Организационный климат включает следующие аспекты. Организационный климат организации. Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям

Организационный Климат Организационный климат - набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональные состояния ее членов. Для описания организационного климата используются следующие параметры

Психологический словарь . 2000 .

Смотреть что такое "Организационный Климат" в других словарях:

Климат - получить на Академике активный купон 220 Вольт или выгодно климат купить по низкой цене на распродаже в 220 Вольт

О. к. относится к характеристикам орг ции в том виде, как они воспринимается ее членами. Т. о., климат это итоговая сумма совместных организационных перцепций. Это субъективное понятие, к рое м. б. не связано с действительными качествами орг ции … Психологическая энциклопедия

Климат социально-психологический - [от греч. klima наклон] интегральная характеристика системы межличностных отношений в группе, отражающая комплекс решающих психологических условий, которые либо обеспечивают, либо препятствуют успешному протеканию процессов группообразования и… …

КЛИМАТ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ - (от греч. klima (klimatos) – наклон) – интегральная характеристика актуальной организационной среды, ее относительно устойчивое качество, которое: а) чувствуется членами этой организации, б) влияет на их поведение, в) м. б. описано по ряду… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

В исслед. М.д.о. главное внимание обычно уделяется двум основным параметрам: мотивации труда и удовлетворенности работой. В результате исслед. мотивации труда было создано несколько теорий, повлиявших на управление орг циями. В исслед.… … Психологическая энциклопедия

Организационно-деятельностная психологическая концепция управления - Разработана в 1980 1982 г.г. проф. А.М. Столяренко. Ее приоритеты – человек в системе управления, социальные цели, ценности, психология организации управления и организационного климата, психологические механизмы самоорганизации деятельности… …

Когда консультант помогает орг ции измениться, ему необходимо понимать, что орг ция это высокоорганизованная система, способная приспосабливаться и меняться, обладающая собственной жизнедеятельностью, более сложной, чем жизнедеятельность людей… … Психологическая энциклопедия

О. п. имеет целью повышение производительности труда и удовлетворенности работой в различных орг циях. Эта дисциплина изучает широкий круг тем: от мотивации труда, морального духа сотрудников и продуктивности их работы до лидерства (руководства)… … Психологическая энциклопедия

Несмотря на то что первый классический эксперимент по С. л. был проведен Левиным, Липпиттом и Уайтом еще в 1939 г., большая часть исслед. лидерства в период 1940 х г. была связана с выявлением индивидуальных черт, к рые позволяли бы… … Психологическая энциклопедия

Стресс руководителей полиции - В условиях полувоенной природы полицейских сил существуют управленческие стрессы, связанные деятельностью в иерархической системе управления с относительно жесткими линиями коммуникации, идущими, главным образом, сверху вниз. Выделяются четыре… … Энциклопедия современной юридической психологии

КУРОРТОЛОГИЯ - (от нем. Kurort лечебное место и греч. logos наука), новый термин, введенный впервые в СССР. К. изучает целебные факторы лечебных местностей, их влияние на здоровый и больной организмы и разрабатывает методы их наиболее эффективного использования … Большая медицинская энциклопедия

Книги

• , Рольф ван Дик. Проблема преданности и взаимосвязи действий сотрудников с целями организации - ключевая в организационной психологии. Корпоративный имидж, система обслуживанияклиентов, организационный климат…
• Преданность и идентификация с организацией , Рольф ван Дик. Проблема преданности и взаимосвязи действий сотрудников с целями организации -ключевая в организационной психологии. Корпоративный имидж, система обслуживания клиентов, организационный климат…

^ Организационный климат.

Организационный климат – особое интегрирующее свойство организации, определяющее степень привлекательности пребывания в организации для сотрудников, эмоциональная составляющая организационной культуры.

Организационный климат включает следующие аспекты:

• Отношение сотрудников друг к другу;
• Отношение к труду (удовлетворенность, заинтересованность и т.п.)
• Отношение к руководству (стиль, методы, требования, взаимопонимание, уважение и т.д.).
• Отношение к организации (лояльность, поддержание имиджа и т.п.), в том числе к организационным требованиям, как формальным – дисциплинарный климат, так и неформальным – моральный климат.

Организационный климат складывается из социально-психологического климата отдельных групп и подразделений и эмоциональных особенностей отношения групп друг к другу.

Климат может быть благоприятным и неблагоприятным.

Климат часто рассматривается как эмоциональная составляющая организационной культуры.

Рассмотрим основное компонетнты организационного климата.

1. 
   Отношение сотрудников друг к другу или психологический климат в организации.

Зависит от особенностей организационной культуры (будет рассмотрена ниже), организации деятельности, этапа развития группы и особенностей мотивирования сотрудников.

1. Отношение к труду (удовлетворенность, заинтересованность и т.п.).
2. Отношение к руководству зависит от стиля руководства. Используемой системы мотивирования, факторов человеческих отношений (см.выше).
3. отношение к организации в целом – это лояльность. Она во многом зависит от особенностей культуры организации.

Удовлетворенность трудом является важнейшей компонентой организационного климата. От не во многом зависят все остальные составляющие климата и культуры организации.

^ Удовлетворенность трудом - это оценочное отноше­ние человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным аспектам ее характера и условий.

А.В.Дорин подчеркивает, что удовлетворенность трудом представляет собой струк­туру конкретных оценочных отношений ко множеству конкретных сторон трудовой деятельности. В качестве уровневых типов различают общую и частную удовлетворенность трудом, т.е. трудом в целом и его отдельными аспектами. В зависимости от удовлетворенности трудом повышаются или понижаются требования и притязания работ­ников, в том числе и в отношении вознаграждения за работу (удовлетворенность может снижать критичность в отношении оплаты труда).

Удовлетворенность трудом является универсальным критерием объяснения, интерпретации самых разных по­ступков отдельных работников и трудовых групп. Она определяет стиль, способ, манеру общения администрации с трудовым коллективом. Иначе говоря, различается пове­дение удовлетворенных и неудовлетворенных людей, раз­личается также управление удовлетворенными и неудовле­творенными людьми.

Современная теория предлагает, чтобы групповые или индивидуальные новые должности должны быть разработаны таким образом, чтобы для них:

• Требовалось привлечение различных навыков и умений.
• Они являлись целой и законченной задачей и на “своем месте”
• Давали обратную связь, чтобы работники могли оценивать свою работу
• Вовлекали работников таким образом, чтобы они могли достаточно автономно выполнять задания и могли сами принимать решения по своей деятельности.

Тогда они будут способствовать удовлетворению трудом.

Организационная культура – это часть культуры общества. Но существуют различные концепции понимания организационной культуры.

