Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2.1 Принцип Парето

2.2 Метод Эйзенхауэра

2.3 Метод Альпы

Заключение

Список затекстовых ссылок

Приложения

Введение

Временем, как ресурсом любой человек располагает изначально в равном количестве. Но результаты его использования у разных людей различны.

Постоянный дефицит времени при возрастающей интенсивности труда - явление характерное для большинства руководителей во всем мире.

Еще Альберт Эйнштейн подметил, что людям нравится рубить дрова потому, что при этом за действием сразу следует результат. Именно из-за отдаленности результата во времени людям свойственно медлить с выполнением крупных и непростых заданий, считая, что времени у него в достатке, и он успеет выполнить его в срок.

Если руководитель постоянно занят "горящими делами", поддается стихийному ходу событий, не управляет собственным временем, а зависит от обстоятельств, то со временем он теряет способность отличать главное от второстепенного, выделять из множества конкретных ситуаций важные проблемы. Его действия все больше приобретают авральный характер оперативного гашения конфликтов, ликвидаций сбоев, а, в общем - "латания дыр". В силу огромной перегруженности наиболее важные, проблемные задачи он уже не решает. Остаются в стороне перспективные вопросы, а это, в свою очередь, порождает массу новых текущих проблем, которыми приходится заниматься, тратя на это большое количество времени.

Как показывают многочисленные исследования, руководители из-за нехватки времени увеличивают свой рабочий день. В итоге им не остается времени и сил на повышение своей квалификации, рост культуры, отдых и сохранение здоровья, семью, личностное развитие.

Следует иметь в виду, что нехватка времени - не причина, а следствие плохой самоорганизации руководителя.

Цель данной курсовой работы:

Рассмотреть систему планирования личной работы менеджера;

Исследовать распространенные методы рационализации деятельности менеджера;

Применить на практике одну из рассмотренных методик.

Российские тайм-менеджеры считают, что сильная сторона русского человека - творческое мышление, слабая - трудности с самоорганизацией. Потому в своей работе я представлю во внимание наиболее эффективные способы для устранения этой стороны.

1. Планирование личной работы менеджера

1.1 Общая модель качеств современного менеджера

Руководитель современного (предпринимательского, лидерского) типа, менеджер - лицо, осуществляющее руководство предприятием или подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения целей организации.

Классифицировать качества современного менеджера можно исходя из конкретных критериев, определенных следующими сферами деятельности менеджера (рисунок 1)

Рисунок 1 - Интегрированная система (модель) сфер деятельности менеджера

Таким образом, общая интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, каждое из которых предназначено для управления в перечисленных областях его деятельности.

Рассмотрим смысловое значение указанных сфер деятельности и соответствующим им моделей качеств менеджера.

Модели качеств менеджера могут рассматриваться как различные уровни (оболочки или кольца) интегрированной модели (рисунок 2).

Менеджер - руководитель всех сфер жизнедеятельности коллектива, например руководитель фирмы, предприятия (рисунок 1, сфера I). Этой сфере соответствует организационно-управленческая классификация, отражающая общие управленческие требования к менеджеру (Приложение A).

Таким образом, интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, состоящая из критериев первого и второго уровней, каждый из которых предназначен для управления всеми вышеназванными сферами его деятельности.

Рисунок 2 - Интегрированная система (модель) качеств менеджера

I - организационно-управленческая

II - социально-психологическая

III - производственная

IV - модель качеств персонального менеджмента (самоменеджмента) умения управлять самим собой

Наибольший интерес представляет собой четвертый блок - сфера личности менеджера, его качеств, определяющих способность управлять самим собой (рисунок 2).

Самоменеджмент - это целенаправленное и последовательное применение испытанных наукой и практикой методов и приемов менеджмента в повседневной жизни для того, чтобы наилучшим образом использовать свое время и собственные способности, сознательно управлять течением своей жизни, умело преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Современный менеджер должен уметь:

Планировать личную работу;

Организовывать свое рабочее место;

Работать с информацией, пользоваться записной книжкой;

Выступать публично;

Управлять своим эмоционально-волевым потенциалом;

Формулировать жизненные цели;

Анализировать эффективность использования своего времени и находить резервы его оптимизации.

1.2 Система планирования личного труда менеджера

"Посредством планирования мы переносим будущее в настоящее и тем самым имеем возможность сделать что-нибудь в отношении него уже сейчас" Алан Леэкин.

Наш интеллект, способность мыслить, планировать и принимать решения является нашим главным орудием в деле недопущения промедления в делах и увеличения собственной продуктивности. Умение определять свои цели, планировать действия и предпринимать их определяет ход нашей жизни. Акт мышления и планирования высвобождает наши ментальные ресурсы, пускает в ход творческий потенциал и умножает нашу полезную ментальную и физическую энергию.

"Созвучна с этим мысль Алекса Макензи: "Незапланированное действие суть причины всех неудач". Вы, вероятно, слышали о так называемой формуле шести "П", которая гласит: "Планированием предваряют правильные поступки и предотвращают плохие"."

Систему планирования личного труда руководителя можно представить как закрытую систему, в которой отчетливо видны взаимосвязи между отдельными видами планов - долгосрочные планы конкретизируются в соответствующих средне- и краткосрочных, а также планах текущего периода (Приложение Б). Последние воплощаются в планах дня.

Выделяют перспективное, среднесрочное и текущее планирование (в том числе и оперативное - неделя, день).

Заблаговременно составленные планы работы руководителя дисциплинируют его труд, исключают невыполнение важных мероприятий. Без плана рабочий день руководителя обычно заполняется текущими и горящими делами, не остается времени на решение перспективных вопросов, повышение своей квалификации, реализацию духовных интересов и отдых. Составление плана работы требует предварительного анализа положения дел, а это активизирует работу руководителя, делает ее более целенаправленной.

Чем лучше мы распределяем свое время, тем лучше мы сможем использовать его в своих личных и профессиональных интересах. Планирование ежедневной работы, составление средне- и долгосрочных планов работы означают, выигрыш во времени, достижение успехов и большую уверенность в себе.

Начать разработку следует с долгосрочного плана, т.е. с плана графика основных дел на несколько лет. Существует такая фраза "Мышление на далекую перспективу сопровождается более высоким качеством принимаемых решений, при достижении краткосрочных целей". Людям, добивающимся успеха в своих делах, свойственна ясная ориентация на будущее. Они анализируют принимаемые ими решения и предпринимаемые ими действия в настоящем с точки зрения их согласованности с долгосрочным будущим, к которому стремятся.

Под среднесрочным планированием подразумевают составление планов на год. Для этого необходимо составить перечень наиболее важных работ года, а затем установить сроки их начала и окончания. Бывает, что необходимость работы ясна, но еще нельзя определить сроки ее начала и окончания. Тогда образуют "тематический" список дел, который надо ежемесячно просматривать, стараясь перенести дело из "тематического" списка в календарный план.

Подготовка перспективного плана - это еще не конец работы. Чтобы перейти к конкретным текущим планам нужно решить, как наиболее целесообразно построить свою работу; какое время вы в состоянии выделить на те или иные дела; в какой последовательности их следует выполнять; каким образом распределять время в пределах рабочего дня.

Оперативное планирование работы осуществляется, как правило, не более чем на текущую неделю. В основном это планы "на сегодня", "на завтра". Они служат эффективным инструментом в борьбе с текучкой в том случае, если строятся на основе годовых, квартальных, месячных планов и согласуются с так называемыми графиками работ дня, недели.

1.3 Техника планирования личного времени менеджера

Закон "вынужденной эффективности" гласит: "Времени никогда не хватает на все дела, однако на самые важные дела его хватает всегда".

Именно поэтому руководителю необходимо регулярно задавать себе три вопроса, которые позволят подготовить почву для выполнения наиболее важных своих задач в срок.

Первый звучит так: "Каковы мои самые важные дела? "

Второй вопрос, который должен постоянно волновать его, звучит так: "Что я, и только я, могу делать, что, если будет сделано с должным качеством, действительно изменит положение вещей в лучшую сторону"?"

