприятие будущего. Руководитель в этом случае всегда отдает предпочтение текущим делам, т.к. они обеспечивают поступление средств от реализации продукции. Поэтому организационным принципом для инновационной деятельности является создание группы или команды, как автономного подразделения. Она должна действовать вне существующей структуры управления текущим производством.

Точно так же и финансы, предназначенные для инновационной деятельности, должны быть выделены и не должны включаться в общую смету производства. Это связано с тем, что средства на разработку новой продукции – это в явном виде затраты, не дающие сегодня отдачи, и всегда будет желание руководителей их сократить.

Инновационная деятельность также должна финансироваться самостоятельно. Более того, необходимые средства на реализацию проекта обязательно резервируются, иначе в нужный момент их может не оказаться и реализация проекта затормозится. В конечном счете это может привести к потере конкурентоспособности предприятия.

То, что дается слишком легко, мы почти не ценим. Ценно то, что дорого дается. Небо умеет назначать правильную цену своим благам.

Томас Пейн

1-ой и основной причиной провала инноваций в американских компаниях выделяют - отсутствие энтузиаста . Понятно, что в крупных компаниях разработками занимается целая группа ученых, редко выступающая инициатором этих исследований. То есть там спускается задача сверху, над которой в последствии трудиться проектная команда. Так вот, согласно их данным в 99,9% случаев, если идея пришла не от конкретного разработчика-новатора, или такой лидер-энтузиаст не образуется в команде после постановки задачи сверху, то - разработка обречена на провал.

Здесь впору задуматься о наших российских безумных изобретателях, носящихся с очумелыми глазами в поисках поддержки. У них их не хватает, а у нас их завались. Так почему же США выдает патентов на изобретения аж в 15 раз больше, чем любая другая страна в мире? Тут сразу возникает сердоболие и желания изо всех сил помочь нашим «Кулибиным» осуществить их мечту. Но это до тех пор, пока не доходишь до причины №2

2-я причина неудач исследований - перефинансирование ! Нет вы слышите!? 86% инновационных проектов так и не были доведены до ума, потому что в них вкладывали чересчур много денег. Вот это было для меня совсем не очевидно. Получается, что наши полуголодные изобретатели будут гораздо эффективнее, если будут делать это все на коленках и без денег.

В журнале даже приведен график, показывающий обратную корреляцию объема финансирования и выхода конечного продукта. Вы понимаете!? Ни слабую корреляцию, ни отсутствие таковой, а обратную!

Я конечно и сам придерживаюсь мнения, что деньги на начальном этапе бизнеса только мешают. Но вот, в случае изобретательства… для меня странный разворот.

3-я причина фиаско - отсутствие работы с конечным пользователем . Здесь для меня все практически очевидно, но над своими знакомыми инноваторами в очередной раз поглумился. Обычно среди таких людей (по крайней мере среди моих знакомых) водиться, что раскрывать тайну того над чем трудишься - it’s forbidden.

Ну, так вот, америкосы говорят, что в 82% случаев инновации ведут к провалу, если:

• не было опроса конечных пользователей;
• опрашивалась слишком маленькая фокус-группа;
• исследования были небольшими и разовыми;
• игнорировались пожелания будущих потребителей;
• неверно интерпретировались ответы участников опроса.

А достаточно один раз побывать на слете инноваторов, чтобы увидеть, что это закрытые в себе «ботаники», которые с родной мамой не разговаривают, не то, что с будущими потребителями.

4-я причина убыточности инновационных изысканий - следование заранее выбранной концепции . Здесь для меня правда спорный момент, но исследователи говорят, что в 69% разработки проваливались, из-за того, что исследовали отказывались:

• сменить парадигму;
• сойти с намеченного плана;
• внести существенные изменения в разрабатываемый продукт.

Почему не очевидно, потому что на моем опыте, как раз те изобретатели, которые шли до конца, не слушая никого, и веря в гениальность своих мыслей, реально добивались хороших результатов. А те, что метались из стороны в сторону, так и оставались с «воздухом» в руках.

5-я причина для меня тоже необычная - большой коллектив . Здесь также, как в случае с перефинансированием, они вывели обратную зависимость размера коллектива и удачности изобретений. И приводят аргумент, что в 61% случаев именно большой коллектив (а большой по их мнению, это все что больше 1 человека) приводит к провалу разработок.

Тут опять в пору задуматься о пользе бизнес-инкубаторов и прочих аналогичных тусовок. Получается, что одиночки гораздо более результативны, нежели их творческие союзы.

В журнале даже приведена статистика, согласно которой 1 изобретатель обеспечивает примерно в 4 раза больше инноваций на каждый 1$, вложенный в научные исследования и разработки, чем средние коллективы из 5 человек, и примерно в 24 раза больше чем проектные группы численностью более 50 сотрудников.

6-я причина не была для меня открытием - это потенциал рынка (56% - тупиковости разработок). А 7-я - экономика проекта (54% - нежизнеспособности инноваций).

Не было открытием их значимость, но было удивление, что они существенно уступают место:

• наличию «чемпиона-фанатика» проекта;
• перефинансированию;
• большому коллективу.