1. 
   Культура рассматривается как одна из организационных подсистем , выполняющая функции адаптации организации к окружающей среде и идентификации ее сотрудников. В этом смысле организационная культура понимается как свойство группы, представляющее собой совокупность форм поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.
2. Культура – это то, чем организация является . С этой позиции организация понимается и анализируется как открытая, саморазвивающаяся система, описываемая в терминах экспрессивных, мыслительных или символических аспектов.
3. Культура рассматривается как набор приемов и правил решения проблем , внешней адаптации и внутренней интеграции, работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. (Т.е. социальная технология)
4. Как целостная система, интегрирующая в себе все элементы организации, выполняющая роль «связующего звена» для любого предприятия, превращая его из набора функций и подразделений в живой организм. (Т.е. душа организации)
5. Культура – набор наибо­лее важных предположений , принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, за­дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. (Это представление наиболее распространено)

Исследования культуры показали ее многоуровневость и многоаспектность.

Принято выделять 4 уровня взаимоотношений руководителя организации с ее культурой:

1. Осознанного интереса к культуре не проявляется. Руководство и культура существуют сами по себе.
2. Культура вызывает осознанный интерес руководителя, воспринимается как важный особый фактор, требующий учета при принятии решений.
3. Руководство диагностирует и анализирует корпоративную культуру, учитывает ее особенности и стремится влиять на нее через отдельные мероприятия. (Например, корпоративные праздники).
4. Руководство воспринимает культуру как важный системообразующий элемент организации. Устанавливаются связи между культурой, структурой и стратегией организации. Ведется работа по целенаправленному управлению культурой.

^ Формирование организационной культуры

• формируется создателями и владельцами предприятия (идеи и ценности, заложенные в момент создания),
• развивается и управляется менеджерам и предприятия (как осознанно, так и неосознанно),
• проявляется в поведении, ожиданиях и отношениях людей.

^ Методы развития и поддержания организационной культуры , к которым (по О.С.Виханскому и А.И.Наумову) относятся:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров . Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действия­ми менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

^ Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы . В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскры­вают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культу­ры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде­ленной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на продукцию, у организации есть альтернативы:: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как цен­ность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

^ Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организа­ционной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встра­ивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менед­жер сам может также демонстрировать подчиненным, например, оп­ределенное отношение к клиентам или умение слушать других. По­стоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помо­гает поддерживать определенные аспекты организационной куль­туры.

^ Критерии определения вознаграждений и статусо в. Культура в организации может формироваться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы­вают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менед­жеров и организации в целом. В этом же направлении работает сис­тема статусных позиций в организации. Так, распределение привиле­гий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

^ Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движе­нию сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культурой. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

^ Организационные символы и обрядность. Многие верования и цен­ности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере­монии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро­приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специ­альному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работни­ки интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об­ряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, об­рядов и церемоний усиливает самоопределение работников и их лояльность к организации.

Проведение изменений в сложившейся культуре организации может вызвать ряд трудностей. Эти трудности порождаются сопротивлением из­менениям культуры. Оно становится явно заметным, когда измене­ния начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности).

^ РАБОТА С КОНФЛИКТАМИ

Современная конфликтология возникла во многом как ответ на запрос практики о необходимости разрешения конфликтов и направления их по конструктивному пути развития.

КОНФЛИКТ - процесс возникновения, развития, кульминации и разрешения противоречия во внутренней (психологической) или внешней (социально-психологической, социальной) реальности человека либо группы людей.

^ КОНФЛИКТЫ ДЕЛЯТСЯ:

1. 
   по уровням проявления на:

• внутренние или психологические – проявляются как столкновения различных явлений, процессов, побуждений и ценностей в психике одного человека;
• социально-психологические – происходят между отдельными людьми или малыми группами людей;
• социальные – предполагают столкновение интересов больших групп людей, оказывают значимое влияние на существование и развитие общества.

1. по форме протекания на:

• открытые или осознаваемые – существование которых признается и подтверждается всеми участниками;
• скрытые или латентные – существование которых не осознается и/или не признается участниками.

1. по последствиям для участников на:

• конструктивные или способствующие развитию сторон конфликта, достижению ими новых уровней взаимопонимания, принятию новых решений и т.п. («В споре рождается истина»).
• деструктивные или неблагоприятные, разрушительные для сторон, приводящие к их регрессу и даже уничтожению, разрушающие отношения, деформирующие личность и судьбы людей.

Конструктивных конфликтов, к счастью, на несколько порядков больше, чем деструктивных. Именно они обеспечивают внутренне развитие личности, развитие групп и организаций, прогресс общества. Но они почти не замечаются участниками в силу своей частой встречаемости и завершенности. Например, подумал, что делать вечером, решил и забыл о внутреннем противоречии.

Деструктивных конфликтов значительно меньше, но они вызывают столько негативных эмоций, что запоминаются надолго и вызывают страх конфликта, «конфликтофобию».

Конфликт является сложным, закономерным явлением. Для его возникновения необходимо сочетание нескольких групп факторов и условий.

Основные факторы, которые могут привести к конфликтам:

Факторы	Содержание
Информационные	Отсутствие, искажение, избыток, нежелательное обнародование или сокрытие, непонимание и т.д. информации
Структурные (или объективные)	Факты, события, явления, процессы, которые трудно или невозможно изменить.
Ценностные	Различия в системах убеждений, верований, идеалов, взглядов и т.п. отдельного человека или группы людей.
Отношений	Неудовлетворенность людей или групп отношениями между ними.
Поведенческие	Конкретное, сиюминутное поведение индивидов или групп.

Условия возникновения конфликтов:

1. 
   наличие сторон или оппонентов . Стороны характеризуются:

• «силой», которая определяет возможность оппонента влиять на развитие конфликта, на поведение других сторон.
• личностными (или групповыми) особенностями, связанными с отношением к конфликту, готовностью к конструктивным формам взаимодействия, агрессивностью, конфликтологической компетентностью.

На поведение оппонентов в конфликте влияет:

• восприятие сторонами ситуации как безопасной или угрожающей;
• восприятие себя как - доброжелательного, - агрессивного и достигающего своих целей, - склонного к уступкам, - слабого или сильного, - рационального или эмоционального; - не имеющего права отступать и т.д.
• восприятие партнера как доброжелательного, вызывающего доверие, имеющего много общих черт личности с этой стороной или, наоборот, абсолютно отличного и т.п.
• а также возможность определенных отношений между оппонентами (возможность взаимодействия).

1. наличие предконфликтной ситуации , которая складывается, если сложились основные характеристики противоречия, но реального столкновения сторон еще нет. Предконфликтная ситуация может существовать задолго до прямого столкновения интересов. Она может быть «заложена» при создании какого-либо социального объекта или организации (парламент, производство и ОТК и т.п.). Развертываться ей в конфликт или нет - зависит как от людей, так и от стечения обстоятельств.