Авторство этого вопроса приписывают Питеру Друкеру, признанному гуру в сфере менеджмента. "Это один из лучших вопросов, рассматриваемых в теории достижения персональной эффективности. Что вы и только вы можете сделать, способное реально повернуть вашу жизнь в лучшую сторону?". Речь идет в первую очередь о том, что относится сугубо к личной компетенции. О работе, которую, если не выполните вы, никто другой сделать не в состоянии. Однако если справиться с ней и при этом хорошо, впоследствии это может весьма положительно сказаться на жизни или карьере. Третий вопрос, который следует как можно чаще себе задавать, таков: "Как наилучшим образом использовать свое время в настоящий момент?" Это центральный вопрос в теории рационального использования времени. Практический ответ на него представляет собой основной способ, позволяющий не допускать промедления в делах и стать высокопродуктивным работником. Если руководитель намерен всерьез подойти к планированию личной работы, то целесообразно поддерживаться системы, которая реализуется в следующей последовательности:

Анализ бюджета времени;

Составление списка планируемых дел;

Определение времени для выполнения этих дел;

Сопоставление необходимых затрат времени на планируемые дела с личным бюджетом времени и личными возможностями;

Составление списка дел на год (Приложение В);

Составление тематического списка на месяц (Приложение В);

Составление плана действий на неделю (Приложение В);

Запись текущих дел и составление рабочих планов на день.

Планирование времени в рамках общего планирования ориентируется на соответствующие стратегические долгосрочные цели, которые в свою очередь подразделяются на оперативные частичные цели.

Установление периодов времени, которые требуются для достижения личных и профессиональных целей, придает чувство уверенности, и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очередности дел.

Существуют различные методы планирования рабочего дня наиболее известный - это метод "Альпы", который предполагает в себе использование ряда известных принципов и правил, таких как принцип Парето, метод Эйзенхауэра.

2. Методы рационализации деятельности менеджера

планирование работа менеджер руководитель

2.1 Принцип Парето

Принцип, или правило 80/20 был сформулирован в 19 веке итальянским экономистом Д.Парето и с тех пор не претерпел никаких изменений, оставаясь практически универсальным мерилом человеческой эффективности в самых разных областях жизни. Его учет способен значительно облегчить наше суетное (или наполненное непостижимым смыслом) существование.

Правило 80/20 в самом общем виде может выглядеть так: "Если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80 процентов ценности приходится на предметы, составляющие 20 процентов от их общего числа, в то время как 20 процентов ценности приходится на предметы, составляющие 80 процентов от их общего числа".

Исходя из него, в списке из 10 каждодневных дел всего 2 дела обеспечат вам 80 процентов планируемого успеха. Главное - точно определить их и сделать приоритетными. А остальные 8 можно оставить несделанными, потому что ценность их результатов будет гораздо меньше.

Применяя это правило, можно уклониться от опасности увязнуть в делах, приносящих слабые результаты, и о важности сосредоточиться на 20 процентах дел, которые дают наиболее обильные плоды.

Вот конкретный пример, который дает нам гуру тайм-менеджмента Д.Лакейн. Некий кандидат на местных выборах согласился выступить перед многими группами избирателей и обнаружил, что его расписание основательно перегружено. У него оставалось мало времени для встреч с большими аудиториями и обедов, на которых будут присутствовать влиятельные люди. Он понял, что не сумел проявить разборчивости в тот момент, когда принимал приглашения для выступлений и что уже не может отменить те встречи, на которые обещал прийти. Консультанты внимательно просмотрели перечень его состоявшихся и будущих выступлений и обнаружили, что 80 процентов его воздействия на общественное мнение было результатом 20 процентов его выступлений. 80 процентов его времени отняли выступления, которые мало способствовали популяризации его программы. Кроме того, именно эти выступления так его вымотали, что у него уже не оставалось сил для выступлений, которые могли существенно повлиять на избирателей.

Кандидат вспомнил, что Никсон потратил последние дни избирательной кампании 1960 года на визиты в малолюдные штаты, такие как Аляска, Гавайские острова, Вайоминг, чтобы сохранить верность своему обещанию - посетить все 50 штатов страны. Кеннеди же сосредоточил свои усилия на крупных штатах, которые помогли ему получить победу большинства избирателей.

В конечном итоге политик пришел к выводу, что он может отказаться от нескольких выступлений для малозначащих аудиторий, так как окончательной договоренности о них еще не было. Вместо этого он добился организации встреч с аудиториями, которые могли оказать большое влияние на исход голосования. Это решение оправдало себя: он победил на выборах.

Еще одна закавыка этого принципа в том что, прилагая только 20 процентов наших усилий, мы можем добиться 80 процентов планируемых результатов. Это говорить о том, что живем мы обычно не в полную силу нашего потенциала, и оставшиеся 20 процентов результатов - это 80 процентов усилий олимпийских чемпионов, талантливых изобретателей, гениев литературы .

2.2 Метод Эйзенхауэра

Предложенное Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на вашу работу. Срочность - тем, насколько быстро надо выполнить это дело .

В зависимости от срочности и важности Эйзенхауэр предложил 4 категории приоритетности дел и отразил их в матрице (Приложение Г).

Срочные/важные дела. Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для ваших дел. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

Менее срочные/важные дела. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти дела рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо перепроверить степень важности и попробовать их полностью или частично поручать своим сотрудникам.

Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под "тиранию" спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой.

Приступить к высокоприоритетной задаче и настойчиво трудиться над ней, пока процент ее выполнения не станет равным 100, - значит подвергнуть испытанию и иметь возможность проявить собственный характер, силу воли и деловую решительность, таким образом преображается и укрепляется собственный характер.

2.3 Метод Альпы

Метод Альпы представляет собой последовательность из пяти стадий, от наименьшего к "вершине" - окончательному результату. Метод относительно прост и легко запоминается, поэтому после некоторых упражнений потребуется в среднем не более 10 минут для составления плана дня. "Альпы" имеют пять маршрутов (стадий):

2) оценка длительности акций;

3) резервирование времени;

Первая стадия. Задачи дня. Записать под соответствующими рубриками (разделами) своего "плана дня" все то, что надо сделать завтра:

Задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;

Невыполненное накануне;

Новые дела;

Периодически возникающие задачи.

Записывать, нужно используя сокращения: В - визиты, совещания; Д - делегирование дел; К - контроль и т.д. Затем их необходимо распределить по приоритетности, на длительные и короткие.

Вторая стадия. Длительность дел. Необходимо поставить против каждой задачи приблизительное время для ее выполнения, суммировать и определить ориентировочно общее время.

Третья стадия. Резерв времени. План дня рассчитывается на 60% рабочего времени, а 40% - должно составлять резервное время для неожиданных дел.

Четвертая стадия. Приоритетные дела, сокращение и перепоручение дел. На данной стадии устанавливаются однозначные приоритеты для своих дел с помощью метода Эйзенхауэра и уточняются задачи дня.

Пятая стадия. Контроль. Осуществляется контроль за выполнением своего плана дня и перенос несделанного на другой день.

3. Проектирование рабочего дня руководителя отдела продаж ООО "Крым"

Планирование рабочего дня руководителя отдела продаж ООО "Крым" будет осуществляться с помощью метода "Альпы", который состоит из 5 стадий:

1) составление заданий - задач дня;

2) оценка длительности акций;

3) резервирование времени;

4) принятие решений по приоритетам и перепоручению;

5) контроль (учет не сделанного).

На первой стадии мы отметим общий список дел дня, и расставим в порядке их выполнения.

1) анализ отчетов полученных от менеджеров отдела;

2) проведение планерки;

3) выезд на склад поставщика;

4) проведение совещания;

5) установление деловых контактов;

6) время на отдых;

7) работа с документацией;

8) работа с архивом;

9) работа с клиентами;

10) написание отчета;

11) подведение итогов дня.

На второй стадии определяем длительность дел (Приложение Д).

В результате подсчета выяснилось, что переработка составит 0,35 часов, без учета оперативных задач, что может пагубно повлиять на физическое и психологическое состояние руководителя. Таким образом, необходимо все запланированные дела расставить по приоритетам, и выделить резерв времени для решения оперативных задач, путем делегирования полномочий и сокращения времени на некоторые дела.

Третья стадия. Выделение резерва времени. Необходимо распределить время по правилу 60/40, т.е. 60% времени должно быть охвачено основными делами, а в резерве остальные 40% на оперативные задачи.

Мы можем назначить работу с архивом секретарю, обеденный перерыв совместить со встречей с деловым партнером, проанализировав отчеты сразу взяться за написание отчета вышестоящему руководству, тем самым сократив время на 20 мин., обход рабочих мест перенести на следующий день, либо ближе к концу дня (Приложение Е).

В итоге мы получаем 2 часа на решение оперативных задач.

Четвертая стадия. Устанавливаем приоритеты дел с помощью матрицы Эйзенхауэра (таблица 3).

Таблица 6 - Матрица Эйзенхауэра

Таким образом, мы определили наиболее важные дела, которые необходимо выполнить в первую очередь.