К основным характеристика предконфликтной ситуации принято отностить:

• противоположные или кажущиеся противоположными цели сторон;
• за целями обычно лежат более глубокие закрытые интересы , связанные с потребностями, убеждениями, ценностями оппонентов, которые и являются истинной причиной конфликта. Интересы часто скрываются или же не осознаются сторонами.
• возможный объект или предмет конфликта (предмет, явление, ситуация), на котором сфокусированы цели и интересы сторон;
• отношения сторон к объекту или предмету конфликта (доступность объекта стороне).

При анализе конфликта крайне важно выявить истинные интересы сторон и помочь сформулировать проблему и предложения по ее разрешению таким образом, чтобы они могли удовлетворить эти глубинные побуждения сторон. Объект конфликта может быть как истинным предметом, способным удовлетворить потребности и интересы, так и символом чего-либо иного. Это также необходимо учитывать в процессе анализа. Чем выше осознание сторонами своих истинных интересов и понимание потерь, которые они могут понести, если не разрешат противоречие, тем выше вероятность конструктивного завершения конфликта.

1. возникновение инцидента . Инцидент – это определенное взаимодействие между оппонентами, действия оппонентов, направленные на достижения их целей.

Любой инцидент может развиваться конструктивно, т.е. с проявлением сторонами уважения друг к другу, к интересам партнера, ориентацией на сотрудничество в разрешении ситуации, на достижение взаимовыгодного соглашения. Обычно такой подход называется обсуждением или рабочими переговорами.

Т.о. КОНФЛИКТ = (ОППОНЕНТЫ + ПРЕДКОНФЛ.СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ) х ФАКТОРЫ.

^ Функции конфликтов в организации.

Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Менеджеру важно хорошо представлять эти функции.

В таблице приведены примеры некоторых из более, чем 50 функций конфликта.

Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах, как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений ("шлейф конфликта").
Формирование нового стиля поведения в сложных ситуациях.

^ Управление конфликтом.

Выделяют следующие важнейшие аспекты управления конфликтами:

Прогнозирование конфликта - это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей.

Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

^ Предупреждение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта, особенно деструктивного. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения (профилактики) конфликтов в организациях могут быть:

Постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

Подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

Соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности

Воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др.

^ Разрешение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, связанный с конструктивным завершением конфликта. Разрешение - это заключительный этап управления конфликтом.

^ Стимулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

^ Урегулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону конструктивного разрешения, введение определенных правил поведения для сторон при невозможности прекратить конфликт или взаимодействие сторон.

^ Технологии регулирования конфликта

Название	Основное содержание
Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и т. п.
Коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения, переговоры, посредничество.
Социально-психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепления социально-психологического климата в коллективе
Организационные	Решение кадровых вопросов; использование методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и т. п.
Структурные	Перемещение в другие структурные подразделения, изменение обязанностей, уточнение ответственности, перераспределение функций и взаимосвязей, использование власти, иерархии и т.п.
Другие	Применение психологического воздействия, манипулирования. Изменения взглядов, включение в общую деятельность ит.д.

Методы управления организационным конфликтом зависят от трёх обстоятельств.

• Прежде всего, конфликт является неизбежной реальностью, так как он возникает в результате большого разнообразия предшествующих событий.
• Во-вторых, слишком низкий уровень конфликтов может оказывать на производительность такое же негативное влияние, как и слишком высокий уровень конфликтов.
• В-третьих, не существует единого способа разрешения конфликтов.

Следовательно, для управления конфликтами специалистами по конфликтам предлагается применение принципа теории вероятности. Необходимо производить анализ конфликтов и предшествовавших им событий.

В случае возникновения таких признаков отсутствия конфликтов, как апатия или недостаточность творчества, необходимо выполнить стимулирование конфликтов. Это можно сделать путём создания подходящих условий для возникновения конфликта.

С другой стороны, когда уровень конфликтов приводит к нарушению работы предприятия, необходимо применить один из методов устранения конфликтов.

Во избежание слишком глубокого затягивания в конфликт руководители могут использовать три метода, разработанных в результате последних исследований:

• устанавливать трудные, но выполнимые задачи,
• высказывать своё несогласие конструктивным и разумным образом,
• уклоняться от вовлечения в спираль агрессии.

Подходы к разрешению конфликта.

Выделяют четыре основных подхода к разрешению конфликта:

1. силовой или принудительный (стороны принуждаются к прекращению конфликта, но при этом могут затаить недоброжелательность, т.е. возможно повторение и развитие конфликта).
2. Законодательный (обращение в суд или арбитраж, что приводит к решению на основе законов, но это решение может не удовлетворять стороны).
3. Аналитический. (Доброжелатель, начальник или профессиональный консультант, могут провести анализ конфликта и в зависимости от своего профессионализма и мудрости, предложить варианты решения. Но стороны, которые не участвовали в поиске решения, могут сопротивляться).
4. переговорный. Переговоры считаются наиболее эффективным и универсальным подходом к разрешению конфликта, т.к. позволяют сторонам самим или с помощью посредника найти взаимовыгодное решение.

Если стороны очень эмоциональны или по другим причинам не в состоянии договориться сами, для ведения переговоров приглашают посредника. Существуют различные формы посредничества. Все большее распространение получает такая форма посредничества как МЕДИАЦИЯ - одна из возможных процедур по урегулированию конфликта, особая форма переговоров, включающая участие посредника-медиатора, нейтрального по отношению к сторонам конфликта и независимого от них.

Задача этого нейтрального третьего лица (стороны) помочь конфликтующим самостоятельно найти взаимоприемлемое соглашение по урегулированию спорных вопросов и достигнуть его, т.е. медиатор не дает советов и рекомендаций, а занимается максимально эффективной организацией процесса переговоров.

На эффективность переговоров по разрешению конфликта влияют стратегия и тактика взаимодействия, выбранные каждой из сторон.

Пять стилей взаимодействия по К.Томасу:

НАПОРИСТОСТЬ

^ *СОПЕРНИЧЕСТВО *СОТРУДНИЧЕСТВО

*КОМПРОМИСС

*ИЗБЕГАНИЕ *ПРИСПОСОБЛЕНИЕ

КООПЕРАЦИЯ

Поведение организации как целостной системы.

Широко распространено мнение о том, что развитый мир переживает сейчас переход от индустриального общества, основанного на стали, автомобилях и дорогах, к новому, постиндустриальному - построенному на кремнии, компьютерах и сетях.

Новые темпы развития диктуют новые правила и определяют новые пути достижения успеха. Расширяется внешняя среда бизнеса – глобализация экономики, все более тесная связь процессов и событий, происходящих в различных регионах мира.

Поведение предприятий определяется, с одной стороны, диктатом потребителя – в обществе, где предложение превышает спрос, основная конкурентная борьба реализуется через привлечение и удержание потребителя, клиента.

А с другой стороны, изменениями в сознании, образованности, поведении сотрудников, которые также предъявляют высокие требования к организации своей деятельности, возможности самореализации в работе и обеспечении удовлетворения базовых потребностей. В развитых странах Европы себестоимость продукции более чем на 60% состоит из заработной платы работников. А профсоюзная борьба и образование охватывают сейчас и страны третьего мира.

Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:

• от автономного самообеспечения - к безграничному партнерству;
• от иерархических или (и) централизованных структур - к пластичным и децентрализованным структурам;
• от патриархальных моделей управления - к делегированию полномочий;
• от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость - к ориентации на качество, быстроту и нововведения;
• от безошибочной работы - к измеряемым ее усовершенствованиям;
• от закрытой организационной системы - к открытой системе.

В конце 20 – начале 21 века развитие организаций перешло к следующему этапу. Лидирующее положение стали занимать саморазвивающиеся, постоянно и целенаправленно меняющиеся компании. Их изменения происходят через обучение. Они стали называться обучающимися организациями.

Согласно концепции П.Сенджа, условие построения обучающейся организации – усвоение ее менеджерами пяти дисциплин:

1. 
   Системное мышление. Все сотрудники компании должны четко осознавать принципы деятельности компании, держа в уме как действия организации в целом. Так и собственные задачи и цели отделов, в которых они трудятся.
2. Общее видение. Организация должна определить общие для ее сотрудников стремления, свое основное предназначение, а также генеральный. Разделяемый всеми ее членами план действий.
3. Готовые к вызову ментальные модели. Необходимо тщательно проанализировать современный образ мышления с целью идентификации «подводных камней», препятствующих принятию новых принципов поведения. Зачастую человек настолько привязан к старой парадигме, что даже не осознает этого.
4. Командное обучение. Сотрудники должны энергично способствовать успеху команды, использовать преимущества командного труда, стремсь к достижению не сугубо личных целей, а общего генерального видения рабочих задач.
5. индивидуальное мастерство. Сотрудники должны хорошо разбираться в рабочих заданиях, в людях и процессах, за которые они несут ответственность; обретение ими опыта должно носить характер все более тесного единения с выполняемой работой, а не отделения от нее.

Обучающаяся организация определяется как компания, в которой каждый сотрудник занимается выявлением и решением проблем, обеспечивая организации возможность непрерывных экспериментов, изменений и усовершенствований, что благоприятствует ее росту, обучению и достижению целей.

В обучающейся организации каждый сотрудник стремится к идентификации проблем, решение которых способствует пониманию особых нужд потребителей. Сотрудники же и заняты их решением, т.е. находят единственно возможные пути соединения воедино всего, что способствует удовлетворению потребностей клиентов.

^ Организационное развитие и изменение в современных условиях.

Развитие организации (РО) рассматривается как жизненный путь предприятия, по аналогии с развитием человека от младенчества к старости. На этом пути выделяется ряд этапов, через которые проходит система. Каждый из этапов обладает собственными целями, стратегией, возможностями и проблемами и предъявляет различные требования к организационному поведению сотрудников.Смена этапов может происходить мягко, эволюционно или жестко, революционно. Это может быть результатом стихийных социальных процессов в организации. А также осознанных управленческих воздействий, в том числе через организационное развитие как метод. Переход с этапа на этап является кризисом существования организации, где наиболее высок риск потери управляемости, формирования негативной организационной культуры и т.д.

^ Подход к развитию как к методу изменения.

Организационное развитие (ОР) – это организационная стратегия, основанная на идеях, идущих от групповой динамики, и на теории и практике, связанных с планированием изменений.

Еще а 1975 году Ф.Хьюз, основываясь на теории У, перечислил 13 предположений, которые стали основой организационного развития:

1. Люди имеют потребность в личностном росте и совершенствовании. Наибольшая вероятность удовлетворения этих потребностей существует в условиях, когда им оказывается поддержка или бросается вызов.
2. Большинство работников используется недостаточно, они способны брать на себя больше ответственности за свои действия и вносить больший вклад в достижение целей организации, чем это допускается обстановкой во многих организациях.
3. Трудовые коллективы сами по себе нейтральны. В зависимости от типа группа может приносить организации либо пользу, либо вред.
4. Трудовые коллективы могут существенно повысить свою эффективность при удовлетворении индивидуальных потребностей и выполнении требований, предъявляемых организацией, благодаря совместной работе в режиме сотрудничества.
5. Для повышения эффективной работы коллектива формальный лидер не должен осуществлять руководящие функции все время и при всех обстоятельствах. Члены коллектива могут действовать более эффективно, если они помогают друг другу.
6. Поскольку организация является системой, изменение одной из подсистем (социальной, технической или управленческой) повлияет на другие подсистемы.
7. Большинство людей обладает эмоциями и склонностями, которые влияют на их поведение. Однако принятый в организации порядок подавляет проявления этих эмоций и симпатий, что отрицательно сказывается на решении проблем, получении удовлетворения от работы и на личностном росте.
8. В большинстве организаций уровень межличностной поддержки. Доверия и сотрудничества существенно ниже, чем это желательно и необходимо.
9. Хотя стратегии «победа или поражение» могут применяться в определенных ситуациях, в целом подход «победа или поражение» снижает эффективность работы как организации в целом. Так и отдельных сотрудников.
10. Многие столкновения характеров между отдельными работниками вызваны структурой организации, а не участниками столкновений.
11. Когда человеческие чувства рассматриваются как важная информация, открываются дополнительные возможности для совершенствования управления, обмена информацией, постановки задач, сотрудничества между коллективами и получения удовлетворения от работы.
12. Смещение акцента при разрешении конфликтов с «принятия указаний» и «заглаживания проблем» к открытому обсуждению облегчает как личностный рост, так и выполнение задач, стоящих перед организацией.
13. Организационная структура и организация труда могут быть изменены для более полного удовлетворения потребностей одного работника, группы и предприятия в целом.

В дальнейшем эти принципы дополнялись и уточнялись, но суть их остается неизменной до наших дней.

Одно из определений организационного развития: это процесс формирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения при помощи консультанта по организационному развитию. (Т.П.Галкина)

Целями организационного развития являются увеличение организационной эффективности и индивидуальное развитие.

Акценты в способах достижения этих целей могут делаться на:

• Организационных процессах;
• Организационной культуре;
• Организационному поведении;
• Соответствии между стратегией, структурой, культурой и процессами.
• Ответе на изменения внешней среды;
• Образовательной стратегии для изменения верований, отношений, ценностей и организационной структуры.
• Роли топ-менеджмента в реализации программы организационного развития и т.д.

^ Внедрение организационных изменений.

Любое изменение в организации – это инновация. Оно сопровождается процессами, характерными для всех типов инноваций.

Инновация - это конечный результат внедрения новшества с целью улучшения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта.