Пятая стадия - составление плана работы, и контроль за его исполнением (Приложение Ж).

В первую очередь в план дня мы поставили выполнение срочных и важных задач, а далее менее приоритетные. Начиная с самой трудной задачи или участка работы, придается содержательность и значительность рабочему дню. В результате гарантирован заряд энергии и высокая производительность труда.

В дни, когда вы с ходу принимаетесь за работу высокого уровня значимости, вы испытываете душевный подъем, обусловленный важностью стоящих перед вами дел. Вы чувствуете, что способны на многое, что у вас все спорится, что вы хозяин положения и, в конечном счете, своей судьбы.

Всякий раз, возвращаясь к прерванной ранее работе, тратится время на то, чтобы сориентироваться - сколько было сделано на тот момент, и сколько еще предстоит сделать. Также следует преодолеть собственную инерцию, "раскачаться", чтобы прийти в движение, после того как возвратились к прерванной работе. Еще какое-то время необходимо на то, чтобы обрести требуемый момент движения и продуктивный рабочий темп.

Если же вы прежде тщательно подготовились, после чего приступили к работе над задачей, не позволяя себе останавливаться или отклоняться в сторону, пока не решите ее полностью, вы непроизвольно заряжаетесь энергией, переживаете рост энтузиазма и обретаете все больше стимулов для успешного завершения дела. Качество вашей работы растет по мере прогресса, так же как и продуктивность вашего труда. В итоге вы работаете и быстрее, и эффективнее.

Таким образом, были выявлены следующие преимущества данного метода:

Лучший настрой на предстоящий рабочий день.

Планирование следующего дня.

Четкое представление о задачах дня.

Упорядочение течения дня.

Преодоление забывчивости.

Концентрация на наиболее существенном.

Уменьшение объема "бумажной" работы.

Достижение целей дня.

Выделение более важных и менее важных дел. Принятие решений об установлении приоритетов и о перепоручении.

Рационализация посредством группировки задач.

Сокращение помех и нежелательных перерывов.

Самодисциплина при выполнении задач.

Уменьшение стрессов и нервного напряжения.

Спокойное восприятие непредусмотренных событий.

Улучшение самоконтроля.

Ощущение успеха в конце рабочего дня.

Повышение удовлетворенности и мотивации. Рост личных результатов.

Выигрыш во времени за счет методичной организации труда.

Заключение

Данная курсовая работа состоит из трех разделов:

В первом разделе, теоретическом, я изучила систему планирования личной работы менеджера, в которой отчетливо видны взаимосвязи между отдельными видами планов - долгосрочными, средне- и краткосрочных, а также планах текущего периода. Чем лучше мы распределяем свое время, тем лучше мы сможем использовать его в своих личных и профессиональных интересах. Планирование ежедневной работы, составление средне- и долгосрочных планов работы означают, выигрыш во времени, достижение успехов и большую уверенность в себе.

Во втором разделе рассмотрены наиболее распространенные и эффективные методики рационализации деятельности менеджера, принцип Парето, метод Эйзенхауэра, метод Альпы. Последний предполагает в себе использование ряда известных принципов и правил, таких, как правило 60/40, метод Эйзенхауэра.

В третьем, практическом - я спроектировала работу менеджера отдела продаж ООО "Крым", применив метод Альпы, в ходе которого были выявлены преимущества данного метода, а также составлены рекомендации по повышению эффективности личного труда. Построенная таким образом работа позволит менеджеру:

Эффективно организовывать свой личный труд и труд своих подчиненных;

Кратчайшим путем достигать профессиональных и жизненных целей;

Избегать стрессовых ситуаций, повышать и сохранять работоспособность;

Достигать наилучших результатов труда;

Получать удовлетворение от выполняемой работы.

Список затекстовых ссылок

1 Брайан, Т. "Оставьте брезгливость, съешьте лягушку!" http://www.litru.ru

2 Друкер, П. "Эффективный управляющий" www.koob.ru

3 Каунт, Д. "Организуй себя сам" http://www.litru.ru

4 Резник, С.Д. Персональный менеджмент: учебник/ С.Д. Резник - П27 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с. - (Серия "Высшее образование")

Литература (Библиографический список)

1 Административно-управленческий портал/ http://www.aup.ru/books/m99/2_13

2 Брайан, Т. "Оставьте брезгливость, съешьте лягушку!" http://www.litru.ru/?book=70993&description=1

3 "Биржа + Финансы" № 17 от 07.05.2007/ http://www.birzhaplus.ru/fin/?22726

4 Вересов, Н.Н. Эффективное управление: психологические критерии/ [email protected]

5 Вершигора, Е.Е. Менеджмент/ Е.Е. Вершигора. -М.:ИНФРА - М, 2005

6 Друкер, П. Энциклопедия менеджмента/.: Пер. с англ. -- М.: Издательский дом "Вильямс", 2004. -- 432 с.: ил. -- Парал. тит. англ.

7 Друкер, П. Эффективный управляющий/ www.koob.ru

8 Карпов, А.В. Психология менеджмента: учебное пособие/ А.В.Карпов - М.: Гардарики, 2005. - 584 с: ил.

9 Каунт, Д. "Организуй себя сам"/ http://www.litru.ru

10 Кей, Ф. "Сдвиньте с мертвой точки ваш тайм-менеджмент"/Пер. в англ.

11 Образование Урала"/ http://www.uraledu.ru/node/16059

12 Райченко, А.В. Менеджмент: учебное пособие для профессионального образования / А.В. Райченко, Хохлова. - Москва: ФОРУМ - ИНФРА - М

13 Резник, С.Д. Персональный менеджмент: учебник/ С.Д. Резник - П27 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с. - (Серия "Высшее образование")

14 Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ http://www.litru.ru/?book=145&description=1

15 http://sekretar-info.ru/topic/916/

Приложение А

Управленческие требования к менеджеру

Таблица 1 - Общая (организационно-управленческая) классификация и критерии оценки управленческих качеств руководителя современного (предпринимательского) типа

Ранги качеств	Группы качеств (первый уровень)	Критерии первого уровня
	Профессиональная управленческая компетентность	Наличие профессиональных знаний и умений в сфере управления производством и людьми, знание работы на конкретной управленческой должности.
	Организаторские качества	Взаимоотношения с людьми
	Деловитость	Отношение к делу
	Моральные качества	Отношение к нравственности
	Политическая культура	Отношение к интересам общества, трудового коллектива и личности работника
	Работоспособность	Способность к активной продолжительной творческой деятельности

Приложение Б

Схематическое изображение системы планирования времени

Рисунок 3 - Система планирования времени

Приложение В

Планирование личной работы руководителя

Таблица 2 - Тематический список дел на год (месяц) для руководителя

Организация (фирма, предприятие)	Внешние связи	Кадровые вопросы	Мероприятия в городе, районе	Хозяйственные вопросы организации	Семья, дом	Здоровье	Перспективные вопросы
Общее руководство

Таблица 3 - Распорядок рабочей недели

Приложение Г

Рисунок 4 - Матрица приоритетов Эйзенхауэра

Приложение Д

Вторая стадия планирования рабочего дня руководителя

Таблица 4 - Длительность дел

	Анализ отчетов
	Планерка
	Выезд на склад
	Совещание
	Работа с документацией
	Обход рабочих мест
	Работа с архивом
	Работа с клиентами
	Написание отчета
	Подведение итогов дня

Приложение Е

Третья стадия планирования рабочего дня руководителя

Таблица 5 - Длительность дел

	планерка
	Анализ отчетов
	Написание отчета вышестоящему руководству
	Совещание
	Работа с документацией
	Работа с клиентами
	Выезд на склад
	Подведение итогов дня

Приложение Ж

Пятая стадия планирования рабочего дня руководителя

Таблица 7 - План дня

	Ознакомление с перечнем дел на день
	Проведение планёрки с менеджерами
	Анализ отчётов полученных от менеджеров отдела
	Написание отчёта о текущем состоянии деятельности фирмы вышестоящему руководству
	Выезд на склад
	Проведение совещания с другими руководителями отдела
	Время на отдых, обеденный перерыв
	Подписание заключенных договоров, документации административного характера, прочая работа с документами
	Приём клиентов, сотрудников по личным вопросам
	Анализ и составление плана на следующий день

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Анализ затрат рабочего времени и организации труда менеджера на предприятии. Изучение тенденций формирования системы интенсификации труда и информационного обеспечения руководителя в условиях рыночной экономики. Описания механизма активизации менеджера.

дипломная работа , добавлен 02.05.2011


Организация труда руководителя как условие эффективности организационных отношений, пути ее рационализации. Анализ организации личного трудового процесса руководителя: внутренний распорядок, условия делегирования полномочий, затраты рабочего времени.

курсовая работа , добавлен 18.02.2010


Ознакомление с должностными обязанностями и профессиональными качествами менеджера. Разграничение полномочий, прав и ответственности руководителя в зависимости от уровня управления. Рассмотрение основных методов воздействия руководителя на коллектив.

курсовая работа , добавлен 02.12.2013


Методы мотивации сотрудников организации. Иерархия потребностей А. Маслоу. Формы и методы повышения эффективности деятельности менеджера в организации труда посредством коммуникации. Роль руководителя в современной туристической фирме ЗАО "ТРИО".

дипломная работа , добавлен 15.01.2014


Условия воспитания в менеджменте, цели и идейная база, основные методы и средства воспитательной деятельности. Роль менеджера в управлении и воспитании персонала. Изучение принципов воспитательной деятельности менеджера и определение типов руководителя.

курсовая работа , добавлен 20.08.2009


Механизм управления рабочим временем руководителя отдела подбора персонала ООО "ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское". Содержание труда руководителя и структурирование затрат его рабочего времени. Рекомендации по использованию рабочего времени руководителя.

дипломная работа , добавлен 26.01.2013


Сущность, функции и роль менеджера как руководителя предприятия. Стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Главные качества личности менеджера. Применение этики и психологии в менеджменте. Анализ личности менеджера на предприятии.

курсовая работа , добавлен 06.12.2012


Понятие, роль и место менеджера в системе управления. Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам современного менеджера. Выявление влияния профессиональных качеств менеджера на его деятельность. Классификация ролей руководителя.

курсовая работа , добавлен 22.01.2013


реферат , добавлен 12.05.2015


Теоретические основы, сущность и содержание, условия, формирующие организационную культуру менеджера. Практика деятельности современного руководителя, трансформация функций и реализация потенциала руководителя, мотивация менеджера к эффективному труду.

Важным условием рационального использования рабочего времени менеджера является планирования личной работы. В личном плане работы менеджер определяет:

• задачи, стоящие перед организацией;
• вопросы, которые требуют решения;
• должностные лица, которые готовят необходимые информационные материалы;
• сроки выполнения определенных вопросов.

Отдельно формулируется содержание задач, которые будет решать менеджер лично, порядок выполнения, координация усилий и система контроля.

Составление такого плана не вызывает трудностей. Главное заключается в правильном выборе формы своего участия в решении задач, организации взаимодействия отдельных исполнителей и взаимосвязей с другими организациями внешней среды.

План должен четко определять время работы с документами, прием посетителей, пребывание в структурных подразделениях, участие в собраниях акционеров и трудового коллектива, проведение совещаний с подчиненными и др. Разработка такого плана создает нормальный ритм работы аппарата управления, обеспечивает очередность выполнения задач, дает возможность выделить время для творческой работы, инновационной деятельности, повышения своей квалификации. Здесь менеджер компетентно и заблаговременно может заниматься постановкой и решением стратегических вопросов, продуктивно работать.

Если у менеджера нет личного плана работы, то в коллективе организации создаются нервные обстоятельства, приводящие к некачественных решений задач, повышают психологическое напряжение и снижают результативность управленческой труда.

Личный план работы менеджера состоит на разные сроки:

• долгосрочный - год, квартал;
• среднесрочный - месяц;
• краткосрочный - неделю, день.

В плане точно определяется срок выполнения работы и время, необходимое для этого. Работы, которые выполняет менеджер, лично

делятся на периодические повторяющиеся и внезапно возникают.

Периодические работы повторяются ежедневно, еженедельно, ежемесячно в определенном ритме. Это такие виды работ:

• работа с документами;
• совещания;
• прием специалистов и работников организации;
• прием посетителей;
• работа в подразделениях.

Время выполнения периодических работ должен определяться точно.

Работы, которые повторяются - это служебные командировки, обучение, совещания и посещение других организаций. Затраты времени на их выполнение также планируются точно.

Работы, которые возникают внезапно, в плане предусмотреть невозможно. Для этого необходимо проектировать в плане резерв времени на их выполнение, а если его будет недостаточно, то надо уменьшить затраты времени на запланированные работы, перенести на другое время, или поручить их выполнение ответственному работнику аппарата управления.

Планирования личной работы надо рассматривать не только как составление порядке работы. Здесь важным является определение времени их производства, сроков начала и окончания. При этом надо учитывать все будущие виды работ, сравнивать необходимый для работы время с плановым фондом времени в общем бюджете рабочего времени.

После составления плана надо проявить умение и настойчивость в его исполнении, обеспечить необходимый контроль за выполнением планов другими управленческими звеньями.

Контроль выполнения плана личной работы и задач исполнителями должен быть регулярным и последовательным. Это дисциплинирует самого менеджера и его подчиненных, способствует эффективному использованию рабочего времени, повышению качества управления организацией.

Оперативное планирование личной работы менеджера осуществляется еженедельно. Это план "на сегодня", "завтра". Такой план содержит "тематический" перечень дел, которые надо решать оперативно в определенный срок.

Для облегчения оперативного планирования менеджер разрабатывает график робот. В нем устанавливается четкий распорядок рабочего времени (дня, недели).

Рабочие планы и графики менеджера должны быть скоординированными с планами и графиками высшего руководства и, в свою очередь, быть базой для разработки планов низшего уровня управления или личных планов подчиненных.

Тема: Планирование личной работы менеджера

4.1. Роль и значение планирования личной работы менеджера.

4.2. Особенности планирования личного труда менеджера.

4.1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Руководитель является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его труда зависит успешный труд системы управления и предприятия в целом. Руководитель действует на основании принципа единоначалия, наделенный широкими полномочиями и правами, но в то же время несет ответственность за результаты работы предприятия. Функции руководителя многогранны: общее руководство деятельностью предприятия, координация действий подразделов и служб, работа с кадрами, определение целей и заданий деятельности, принятие решений, представительство предприятия в отношениях с другими организациями, контроль за действиями исполнителей и др. Выполнение отмеченных функций требует от руководителя высоких деловых и личных качеств.

Важными качествами менеджера является умение реагировать на смены, которые происходят на предприятии и поза им, часто при условиях дефицита информации и времени. В связи с этим возникает опасность ошибочности решений.

Менеджеры действуют при условиях, когда они все время чувствуют давление владельцев, высших руководителей, подчиненных, потребителей, деловых партнеров и др. Как следствие, немало менеджеров испытывают стрессов, что негативно отражается на эффективности их труда.

Причиной неудовлетворительной работы многих руководителей, особенно начинающих, есть неумение распоряжаться временами. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникнуть во все вопросы деятельности предприятия. Они приезжают на работу первыми и едут из нее последними. При этом немало дел остаются невыполненными. Руководитель, который не умеет распоряжаться временами, неспособен увидеть перспективу повседневных забот. В конечном итоге эффективность его труда минимальна, возникает ощущение неудовлетворения собой, подчиненными, неуверенность в собственных силах. Причиной этого является неумение планировать работу.

Для менеджера, что имеет недостаток времени на решения производственных, финансовых, социальных и других проблем, характерные:

Бесплановость в использовании рабочего времени и слабая проработка ключевых сфер деятельности;

Нервозность, поспешность и сумбурность в действиях;

Нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с ровными за рангом и с подчиненными;

Недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделах и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;

Отсутствие порядка на рабочем месте;

Избыточность и бессистемность работы с документами и корреспонденцией, что поступает;

Использование принципа "что не успел на работе - доделаю дома". Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные

причины перегрузки руководителей высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

Недостаточная квалификация управленческого персонала - 66 %;

Неустроенность информации - 50 %;

Низкий уровень механизации труда в управлении - 50 %;

Неорганизованность производственных процессов -32%;

нечеткое деление прав и обязанностей – З0 %;

Большое количество совещаний -28%.

Анализ использования рабочего времени отечественными руководителями свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директора будут "перерабатывать" по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5 и 6 часов. Руководители подразделов используют время примерно так же, как и главные специалисты. Когда речь идет о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений и т.п., которые входят в компетенцию только этих руководителей.

Время - один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных заданий приводит к искусственному удлинению рабочего дня, нерационального его использования. Нехватка времени - это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы руководителей. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.