Данное понятие является «технологичным» или проявляет свои значения через логическую последовательность, определяемую цепочкой «идея – внедрение – результат». Итак, инновация - это:

Во-первых, определенный набор информации, содержащий инновационную идею (инновация как разновидность информации и в этом смысле как предполагаемое новшество );

Во-вторых, материализуемая инновационная идея, прошедшая через процесс принятия соответствующего решения (инновация как процесс ее освоения, внедрения, или реализуемое новшество );

В-третьих, полученный результат, или внедренное новшество .

Условия для инноваций.

Как показывает практика, для системы инновационного менеджмента на предприятии (в организации) это одна из «стартовых» и важнейших составляющих. В области инноваций существует негласное и неумолимое правило: для того, чтобы что-то менять, развивать, изменять, улучшать, совершенствовать, рационализировать или обновлять, нужны идеи. При этом имеет значение и количество идей: одна идея – хорошо, две – лучше, а три – великолепно, поскольку появляются варианты. Проблема появления идей и проблемы их внедрения относятся к области организационного развития и связаны со специфическими формами организационного поведения.Однако, ни одна идея не будет воспринята, если в организации нет осознанной потребности в изменениях, развитии.

Таким образом, стартовыми условиями для новаций являются: наличие потребности и возникновение соответствующей идеи. В этом случае начинается разработка инновационного проекта. Однако, по данным исследователей, только 57% всех проектов решают все технические задачи и могут быть рекомендованы к внедрению. Только 30% начатых проектов успешно внедряются и только 12% из них дают ожидаемый результат.

Здесь могут помешать несколько проблем. Основными из них являются:

• Недостаточность ресурсов;
• Сопротивление людей.

Под сопротивлением мы будет понимать различные по характеру действия, как осознанные, так не осознанные, направленные на задержку в разрешении проблемы или полное прекращение ее решения, осуществляемые кем либо из сотрудников или руководителей организации.

Проблема сопротивления относится к одной из важнейших в организационном поведении. Любое новшество всегда встречает большее или меньшее сопротивление.

Чаще всего сопротивление нововведениям, в том числе и в современных российских организациях, возникает, если есть следующие условия:

• Не объяснены цели перемен;
• Радикальность изменений (революционность);
• Игнорируются традиции и привычный стиль работы группы;
• Кажется, что и так все хорошо (непризнание проблем);
• Кажется, что в подготовке изменений допущена ошибка;
• Кажется, что изменения вызывают резкое увеличение объема работа;
• Инициатор реформ не пользуется уважением и доверием;
• «Навязывание» изменений;
• Отсутствие обратной связи с руководством.

Известные специалисты по организационному поведению Дэвис и Ньюстром классифицируют виды сопротивления изменениям, выделяя три блока:

1. 
   Логические, рациональные возражения, связанные с необходимостью адаптации, сомнениями в целесообразности изменений, предположениями об ухудшении условий и экономических издержках и т.п.
2. Психологические, эмоциональные установки, связанные со страхами, недоверием или антипатией к личностям, низкой адаптивностью, потребностями в безопасности, сохранении статуса или привлечении внимания и т.п.
3. Социологические факторы, групповые интересы, связанные с коалициями, поддержкой групповых ценностей и т.п.

Отмечается, что при внедрении изменений сопротивление выполняет ряд позитивных функций:

• Проверка реалистичности предлагаемых изменений;
• Контроль соответствия возможностям человека, группы, организации;
• Определение конкретных проблемных областей, где изменения особенно сложны;
• Изменение подхода к информированию, разъяснению необходимости перемен и приемам аргументации;
• Дает возможность работникам «выплеснуть» эмоции;
• Способствует более глубокому осознанию сути предлагаемых изменений обеими сторонами.

В настоящее время растет понимание естественности сопротивления, его высокой значимости для выживания организации. Боле того, сопротивление начинает рассматриваться как механизм, обнаруживающий разнонаправленность энергий людей, занимающихся реализацией общих целей. Преодоление сопротивления помогает выйти на новый уровень синергии в деятельности и разрешении проблем, но оно возможно только при реализации позитивных функций сопротивления.

«Организационный климат» и «организационная культура» - два термина, используемые для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других. В отличие от организационной культуры организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям.

Организационный климат (социально-психологический климат, производственный климат) - набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональное состояние ее членов. Для описания организационного климата используются следующие параметры:

• - структура (степень формальной структурированности);
• - степень риска при принятии решений;
• - тактика вознаграждений;
• - возможности продвижения по службе;
• - отношение руководства к служащим;
• - отношение служащих к руководству;
• - эмоциональная атмосфера.

Организационный климат можно определить как общее ощущение единства и взаимопонимания, создающееся и физической организацией пространства, способствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем восприятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиля руководства организации. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство.

По мнению Дж. Литвина, Р. Стрингера и Д. Мак-Клелланда, организационный климат определяет гибкость организации: насколько свободно сотрудники чувствуют себя вносить что-то новое, без лишней бюрократии; их чувство ответственности перед организацией; уровень стандартов, устанавливаемых людьми; ощущение точности обратной связи и справедливости награды за полученные результаты; ясность, которую имеют люди относительно миссии и ценностей, и, наконец, уровень приверженности общей цели.

Р. Тагиури, Дж. Литвин и Б. Шнайдер трактуют климат как чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами и иными сторонними лицами.

В отечественной социальной психологии термин «психологический климат» впервые использовал Н. С. Мансуров, который изучал производственные коллективы. В. М. Шепель попытался раскрыть содержание понятия социально-психологический климат как эмоциональную окраску психологических связей членов коллектива, возникающих на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов и склонностей. Он также выделил «климатические зоны».

Первая климатическая зона - социальный климат, который определяется тем, насколько в данном коллективе осознаны цели и задачи общества, насколько здесь гарантировано соблюдение конституционных прав и обязанностей работников как граждан.

Вторая климатическая зона - моральный климат, который определяется тем, какие моральные ценности приняты в данном коллективе.

Третья климатическая зона - психологический климат, те неофициальные отношения, которые складываются между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом.

Р. X. Шакуров рассматривает понятие психологического климата с двух его сторон: психологической, которая раскрывается в эмоциональных, волевых, интеллектуальных состояниях и свойствах группы, и социально-психологической, которая проявляется в интегративных особенностях психологии группы, значимых для сохранения ее целостности и для ее функционирования как самостоятельного объединения людей.

В настоящее время наметились четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата.

Представителями первого подхода (Е. С. Кузьмин, К. К. Платонов и др.) социально-психологический климат рассматривается как общественно-психологический феномен, как состояние коллективного сознания.

Сторонники второго подхода (А. А. Русалинова, А. Н. Лутошкин) подчеркивают, что сущностной характеристикой климата является общий эмоционально-психологический настрой. Климат понимается как настроение группы людей.