Умение расчетливо и рационально использовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования - признак организованного руководителя. Под планированием рабочего времени достаточно часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Считаясь лишь с перечнем работ и не зная их длительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объем будущей занятости без анализа бюджета времени. Но учет расходов рабочего времени из всех видов работ дает возможность получить полную картину загрузки.

Проблема эффективного использования рабочего времени и его планирования актуальная для руководителей любого уровня.

Для руководителей высшего организационного уровня - председатель совета, президента, вице-президента корпорации присущие очень напряженный ритм и огромный объем работы, что предопределяются особенностью заданий, изменениями во внешней и внутренней средах организации. Руководитель такого уровня не может быть уверен в верности принятого решения, поскольку организация продолжает действовать, а внешняя и внутренняя среда продолжает изменяться, то есть постоянно существует риск допустить ошибки. Проведенные исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления длится 60-80 часов на неделю и тратится на:

Запланированные заседания, встречи - 50 %.

Незапланированные встречи - 10 %.

Работа с документами - 22 %.

поездки, обзоры - 3 %.

Разговоры по телефону - 6 %.

Руководители среднего звена, которые отвечают за текущую работу организации, являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию, на которой базируются решения руководителей высшего звена, и отдают распоряжение ты. конкурентные задания низовым линейным руководителям и специалистам.

Некоторые исследования свидетельствуют, что руководители среднего уровня тратят около 89 % времени на общение со своими подчиненными и сотрудниками. Существует и другая мысль, согласно с которой руководитель среднего уровня только до 34 % своего рабочего времени остается наедине.

Характеризуя работу руководителей низового звена, необходимо отметить, что их работа является напряженной и наполненная частыми перерывами, переходами от решения одной задачи к другой. Средняя длительность выполнения одного задания составляет возле 48 секунд.

Срок выполнения решений также короток. Они почти всегда реализуются менее чем через две недели.

В США опросили свыше тысячи руководителей высшего и среднего звена. Результат оказался таким: из каждой сотни руководителей только одному хватает рабочего времени для решения всех вопросов; десяти нужно времени на 10 % больше, сорока - 25 % времени дополнительно, а другим не хватает 50 % времени.

Эффективность использования времени не значит, что рабочий день предварительно расписывается до последней минуты. Такая эффективность с точки зрения гибкой и мобильной работы была бы абсурдом. В то же время эффективность не значит и "выжимания пота". Напротив, эффективность связана с непрерывностью, что допускает плановое начало в использовании времени и дает возможность отдохнуть после работы, собраться с силами для успешного продолжения деятельности.

Планировать личное рабочее время руководителя необходимо так же, как и все другие виды деятельности организации и ее ресурсы.

Планирование призванное обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса - времени. Чем лучше распределенное (то есть спланированный) время, тем лучше он может быть использован в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть рациональной организации личного труда руководителя значит подготовку к реализации целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.

Аналогично тому, как организация планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться

течения событий.

Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум затраты времени на планирование, после которого последующее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделю, день). Такой оптимум должен составлять не более 1 %.

Успешная деятельность организации возможна лишь при условии, что планирование в ней осуществляется целеустремленно. Однако руководство многих организаций через лишнюю самоуверенность не уделяет надлежащего внимания разработке плана и потому вынужденно прибегать к "волевому" управлению, что приводит к авральному режиму работы и, в конечном счете, - к заниженным качествам результата. Цели таких руководителей, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не нужно реализовывать план.

Если есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно простая для того, чтобы можно было ее решить без применения формальных методов планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании и использовать его для организации и координации. Потому некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не прилагая значительных усилий на формальное планирование. Более того, именно лишь планирование и сам план не гарантируют успеха. Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации.

Практическое значение планирования личной работы менеджера заключается в следующем:

1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направленный на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей организации.

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем, неожиданных следствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое согласование является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления - это составление графиков, расписаний и бюджета.

7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей в пределах организации.

8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

Выделяют следующие составляющие планирования.

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа привносит свою частицу в решение задачи, а решение каждой задачи - в достижение целей организации. В плане концентрируются все принятые решения относительно достижения этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на такие вопросы:

Что должно быть сделано?

Когда это будет сделано?

Кто это будет делать?

Где это будет сделано?

Что для этого необходимо? но др.

Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист "разговаривает своим языком", отвечает за свой участок жизнедеятельности организации, имеет свою точку зрения, то специализация может привести к нарушению согласованных действий. Потому необходимо объединить мнения всех специалистов, чтобы скоординировать их действия на достижение целей организации.

Вторая составляющая планирования - это растущее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск какой-то продукции раньше конкурентов, то оно должно влажываться в соответствующие сроки, которые предусматриваются в планах.

Третьей составляющей планирования является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертая составляющая. Важную роль играют расходы, капитальные вложения и их рентабельность. Проект является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Потому необходимо предусмотреть все пути как можно более ранней прибыли. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость сурового соблюдения плана.

Пятая составляющая. В результате осложнения хозяйственных задач, расходов производства через рост цен и непредсказуемость экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей организации. Потому условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а следовательно и на достижение целей организации, влияют многообразные составляющие. На этот случай необходимо предварительно предотвратить нежелательных следствий ситуации, что изменилась. Такое планирование используется для принятия решений в любой непредвиденной ситуации. Стоит особенно подчеркнуть, что изменение плана и анализ следствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. Потому, планируя реализацию целей организации, мы закладываем основу для контроля и управления.

Седьмая составляющая. Достижение целей организации зависит от взноса каждого. Планирование обеспечивает единство целей для членов организации, повышения эффективности их работы, что приводит к росту производительности труда. Потому планирование существенно важно для повышения производительности труда.

И наконец, восьмой составляющей, что делает планирование чрезвычайно важным, есть беспрестанное изменение состава исполнителей, а также изменение в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе из реализации целей организации.

Ценность планирования и самого плана оказывается в процессе его выполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно каких корегуються| отклонения (графики, стоимость, бюджет и тому подобное). Если коррекция плана не может привести его параметры в соответствие с намеченным, то такой план необходимо пересмотреть. Параметры плана (графики, ресурсы, бюджет) выполняются благодаря наличию управления, которое не менее (если не более) важно, чем исходный план.

4.2. ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОГО ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

Как известно, любая деятельность должна иметь цель и осуществляться за ранее составленным планом. В полной мере это касается труда менеджера. Как функция управления планирования заключается в установлении целей и определении путей их достижения.

Следовательно, процесс планирования труда руководителя должен начинаться с выбора менеджером личных целей.

Цель - это то, к чему стремятся, ориентир, который намеченно достичь. Она определяет конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь имеется в виду не то, что мы делаем, а то, ради чего мы это делаем. Цель - это своего рода вызов, что побуждает к действиям; это конкретное состояние определенных характеристик организации, достижение которых является желаемым и на достижение которых направленная деятельность данной организации. Даже наилучший способ работы напрасен, если мы предварительно четко не определим то, чего хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели, нужно думать о будущем. Цель дает понять, в каком направлении необходимо двигаться. Значимость целей очень тяжело переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, которая используется в организации, кроме того, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных сотрудников, подразделов и организации с целому.

Установление цели - это сознательное выполнение своих действий для ее реализации. Установление целей - это постоянный процесс, поскольку в процессе деятельности руководителя может выясниться, что те или другие параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Именно в постановке целей заключаются основы деятельности предприятия и его успешное будущее. Если у менеджера существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы менеджера, то есть цели служат для концентрации сил на важных направлениях.

Цели менеджера должны отвечать таким требованиям:

1. Цели должны быть досягаемыми.

Обычно, цели должны содержать определенный вызов для менеджера. Цели не могут быть достаточно легкими для достижения. Но они также не могут быть нереалистичными, такими, что выходят за предельные возможности менеджера. Нереальные цели приводят к демотивации руководителю и потере им орієнтиpa, что очень негативно отражается на деятельности организации.

2. Конкретные и измеряются цели.

3. Цели должны иметь конкретный часовой горизонт.

Цели должны быть достигнуты в строго установленные сроки. Нарушение этих сроков может рассматриваться как невыполнениеустановленных целей.

4. Противоречивость целей (цели должны быть согласованы между собой).

Процесс установления личных целей менеджера предусматривает;етапи:

1. Определение целей.

В первую очередь, руководитель должен определить, чего он желает достичь в личном и профессиональном плане.

2. Анализ возможностей достижения установленных целей.

На этом этапе следует проанализировать свои сильные и слабые стороны, которые могут облегчать или осложнять достижение целей, а также соответствие между целями и имеющимися ресурсами. Например, руководитель ставит за профессиональную цель занять должность вице-президента фирмы из внешнеэкономической деятельности. Однако, это нуждается в обязательном знании иностранного языка. Руководитель должен определить, какие ресурсы он имеет (часовые, материальные, способности к языкам) для достижения цели.

3. Уточнение и конкретная формулировка целей. Для последующего планирования необходимо оставить только реальные для достижения цели. Они должны быть также четко сформулированные и иметь часовую характеристику. Предлагается устанавливать долго-| (жизненные), средне- (до 5 годы) и краткосрочные (до 1 года) цели. После установления целей начинают собственное планирование

труды. Руководителю сложно, или невозможно, составлять конкретные планы на более-менее длительный период, поскольку под воздействием всевозможных непредвиденных факторов их придется постоянно пересматривать. Потому на практике, как правило, ограничиваются разработкой плана личной работы на день, неделю, месяц. Причем план на месяц часто составляют неподробное, отмечая в нем лишь безотлагательные и наиболее важные дела.

На практике планирование времени заключается в его делении по видам работ. Обобщенное деление времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства, учитывает периодичность выполнения отдельных работ осуществляет их согласование. Нужно иметь в виду, что с повышением уровня управления уменьшается время, что тратится на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

Процесс разработки плана личного труда менеджера предлагается осуществлять за схемой, приведенной на рис.4.1.

Рис.4.1 - Схема процесса планирования личного труда менеджера

На первом этапе менеджер составляет перечень дел, которые следует выполнить на протяжении планового периода. Это могут быть задания из перспективного перечня дел, не выполненных в прошлом периоде, прибавлены другие дела, задания, которые периодически возникают. Перечень работ следует составлять в письменной форме.

Например, в перечне дел на день отображают такие вопросы: проведение совещаний, приемов, работа с.документацією, поездками, контролем, телефонными переговорами и др. На этой стадии достаточно лишь приближенной ранжировки заданий, то есть деления их за степенью важности или срочности.

Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить расходы времени, нужного для выполнения каждого вида работы.

Безусловно, это сложное задание, поскольку руководителю тяжело предварительно предусмотреть, в каких расходах времени нуждается и другая работа ли. Здесь многое зависит от сложности и необыкновенности разрешимых заданий, опыта и профессионализма самого руководителя, квалификации управленческого персонала и других факторов. Вместе с тем длительность ряда управленческих действий можно оценивать достаточно точно. Например, руководители регламентируют предварительно длительность приема посетителей по личным вопросам, совещаниям и др.

В целом оценка нужных расходов времени будет приблизительной, что будет нуждаться в коррекции их в ходе реализации заданий. Вместе с тем установление длительности выполнения работ дисциплинирует руководителя, принуждает его заключаться в установленный срок.

Третий этап: поскольку предварительно невозможно предусмотреть, какие задания нужно будет выполнить на протяжении планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел.

Вообще рабочее время руководителя можно разделить на три части с таким делением времени:

Запланированные дела - 60%. Исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 час..;

Резерв времени на непредвиденные работы - 20%;

Резерв времени на творческую деятельность руководителя - 20%.

Следовательно, соотношение между плановым временем и резервом должно составлять 60: 40.

Четвертый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода. Определяя плановое время, следует выходить с 5-6 час|. на день. Таким образом, в недельном плане за пятидневную неделю общий фонд рабочего времени будет составлять 40 час., а для решения плановых заданий - не более как З0| час|.

Пятый этап: прежде чем окончательно установить план личной работы, необходимо осуществить контроль сопоставлением рассчитанных на втором этапе расходов времени на выполнение плановых работ с фондом рабочего времени.

Если наблюдается превышение нужных расходов времени над фондом планового периода, необходимо пересмотреть перечень плановых работ. Менеджеру след проранжировать плановые работы с точки зрения важности и неотложности их и изъять второстепенные действия. Да, не очень срочные дела можно перенести для выполнения в следующем периоде. Следует также делегировать часть работ подчиненным.

Шестой этап: менеджер составляет план личной работы к выполнению. Для удобства такие планы рекомендуется разрабатывать с помощью дневников времени, в которых отображают задания, необходимые действия, номера телефонов, адреса и другую информацию.

Благодаря установленному резерву времени менеджер имеет возможность на протяжении планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реализации тех или других заданий, решать непредвиденные дела, заниматься творчеством. Практика свидетельствует, что планирование личного труда не требует от менеджера значительных расходов времени. Для составления плана достаточно потратить в конце рабочего дня 10-20 мин|. Вместо этого преимущества планирования личного труда будут превышать эти расходы. В частности, рациональное планирование личного труда менеджера дает возможность составить план на следующий день, четко представить задание, упорядочить работу на протяжении дня, преодолеть забывчивость, сконцентрировать внимание на важнейших заданиях, самодисциплинируетво время выполнения заданий, дает ощущение успеху в конце рабочего дня, повышает удовлетворенность и мотивацию и в целом способствует эффективности труда.

Планирование рабочего времени менеджера должно осуществляться с учетом рациональной очередности проблем, которые необходимо решить. Сначала следует планировать дела:

С фиксированным сроком выполнения;

Те, что требуют значительных расходов времени;

Неприятные дела, откладывание которых на потом нежелательно. Дальше планируется рутинная работа и выполнение повседневных

обязанностей. Третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам (например, чтению текущей корреспонденции, обхода рабочих мест).

В любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы. Если в заданные сроки она не может быть выполнена, в плане предусматривается возможность перенесения ее на более поздний период.

Предпосылками планирования времени является его тщательное документирование и контроль за его использованием, что позволяет иметь точное представление о нем, лучше распределять на осуществление тех или других работ, а также согласования своих действий с подчиненными и коллегами.

На практике существует несколько видов использования планов:

1) долгосрочные планы, с помощью которых распределяется время на реализацию значительных жизненных целей, которые требуют многих лет, а в некоторых случаях и десятилетий (получение образования, продвижение к определенной должности и т.п.);

2) среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые; они фиксируют деление времени на решение более конкретных задач; прежде всего производственного характера;

3) краткосрочные планы (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной), которые детализируют среднесрочные планы. В месячных планах затрата времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отображаются все без исключения дела и время, необходимый для их выполнения.

При составлении краткосрочных планов определяется центральная, наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; задачи, которые выходят за его границы и задачи, к решению которых нужно приступить; возможные трудности.

В месячных планах нужно учитывать критические дни и личные биоритмы - физический, эмоциональный и интеллектуальный, что составляют соответственно 23, 28 и 33 дни. На позитивные фазы этих периодов планируются дела, которые требуют повышенных нагрузок.

Учет принципа повышенной работоспособности является необходимым и в дневном плане. В большинстве людей есть два ее пики: с 9 до 13 и с 16 до 18 час|. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.

Дневной план должен включать решение не более 10 проблем, в частности, не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Важнейшие, а также самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем чтобы до вечера их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками. Это позволяет не "перескакивать" по одной проблеме на другую и экономить таким образом время.

Как и все другие, дневные планы расходования времени должны складываться в письменной форме, поскольку таким образом заложенные у них дела тяжелее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют более четко распределять работу, делать ее более целеустремленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана следует начинать накануне вечером в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов задания; переходные из плана предыдущего дня, не решенные к данному моменту; что не планируются предварительно в результате повторяемости; что могут внезапно возникнуть. Расходы времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются "окна" на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого времени работы.

Потом еще раз уточняется приоритетность задач; выделяются те из них, за которые наступила пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть новые обстоятельства, которые внезапно появились (например документы, которые поступили за ночь). Как и любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например совещания, прием посетителей и т.п.

Планирование времени способствует повышению эффективности использования рабочего дня. Считается, что последний лучше всего начинать в одно и то же время, поскольку человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип "человек - хозяин работы, а не робота - хозяйка человека".

Важно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных и к их приходу на работу мог уточнить задание и употребить мероприятий для преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее тяжелые и неприятные дела, а во второй половине дня -легкі. Такая последовательность предопределена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или других вопросов. Потому во второй половине лучше заниматься несложными делами, например пересмотром почты или решением проблем, которые появились с утра.

Для экономии времени необходимо избегать импульсных поступков и не отвлекаться по возможности на снова возникающие проблемы, которые могут нуждаться в новых действиях. их целесообразно зафиксировать и вернуться к ним позже, что позволит завершить начато, а им "отлежаться" и принять более четкие контуры. Фиксация материала полезная также на случаи внезапных перерывов в работе, поскольку позволяет быстрее вернуться к ней.