Авторы третьего подхода (Б. Д. Парыгин, В. А. Покровский) анализируют социально-психологический климат через стиль взаимодействия людей, находящихся в непосредственном контакте друг с другом. В процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы.

Создатели четвертого подхода (В. В. Косолапов, А. Н. Щербань, Л. Н. Коган) определяют климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально-психологического единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев, традиций.

Изучение организационного климата легло в основу так называемых мотивационных теорий «поля». Смысл этих теорий заключается в том, что и психика человека, и социальная группа - напряженные системы, поля, где имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдерживающими силами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация может вызвать лавинную реакцию. При этом состояние каждой части поля зависит друг от друга. Для получения эффективного прогноза следует анализировать и стимулирующие, и сдерживающие (типа групповых норм) факторы. На пороге изменений система тем более находится в неустойчивом равновесии. Крупные манипуляции могут быть неэффективными, а малые, основанные на факторе напряженности, использующие канальные изменения (одобрение - неодобрение, отсутствие - наличие стимула) информации, могут оказаться эффективными.

Организационная культура - это социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый.

Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

• - усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;
• - атмосфера или социальный климат в организации;
• - доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений, под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

• 1) внутренней интеграции - осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
• 2) внешней адаптации - помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• - поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые в определенных ситуациях;
• - групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов;
• - провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.);
• - философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам;
• - правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»;
• - организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами;
• - существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

С. П. Роббинс рассматривает организационную культуру через призму анализа следующих характеристик:

• - личная инициатива;
• - готовность работника пойти на риск;
• - направленность действий;
• - согласованность действий;
• - обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• - перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• - степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• - система вознаграждений;
• - готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
• - степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта. Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Таким образом, формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Выделяют несколько типов организационной культуры, базирующихся на различных основаниях:

• - явная - зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
• - неявная - отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой;
• - псевдоорганизационная культура - культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов;
• - экстравертная - обращенная во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
• - интравертная - обращенная внутрь самих себя.

Кроме того, разными авторами выделяются различные типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном (рис. 9). В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• - гибкость и дискретность;
• - стабильность и контроль;
• - внутренний фокус и интеграция;
• - внешний фокус и дифференциация.

Рис. 9.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В настоящее время в научной литературе нет единого мнения по вопросу разграничения понятий «организационная культура» и «организационный климат». Весьма корректной попыткой решения данного вопроса является сравнительный анализ указанных понятий, проведенный Е. А. Черных (табл. 2).

Таблица 2

Сравнительный анализ понятий «организационная культура» и «организационный климат»

	«Организационная культура»	«Организационный климат»
М. Тевене	Культура относится к тому, что люди делают. Анализ культуры связан с практикой управления, с принятием решений и поведением	Под климатом понимают отношение работников к различным аспектам предприятия, при этом анализ ответов работников на вопросы дает «акт состояния» настроений и морали на предприятии. Климат относится к тому, что люди думают. Анализ климата направлен на выявление мнений личностей и их реакций на ситуацию
Е. Моран, Д. Фольк- вейн		Климат - относительно долговременная характеристика организации, отличающая ее от других и представляющая собой коллективное отношение к организации
	Организационная культура - это реальная ситуация	Климат - это восприятие людьми культуры своего предприятия, т.е. как они ее видят и чувствуют

Окончание табл. 2

	«Организационная культура»	«Организационный климат»
Д. Дэнисон	Культура относится к глубинной структуре организации (ценности, убеждения и предположения)	Климат связан с аспектами окружающей среды, которые осознанно воспринимаются членами организации
К. Камерон,	Культура - это долгосрочный, медленно меняющийся стержневой атрибут организации. О культуре говорится как о невыраженных, зачастую незаметных аспектах жизни организаций	Климат, поскольку в его основе лежат отношения, может меняться быстро и кардинально. Климат определяется как более очевидные, доступные наблюдению атрибуты организаций
	Культура имеет отношение к гипотезам, убеждениям и ценностям, которые отражаются в ответах на вопросы анкет и интервью. На культуру любой организации влияет культура общества	Понятие организационного климата относится к ощущениям людей в данный момент времени, измеряемым одним или несколькими параметрами (удовлетворенность работой, эффективность управления). Климат оценивают на основании данных, получаемых с помощью анкет или интервью
М. Уорнер	Понятие «организационная культура» демонстрирует, как нечто осваивается, и формируются способы что-либо делать. Организационная культура может быть определена как отражение направления динамики организации. Культура скорее связана с функционированием организации, чем с суммой мнений ее членов. Долгосрочная и стабильная характеристика организации	Климат - относительно стабильные характеристики организации, при этом исключаются поверхностные, мгновенные реакции на частные ситуации, но не затрагиваются глубинные представления, лежащие в основе функционирования организации. Климат касается только индивидуумов и их восприятия реальности, включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подвержен внешнему и внутреннему влиянию. Краткосрочная, более изменчивая характеристика организации

Феномены «организационный климат» и «организационная культура» весьма тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. В ряде исследований они просто отождествляются. В другой группе исследований организационный климат заменяется внутриорганизационной коммуникацией и изучением влияния на нее современных информационных технологий. Вместе с тем коммуникация как способ общения и передачи информации не раскрывает особенностей межличностных отношений в организации независимо от того, идет ли речь о классической управленческой коммуникации или о коммуникации путем использования технических средств общения. Ключевое отличие организационной культуры от организационного климата заключается в том, что культура характеризует реальное положение вещей в компании, а климат - то, как сотрудники ощущают и воспринимают это положение вещей.