Стоит иметь в виду, что много мероприятий в работе менеджера ежегодно повторяются. Потому секретарь или лично менеджер может представить на день, декаду, месяц перечень следующих повторяемых мероприятий:

Общие сборы, заседания совета управляющих и др.;

Текущие совещания из планирования, обеспечение контроля за процессом деятельности предприятия;

Сбор отдельных коллективов, работников;

Важные выставки, ярмарки, конференции, симпозиумы и т.п. Немалое количество дней в году уже бывает занятым. Это стоит

учитывать при недельном и месячном планировании. При этом важно решить, на каком мероприятии менеджер будет присутствовать лично, а на которых его может заменить подчиненный.

При наличии годового плана можно приступить к планированию рабочего времени на протяжении ближайших двух месяцев, что позволяет установить красивый обзор работ, которые переходят с месяца на месяц. Аналогично является эффективным двухнедельный план с указанием даты, времени и срока выполнения того или другого мероприятия.

В теории и практике управления указывается, что при планировании времени целесообразно пользоваться методом выявления ключевых сфер (ключевых задач, ключевых функций). Менеджер должен решить, какие ключевые сферы стоит считать важнейшими для себя в работе, личной жизни: семья; эмоциональное и физическое состояние; друзья, клуб, партия; сотрудники, подчиненные; улучшение технологии на предприятии; финансовые результаты; положение предприятия на рынке; состояние организованности в работе и дисциплина труда; повышение квалификации и т.п. Необходимо определить, чего менеджер хочет добиться в каждой из выделенных ключевых сфер в течение недели, месяца, года. В связи с этим планируются конкретные мероприятия.

Менеджер, что не обдумывает мероприятия по управлению временами, попадает в цейтнот, что в свою очередь вызывает самое сильное психическое напряжение, стресс и недовольство результатами работы.

В практике управления известный ряд факторов деятельности менеджеров, которые негативно влияют на управление временами и планомерность в работе.

Одним из таких факторов является медленность - главный враг успеха в работе. Причиной медленности является вредная привычка менеджера откладывать дела "потом", а также путать дела важные со срочными. Обычно медленность в работе менеджера появляется тогда, когда он сталкивается с делом, которое для него является неприятным либо сложной, либо, наконец, порождает неопределенность.

Ощущение "неприятности" вынуждает откладывать документ или деловую бумагу в нижний ящик стола в надежде, что "обойдется" и что реагировать в конечном итоге совсем не придется.

Менеджер чаще всего может откладывать решение сложных задач, не зная, как к ним подступиться. Его позиция в этой ситуации обусловлена:

Страхом перед возможной неудачей;

Страхом перед личной некомпетентностью по данному вопросу;

Страхом перед большой длительностью работы;

Недостаточной привлекательностью работы;

Неясностью выгод, что принесет робота;

Недостаточностью имеющейся информации;

Убежденностью тщетности работы.

В случае неясности проблемы менеджер находится в растерянности и нерешительности. Неопределенная ситуация вынуждает его проводить бесконечные консультации, совещания, собирать дополнительную информацию, требовать отсрочек и т.п. Однако время идет и работа может быть не выполнена в срок.

Негативно влияют на управление временами систематические опоздания менеджера через задержки в дороге, отсутствие четких записей о времени совещаний, бесед, встреч с деловыми людьми и своими сотрудниками, через недостаточную личную собранность и пунктуальность в работе.

Следует отметить также негативное влияние на эффективность использования рабочего времени фактора, связанного недостаточно научно обґрунтованим оборудованием рабочего места менеджера, в частности:, мебель не отвечает эргономичным требованиям; недостаточное освещение: рабочего помещения; раздражающее окрашивание стен или рисунок шпалеры; отсутствие персонального компьютера и другой оргтехники, еженедельника, календаря, телефона, селекторной связи и т.п. Осложняет положение низкая квалификация секретаря (референта, помощника), что негативно влияет на производительность труда менеджера.

С целью управления рабочим временами менеджеру необходимо придерживаться следующих правил планирования рабочего дня: Правила начала дня:

Начинайте день с позитивным настроением;

Хорошо позавтракайте и без спешки - на работу;

Начинайте работу по возможности в то же время;

Повторный обзор плана дня;

Согласовывайте план дня с секретарем;

Решив относительно простую задачу, создайте себе хорошее настроение;

Утром займитесь важными и сложными задачами.

Правила, которые касаются хода рабочего дня:

Фиксируйте сроки выполнения заданий;

Избегайте действий, которые вызывают обратную реакцию;

Отклоняйте дополнительно возникающие безотлагательные проблемы;

Избегайте незапланированных импульсных действий;

Своевременно делайте паузы и соблюдайте размеряного темпа работы;

Выполняйте небольшие однородные дела сериями;

Используйте паузы между серьезными делами;

Выделяйте "для себя" не меньше одного часа рабочего времени;

Контролируйте время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

Завершайте начатое;

Осуществляйте контроль результатов и самоконтроль;

Составляйте план на следующий день;

Отправляйтесь домой с хорошим настроением: для этого определите важнейшее позитивное событие дня.

Рационализация расходов времени на регулярно повторяемые работы

Анализируя всю свою ежедневно повторяемую работу и постигая характер каждой операции, руководитель может найти множество путей для экономии времени.

Систематическая, повседневная, целеустремленная работа в соответствии с расписанием, четкое определение и проведение сборов, совещаний и заседаний с детальной подготовкой обсуждаемых и решаемых вопросов, их регламентованность|, ритмичность позволяют значительно уменьшить расходы времени.

Нужно добиваться, чтобы подчиненные знали часы, дни и время приема, когда и с кем можно решать вопрос при отсутствии руководителя.

Ежедневная практическая деятельность руководителя должна быть направлена на усовершенствование порядка и методов выполняемых работ. Менеджеру следует проанализировать типичную схему его ежедневной работы и определить, важна ли именно такая последовательность для результатов ее выполнения. Не тратит ли он первые утренние часы работы напрасно на решение задач, которые не являются срочными и важными? Умеете ли он подождать с выполнением дежурной текущей работы до тех пор, пока не выполнит какое-то более важное дело? Произвел ли он в себе привычку предварительно готовиться к всевозможной деятельности?

Классика праксеологии| справедливо отмечает, что секрет красивой импровизации - в красивой подготовке. Обычная практика подтверждает подавляющую частицу подготовки в развитии всякого рода усовершенствования.

Менеджеру необходимо проанализировать, не захватывается ли он заседаниями и особенно в первые часы работы? Не проводит ли их для "галочки" или за указанием сверху? Следует помнить, что особенное увлечение заседаниями обнаруживают слабые руководители, которые имеют невысокие деловые качества.

Если же менеджер проводит деловое совещание с целью коллективного обсуждения, выработки правильного решения и ускорения его реализации, то можно обеспечить его эффективность и действенность путем:

Четкой подготовки и правильной организации работы;

Определение достаточно конкретного круга решаемых вопросов;

Приглашение минимального числа действительно необходимых работников;

установление четкого регламента и действенных мероприятий его соблюдения.

1. Имейте предыдущую мысль по обсуждаемому вопросу.

2. Начинайте совещание в четко назначенное время, даже если и не все еще появились.

3. Если отсутствующие работники, ответственные за вопросы, которые рассматриваются, выясните причину отсутствия и перенесите совещание.

Проведите с ними соответствующую беседу. Если нужно, взыщите.

4. Уверенно руководите ходом совещания.

5. По-деловому, конкретно сформулируйте цель его, предложите регламент, определите общую длительность совещания.

6. Добивайтесь в ходе обсуждения деловитости, направляйте споры в нужное русло, следите по регламенту.

7. Вопрос ставьте перед всеми конкретно ли предложите высказаться работнику, мнение которого является очень важным.

8. Выступая, будьте сосредоточенные, учитывайте состав, уровень и интересы слушателей, владейте собой.

9. Завершая совещание, подведите итоги. Поручите подготовку решения или сформулируйте программу последующей работы над проблемой.

Ю.Забезпечте наличие стенограммы или протокола магнитофонной записи. Действуйте так, чтобы у подчиненных осталось впечатление действенности и необходимости данного совещания.

Рационализация расходов времени на нерегулярныеи непредвиденные работы

Расходы времени на кратковременные нерегулярные работы целесообразно включать в резерв рабочего плана и расписания, не нарушая при этом выполнения запланированных работ. Работы же, которые приводят к нарушению графика на длительное время, целесообразно выполнять, хочет того, чтобы они могли принести максимальные результаты, например, в области перспективных решений, анализа собственной прошлой деятельности, поиска новых путей к усовершенствованию организации и управления. При этом, коректируя график предыдущего или на следующий день, рекомендуется возлагать менее важные задачи на заместителя и секретаря. При систематическом характере сверхурочных работ, обусловленных увеличением задания, выход стоит находить в усовершенствовании организации работ, в новом делении функций, в улучшении методов и техники работы.

1. Роль и значение планирования личной работы менеджера.

2. Особенности планирования личного труда менеджера.

3. Выбор приоритетных дел менеджера.

4. Делегирование полномочий в деятельности менеджера.

1. Роль и значение планирования личной работы менеджера

Время – самый ограниченный капитал

и если не можешь им распоряжаться

не сможешь распоряжаться ничем другим.

Питер Друкер

Менеджер является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его труда зависит успешный труд системы управления и предприятия в целом. Менеджер действует на основании принципа единоначалия, наделенный широкими полномочиями и правами, но в то же время несет ответственность за результаты работы предприятия.

Функции менеджера многогранны: общее руководство деятельностью предприятия, координация действий подразделов и служб, робота, с кадрами, определения целей и заданий деятельности, принятие решений, представительство предприятия в отношениях с другими предприятиями, контроль, за действиями исполнителей но др. Выполнение отмеченных функций нуждается от менеджера в высоких деловых и личных качествах.

Важным качеством менеджера является умение реагировать на изменения, которые происходят на предприятии и поза им, часто при условиях дефицита информации и времени. В связи с этим возникает опасность ошибочности решений.

Менеджеры действуют при условиях, когда они все время чувствуют давление владельцев, высших менеджеров, подчиненных, потребителей, деловых партнеров, но др. Как следствие, немало менеджеров испытывают стрессы, что негативно отражается на эффективности их труда.

Причиной неудовлетворительной работы многих менеджеров, особенно начинающих, есть неумение распоряжаться временами. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникнуть во все вопросы деятельности предприятия. Они приезжают на работу первыми и едут из нее последними. При этом немало дел остаются невыполненными. Менеджер, который не умеет распоряжаться временами, неспособен увидеть перспективу за бесконечностью повседневных забот. В конечном итоге эффективность его труда минимальна, возникает ощущение неудовлетворения собой, подчиненными, неуверенность в собственных силах. Причиной этого является неумение планировать работу.

Для менеджера, который имеет недостаток времени на решения производственных, финансовых, социальных и других проблем, характерны:

бесплановость в использовании рабочего времени и слабое прорабатывание ключевых сфер деятельности;

нервозность, спешка и сумбурность, в действиях;

нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с ровными за рангом и с подчиненными;

недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделах и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;

отсутствие порядка на рабочем месте;

избыточность и бессистемность работы с документами и корреспонденцией, которая поступает;

использование принципа «что не успел на работе – доделаю дома». Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные причины перегрузки менеджеров высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

недостаточная квалификация управленческого персонала – 66 %;

неустроенность информации – 50 %;

низкий уровень механизации труда в управлении – 50 %; неорганизованность производственных процессов – 32 %;

нечеткое распределение прав и обязанностей – 330 %;

большое количество совещаний – 28 %.

Анализ использования рабочего времени отечественными менеджерами свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директора будут «перерабатывать» по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5 и 6 часов. Менеджеры подразделов используют время примерно так же, как и главные специалисты. Когда идет речь о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений, и т. п., что входят в компетенцию только этих менеджеров.

Особенности времени как ресурсу: необратимость, невозможность покупки и хранения, замены или увеличения объема.

Таким образом, время – один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных заданий приводит к искусственному удлинению рабочего дня, нерационального его использования. Нехватка времени – это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы менеджеров. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.

Умение расчетливо и рационально использовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования – признак организованного менеджера. Под планированием рабочего времени достаточно часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Считаясь лишь с перечнем работ и не зная их длительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объем будущей занятости без анализа бюджета времени. Но учет расходов рабочего времени из всех видов работ дает возможность получить полную картину загрузки.

Планировать личное рабочее время менеджера необходимо так же, как и все другие виды деятельности предприятия и его ресурсы.

Планирование призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса – времени. Чем лучше распределено (то есть спланированный) время, тем лучше он может быть использован в личных и профессиональных интересах менеджера. Планирование как составная часть рациональной организации личной работы менеджера означает подготовку к реализации ее целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.

Аналогично тому, как предприятие планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться ходу событий.

Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум расходов времени на планирование, после которого последующее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделя, день). Такой оптимум должен составлять не больше 1 %.

Успешная деятельность предприятия возможна лишь при условии, что планирование в нем осуществляется целеустремленно. Однако руководство многих предприятий через лишнюю самоуверенность не уделяет надлежащего внимания разработке плана и потому вынужденно прибегать к «волевому» управлению, которое приводит к авральному режиму работы и, в конечном счете, – к заниженному качеству результата. Цели таких менеджеров, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не нужно реализовывать план.

Если есть уверенность, что задача хорошо изученной и достаточно простою для того, чтобы можно было ее решить без применения формальных методов планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании и использовать его для организации и координации. Поэтому некоторые предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не прилагая значительные усилия на формальное планирование. Более того, именно лишь планирование не гарантируют успех. Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха предприятия.

Практическое значение почитания личной работы менеджера заключается в таком:

1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направленный на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между установлением цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей предприятия

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое согласование является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления – это составление графиков, расписаний и бюджета

7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей в пределах предприятия.

8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

Выделяют восемь составляющих планирования.

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа привносит свою частицу в решение задачи, а решение каждой задачи – в достижение целей предприятия. В плане концентрируются все принято решения относительно достижения этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на такие вопросы:

что должно быть сделано?

когда это будет сделано?

кто это будет делать?

где это будет сделано?

что для этого необходимо? но др.

Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист «разговаривает на своем языке», отвечает за свою сферу деятельности предприятия, имеет свою точку зрения, то специализация может привести к нарушению согласованных действий. Поэтому необходимо объединить мнения всех специалистов, чтобы скоординировать их действия на достижение целей предприятия.

Вторая составляющая планирования – это растущее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск определенной продукции раньше конкурентов, то оно должно внедрить соответствующие мероприятия в сроки, которые предусматриваются в планах.

Третьей составляющей планирования является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и, чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертая составляющая. Важную роль играют расходы, капитальные вложения и их рентабельность. Проект является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Поэтому необходимо предусмотреть все пути как можно более быстрого получения прибыли. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость сурового соблюдения плана.

Пятая составляющая. В результате осложнения хозяйственных задач, расходов производства, через рост цен и непредсказуемость экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей предприятия. Поэтому условием финансирования плана реализации целей предприятия является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а следовательно и на достижение целей предприятия, влияют разнообразные составляющие. На этот случай необходимо предварительно предотвратить нежелательных последствий ситуации, которая изменилась. Такое планирование используется для принятия решений в любой непредвиденной ситуации. Стоит особенно подчеркнуть, что изменение плана и анализ последствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. Поэтому при планировании реализации целей предприятия формируется основа для контроля и управления.

Седьмая составляющая. Достижение целей предприятия зависит от взноса каждого. Планирование обеспечивает единство целей для членов предприятия, повышения эффективности их работы, которая приводит к росту производительности труды. Поэтому планирование существенно важно для повышения производительности труда.

И наконец, восьмой составляющей, которая делает планирование чрезвычайно важным, является беспрестанное изменение состава исполнителей, а также изменение, в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе из реализации целей предприятия.

Планирование – это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации является процессом непрерывным. План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными. Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать. Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.

По назначению выделяются планы: определяющие стратегию развития организации4 обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект; разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.

По периодам действия планы могут быть: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы: 1) де мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях, чтобы определить, чего может реально добиться организация. 2) Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей. 3) Как мы собираемся это сделать? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Решение – важнейший компонент на данном этапе. Ввиду того, что решения многообразны, возникает необходимость их классификации по следующим критериям: длительность действия: долгосрочные, краткосрочные, разовые; степень обязательности: носят категорический характер; характер рекомендаций; содержание: экономические, социальные, организационные, научные; степень структурированности: запрограммированные, незапрограммированные; лицо, принимающее решение: индивидуальные, групповые; направление решения: внутрь организации, за ее пределы; уровень принятия решения: организация в целом, структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники; глубина воздействия: одноуровневые, многоуровневые