Делил три наиболее распространенных типа культуры: рыночную, бюро- кратическую, клановую. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отноше- ний. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура основывается, как правило, на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Клановая культура – элемент неформальных организаций, является дополнением к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объеди- нены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей. 4.4. Организационная культура и организационный климат компании Многие исследователи и менеджеры уделяют внимание изучению организационной культуры, а не организационного климата, не осознавая того, что эти два феномена весьма тесно взаимосвязаны и взаимообуслов- лены. В ряде работ они просто отождествляются. В другой группе иссле- дований организационный климат заменяется внутриорганизационной коммуникацией и изучением влияния на нее современных информацион- ных технологий. Вместе с тем коммуникация как способ общения и пере- дачи информации не раскрывает особенностей межличностных отношений в организации независимо от того, идет ли речь о классической управлен- ческой коммуникации или о коммуникации посредством использования технических средств общения. «Организационный климат» и «организационная культура» – два термина, которые применяются для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других. В отличие от организационной культуры, организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может быть разным. Предположим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела, недавно поступившего на работу в фирму. Если культура этой фирмы предполагает 101 наличие между руководителями и подчиненными отношений, характери- зующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегировани- ем полномочий и ответственности, то со временем вышестоящее руково- дство обратит внимание на климат в этом отделе и на поведение его на- чальника, которое вступит в противоречие с установившимися в организа- ции нормами. Поэтому вначале будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится сам, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответст- вие с культурой фирмы. Различные авторы, давая определение организационному климату, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соот- ветствующих пониманию климата в узком или широком смысле слова. Базовым является следующее определение: организационный кли- мат (социально-психологический климат, производственный климат) – набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную органи- зацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональное состояние ее членов. Для описания организационного климата использует- ся ряд параметров:  структура (степень формальной структурированности);  степень риска при принятии решений;  тактика вознаграждений;  возможности продвижения по службе;  отношение руководства к служащим;  отношение служащих к руководству;  эмоциональная атмосфера. Согласно И. Ансоффу организационный климат с позиции стратеги- ческого управления рассматривается как стремление руководства реагиро- вать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать. Д. Мацумото рассматривает организационный климат как разделяе- мое членами организации восприятие организационной политики, практик и процедур, а также то, что люди чувствуют по этому поводу. Таким обра- зом, организационный климат имеет отношение к общему восприятию то- го, как «идут дела в целом», разделяемому членами организации, к воспри- ятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отражает и некоторые нюансы эмоционального климата, т.е. того, каким образом 102 люди обычно чувствуют себя в нормальных, повседневных деловых прак- тиках. Автор убежден, что лучше всего климат можно понять, как такое проявление организационной культуры, которое относится к глубинным, слабо осознаваемым ценностям, отношениям и значениям. Под термином «организационный климат» понимается схема рас- пределения и проектирования работ, качество этих работ в зависимости от уровня проблемности для работника, достигнутых результатов, уровня бюрократизации компании, связи менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечения индивидуума в усилия команд и рабочих групп. Организационный климат обусловлен характером работы, насколь- ко индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, тем, какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оцен- ки и аттестации), какова система вознаграждений. На рис. 5 представлена система влияния организационного климата на работу организации. Практика лидерства (стиль руководства) Роль истории Стратегия организации Организационный климат Структура Признание Стандарты Поддержка Ответственность Обязательства Мотивация сотрудников Индивидуальные и групповые результаты труда Рис. 5. Модель работы организации 103 Организационный климат – общее ощущение единства и взаимопо- нимания, создающееся и физической организацией пространства, способ- ствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем вос- приятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиля руково- дства организации. Неблагоприятный организационный климат часто яв- ляется следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство. Анализ приведенных определений организационного климата позво- ляет выявить ряд бесспорных и наиболее часто упоминаемых компонен- тов: отношение, восприятие, атмосфера, степень риска, ролевое моделиро- вание и т.п. Понятие организационного климата уже довольно давно существует в сфере промышленной и организационной психологии. Первые статьи, касающиеся организационного климата и его отношения к производствен- ному поведению, появились еще в 1939 г. Данное понятие было определе- но психологами Дж. Литвиным и Р. Стрингером, а впоследствии уточнено Д. МакКлелландом и его коллегами. Организационный климат относится к шести ключевым факторам, которые влияют на рабочую атмосферу в организации. Именно он, по мне- нию исследователей, определяет ее гибкость: насколько свободно сотруд- ники чувствуют себя, могут вносить что-то новое, без лишней бюрократии; ответственны перед организацией; уровень стандартов, устанавливаемых людьми; ощущение точности обратной связи и справедливости награды за полученные результаты; ясность, которую имеют люди относительно мис- сии и ценностей, и, наконец, уровень приверженности общей цели. В 1968 г. вышла в свет книга Р. Тагиури и Д. Литвина «Организаци- онный климат: использование концепции», а в 1990 г. – работа Б. Шнайде- ра «Климат и культура», в которых климат определяется как чувство, оп- ределяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимо- действия членов организации друг с другом, клиентами и иными сторон- ними лицами. Изучение организационного климата породило так называемые мо- тивационные теории «поля». Смысл этих теорий заключается в том, что и психика человека, и социальная группа – напряженные системы, поля, где 104 имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдержи- вающими силами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация мо- жет вызвать лавинную реакцию. При этом состояния каждой части поля зависят друг от друга. Для получения эффективного прогноза следует ана- лизировать и стимулирующие, и сдерживающие (типа групповых норм) факторы. На пороге изменений система тем более находится в неустойчи- вом равновесии. Крупные манипуляции могут быть неэффективными, а малые, основанные на факторе напряженности, использующие канальные изменения (одобрение – неодобрение, отсутствие – наличие стимула) ин- формации, могут оказаться эффективными. Например, поступившая по ка- налам коммуникации информация о вознаграждении инновационных идей, наличии спонсоров, готовых поддерживать эти идеи, и поддержка руково- дством инноваций создадут организационно-психологическое поле для взращивания творческих новаторских идей и успешного формирования адхократической организационной культуры – культуры инноваций и творчества. Для дальнейшего развития такого организационного климата можно предложить следующие меры: 1. Поддержка управляющими новых продуктивных идей. При этом неудачи не рассматриваются как провал, что характерно для компаний, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, создаются усло- вия для непрерывного генерирования идей. 2. Постоянное апробирование предлагаемых идей, экспериментиро- вание. Оно необходимо, поскольку создание новых видов продуктов и ус- луг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому в организации необходимо создать атмосферу терпимо- сти к ошибкам и неудачам. 3. Организационные гарантии возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного ведомственными барьерами, т.е. ини- циаторы инноваций должны быть уверены в возможности творить, не ог- лядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных подразделе- ний организации. 4. Наличие у фирмы достаточных людских и денежных ресурсов для поддержки нововведений и, что не менее важно, свободного доступа к этим ресурсам. 105 5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), «взламывающих» своими инициативами традицион- ные, часто закосневшие корпоративные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера, непринужденная обстановка. 6. Понимание, что новаторство, творчество нельзя насадить силой, в приказном порядке. Это можно делать лишь на добровольной основе, для чего все желающие могут попробовать себя в предпринимательстве, пред- лагая и осуществляя свои собственные оригинальные проекты, которые, естественно, должны вписываться в ключевые организационные цели. 7. Справедливое вознаграждение новаторских усилий. 8. Наличие людей (сторонников, спонсоров), не только поддержи- вающих новаторов, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров. 9. Полное принятие и поддержка высшим руководством организации инновационной активности. Как известно, существует три уровня изучения организационной культуры: поверхностный, уровень провозглашаемых ценностей (подпо- верхностный) и глубинный. Исходя из определения, данного Д. Мацумото, климат можно понять как проявление организационной культуры на глу- бинном уровне. Но так ли это на самом деле? Ведь этот уровень изучения включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать и изу- чить, т.е. скрытые и принимаемые на веру. К ним относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представле- ния. На глубинном уровне закрепляются элементы организационной куль- туры в сознании сотрудников и, следовательно, реализуется ее стабилиза- ционная функция, которая затем способствует сплоченности. В отношении организационного климата это справедливо. Эмпирически доказано, что организационный климат в большей степени обладает динамичностью, чем организационная культура, и может быть изменен в относительно корот- кий срок. Ценности на глубинном уровне не поддаются измерению. Но, как доказали исследования Гарвардской школы бизнеса, проведенные Дж. Литвиным и Р. Стрингером, организационный климат и его состав- ляющие могут быть изменены с достаточно высокой точностью. Кроме то- го, климат всегда ярко выражен в компании. Вышеуказанные аргументы позволяют обосновать вывод о том, что климат проявляется и должен изу- чаться не на глубинном уровне, а на поверхностном и подповерхностном 106 уровнях. Таким образом, организационный климат легко почувствовать, но труднее проанализировать, так как он выражает индивидуальные и груп- повые установки и, значит, провозглашает только те нормы, которые уже прошли социальную проверку в сознании, и им было вынесено решение о принятии или непринятии. Организационный климат предшествует появлению организацион- ной культуры. На стадиях создания и первоначального роста организации климат находится как бы в ее ядре и первоначально является стержнем ус- тойчивости, поскольку прошло еще недостаточно времени для формирова- ния организационной культуры. Первичные механизмы внедрения куль- турных основ создают климат организации, который со временем перехо- дит в организационную культуру, становится ее частью. К таким первич- ным механизмам Б. Шнайдер, в частности, относит следующее: 1) на что обращают внимание, что оценивают и контролируют лиде- ры; 2) как лидеры ведут себя в критических случаях и при организаци- онных кризисах; 3) объективные критерии распределения дефицитных ресурсов; 4) сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество; 5) объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника; 6) объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации. Причины перехода климата в организационную культуру доста- точно легко объяснимы. При создании организации первоочередной целью является выживание. Это действительно наиважнейшая на данном этапе цель, так как согласно статистическим данным 50% организаций прекра- щают свое существование в течение первых 8–11 месяцев после начала своей деятельности. Следовательно, на этапах создания и первоначального роста организационный климат предполагает дозированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на не- стабильность условий организационный климат обнаруживает свойства реактивности. И наконец, при попытке стабилизировать, уравновесить проблему внешней адаптации и внутренней интеграции организационный климат, обладая неустойчивыми характеристиками, подверженными раз- 107 личного рода влияниям, перерастает в организационную культуру, которая прежде всего будет реализовывать свою стабилизационную функцию, спо- собствуя сплоченности. Далее уже организационная культура, будучи социально-духовным полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. Но в организации на данных стадиях развития (зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как прави- ло, во множестве различных подразделений (отделов), и он может быть аб- солютно разным. Следовательно, если организационная культура не смо- жет подстроить, сгладить различия между ними, то в организации будут сформированы субкультуры, а возможно, и контркультуры. Существова- ние субкультур является закономерным элементом любой культуры, а вот существование контркультур – нежелательным. 4.5. Диагностика организационной культуры Еще недавно для многих руководителей российских компаний сло- восочетание «корпоративная культура» имело столько же смысла, что и «диагностика кармы». Однако ситуация меняется. Некоторые начинают проводить регулярные измерения этого, казалось бы, абстрактного понятия и таким образом делать его более понятным и полезным для бизнеса. Существует два основных метода диагностики организационной культуры:  идеографический, в основе которого лежат качественные методы (анализ документов, глубинное интервью, включенное наблюдение и т.д.);  формализованный – количественные методы, позволяющие опре- делить содержательную сторону организационной культуры. Одним из приемов диагностики организационной культуры является система координат Г. Хофштеда, позволяющая всесторонне исследо- вать сильные и слабые стороны. Система координат включает следующие характеристики: 1) индивидуализм и коллегиальность – проявляются в регламентиро- ванности поведения: индивидуализм – в максимальной свободе, коллекти- визм – в том, что человек является единицей коллектива. Имеют значение стиль руководства по отношению к трудовому коллективу, уровень груп- повой сплоченности в организации, которые и следует определить; 108 2) зона власти – отражает неравенство среди сотрудников. Необхо- димо изучать отношение сотрудников к неравенству (социальный статус, иерархическая приближенность к руководству), средства согласованности, коммуникации, стратегии конфликтов, готовность к неравноправию, ло- яльность; 3) устранение неопределенности – отражает степень формализации в организации (бумагооборот), как формируется информация, для всех или нет. Необходимо провести анализ должностной инструкции, протоколов, уставов, изучить социально-психологический климат с фокусом на чет- кость инструкций, наличие ритуалов и корпоративных процедур; 4) мужественность и женственность – отражают систему мотивации: мужественность – материальное стимулирование, женственность – нема- териальное стимулирование (словесные поощрения, забота о малых и ста- рых и т.п.). Эта модель послужила основой для создания отечественных методик диагностики организационной культуры. Модель Р. Лайкерта. Изучение организационной культуры построе- но на пяти переменных: 1) коммуникации; 2) мотивации; 3) принятии решений; 4) контроле; 5) координации деятельности. В основе этой модели лежит модель ХY, разработанная Д. МакГре- гором. Модель Э. Шейна. Э. Шейн дополнил модель Р. Лайкерта диагно- стикой позиции и ценностей. Он предложил три уровня исследования ор- ганизационной культуры: 1) описание и анализ документов, наблюдение (позволяют составить общую модель организационной культуры); 2) изучение управленческой системы; 3) определение позиций членов организации по базовым признакам. Таким образом, его модель диагностики организационной культуры отражает следующие аспекты:  отношение к природе (к организации), т.е. как члены организации воспринимают окружающую среду (ее психологическое состояние); 109  природа реальности и правды – описание того, что в организации реально и что нереально, разница между прописанным и не прописанным, отношение человека к двойной правде (правде и лжи);  природа человека – какие функции развивает организация (телес- ные, сознательные, интеллектуальные, духовные);  природа человеческой активности – что в организации понимает- ся под активностью человека, когда и как она стимулируется, когда неже- лательна и как подавляется;  как природа человека оценивается в организации – на чем осно- вываются отношения в организации. При изучении организационной культуры по модели Э. Шейна пре- имущественно используются наблюдательные и описательные методы. Организационная культура – это процесс, который нужно изучать в динамике (описательные методы), а не срезами (тестирование). К стати- стическим методам измерения организационной культуры относят: норма- тивный, сравнительный, метод отслеживания изменений по схеме «было – стало – должно быть», метод случайной оценки, конструктивно- критический метод. Нормативный метод предполагает использование предписываю- щей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные до- кументы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных ак- тах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления и др. Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценно- стях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руково- дства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является корпорация? Есть ли расхождения между словом и делом – между заявляемыми прин- ципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Каково отношение к людям? Насколько 110