Понятие бизнес процесса пути совершенствования процессов. Практические подходы к улучшению бизнес-процессов. Вопросы, рассмотренные в материале

Для всех типов организация самой актуальной задачей на сегодняшний день является построение эффективной системы управления. Система управления должна обеспечивать выполнение целей и задач организации, повышение ее эффективности и получение наилучших результатов во внешней среде. В число наиболее передовых методов построения управленческого пространства входит процессный подход к управлению. В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации системы бизнес-процессов и управление этими процессами.

Бизнес-процесс - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса. Технология описания бизнес-процесса обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку.

Описать бизнес-процесс означает:

1) Определить владельца процесса;

2) Определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом);

3) Определить клиентов и выходы бизнес-процесса;

4) Определить поставщиков и входы бизнес-процесса;

5) Определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса;

6) Описать технологию выполнения бизнес-процесса (idef 0, idef 3,);

7) Разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса;

8) Описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а также его отчетность перед вышестоящим руководителем.

Управление бизнес-процессами - это управление набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для рынка и конечного потребителя.

Управление рассматривается как обобщенное целенаправленное воздействие на объект, осуществляемое разнообразными способами - путем трансформации связей в системе, введением новых элементов или действий, коррекцией алгоритмов управления, варьированием параметров и т.п.

Управление бизнес-процессами предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов.

Совершенствование бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процесса - это методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований административных и вспомогательных процессов при помощи подходов, таких как методика быстрого анализа решения, бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжиринг процесса. Метод совершенствования процесса используется для нахождения новых возможности для бизнеса, особенно в пограничных областях между подразделениями организации. Организованный в структурированный процесс, метод позволяет выявлять скрытые ресурсы и, тем самым, находить большое количество новых неожиданных решений.

Совершенствование бизнес-процесса начинается с определения желаемых улучшений, разработки критериев оценки эффективности и создания Идеального Образа желаемого процесса. Далее мы строим функциональную модель существующего бизнес-процесса. Функциональная модель проверяется на корректность участниками бизнес-процесса. Эта проверка выявляет внутренние проблемы и противоречия. Каждый сотрудник называет проблемы, с которыми он сталкивается в бизнес-процессе и они встраиваются в функциональную модель. После этого проводятся сессии направленной генерации идей, с использованием изобретательских приемов ТРИЗ. Предложенные идеи оцениваются и интегрируются в концепции нового бизнес-процесса.

С помощью метода совершенствования бизнес-процессов можно:

· Определить сильные и слабые стороны сегодняшнего процесса

· Устранить ненужную работу.

· Улучшить соответствие бизнес процесса предъявляемым требованиям

· Сократить время реакции бизнес процесса

· Снизить себестоимость

· Обеспечить поддержку сотрудниками нового процесса за счет вовлеченности в разработку изменения

Рис. 1.

В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

Постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;

Кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов.

Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

Методика быстрого анализа решения (FAST);

Бенчмаркинг процесса;

Перепроектирование процесса;

Инжиниринг процесса;

Реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

2. Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.

Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

3. Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

4. Инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа». В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса -- функционально-специализированное или процессное управление -- будет зависеть его радикальность.

Основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления. С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Реинжиниринг бизнес-процесса -- наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель -- существенно улучшить работу организации.

УДК 338.24

Л.А. Милехина

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассмотрены процессная модель управления промышленным предприятием и основные тенденции развития бизнес-процессов в современных условиях динамично меняющейся внешней среды. Совершенствование бизнес-процессов на промышленных предприятиях позволяет сформировать целый блок стратегических преимуществ и обеспечить более высокий уровень конкурентоустойчивости. Данный процесс расширяет возможности произвести своевременные корректирующие и предупреждающие действия для устранения негативных факторов.

Бизнес-процесс, процессная модель, управление, эффективность.

L.A. Milekhina BUSINESS PROCESSES ELABORATION

The article deals with the process model management of an industrial enterprise. It also shows the main trends of business process development under the modern conditions of dynamic environmental changes. Elaboration of business processes at industrial enterprises allows to form a whole block of strategic advantages and to provide a higher level of competitive stability. This process enlarges the possibilities of accomplishing prompt corrective and anticipative actions for negative factors elimination.

Business processes, process model, management, efficiency.

Эффективное управление производственным объектом традиционно рассматривается как процесс, основанный на применении современных управленческих технологий и более совершенных форм его организации. Анализ теоретических и практических материалов зарубежных и отечественных ученых по проблемам формирования адекватной и адаптированной системы менеджмента на промышленных предприятиях показывает, что решение данной проблемы наиболее часто связывают с развитием и совершенствованием бизнес-процессов.

Теория бизнес-процессов впервые появилась приблизительно два десятилетия назад с появлением книги М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе». В своей книге авторы определяют бизнес-процесс как «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» . В настоящее время

реструктуризация бизнеса на основе бизнес-процессов взята на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Считается, что даже частичное усовершенствование бизнес-процессов организации приносит эффект в виде роста производства на 10-20%,

фундаментальное же переосмысление и радикальное проектирование бизнес-процессов для достижений коренных улучшений по основным показателям деятельности предполагает кардинальное повышение эффективности в десятки раз.

Однако в экономической науке взгляд на бизнес-процессы неоднозначен. М. Портер и В. Миллар считают, что бизнес-процессы - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или - полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса . Автору импонирует точка зрения В. Деминга, который описывает бизнес-процессы как любые виды деятельности в работе организации .

Управленческая деятельность на уровне управления промышленным предприятием на основе процессного подхода представляет собой непрерывное выполнение комплекса определенных взаимосвязанных между собой видов деятельности и общих функций управления. Однако необходимо отметить, что выполнение отдельных работ и функций управления также рассматривается в виде процесса, т.е. общий процесс является совокупностью взаимосвязанных непрерывно выполняемых действий, преобразующих некоторые входы ресурсов, информации и т.д. в соответствующие выходы, результаты. Управление в целом - вот основополагающее значение и сущность процессного подхода.

Описание бизнес-процессов на предприятии может быть различным, но его основой является прослеживание четкой структуры всех взаимосвязей участников процессов производственной деятельности. Например, на промышленном предприятии в их состав следует включать: маркетинговые исследования, поиск и изучение рынков, анализ конкурентов, мониторинг потребностей, исследование и проектирование новых видов продукции и услуг, выбор и мониторинг поставщиков, постановка продукции на производство, управление качеством, маркетинговые мероприятия на стадии товарооборота продукции и услуг, работы по сбыту и распределению продукции (в том числе допродажное и сервисное обслуживание, выбор и мониторинг посредников), работы по транспортировке, хранению и монтажу продукции, эксплуатационный мониторинг, развитие предприятия. Все они могут подразделяться на субпроцессы. При этом каждый бизнес-процесс должен иметь начало - вход, последовательно выполняемые потоки состояний и работ, конец - выход.

Совершенствование бизнес-процессов на промышленных предприятиях позволяет сформировать целый блок стратегических преимуществ и обеспечить более высокий уровень конкурентоустойчивости:

1. Система управления на основе бизнес-процессов позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды.

2. Управление становится более четким, т.к. появляется возможность оценивать эффективность на каждом этапе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3. Позволяет использовать процессный подход с соответствии в требованиями ИСО

Все вышеперечисленное доказывает, что процессный подход приводит к синергетическому эффекту, в результате которого совершенствование одного из бизнес-процессов ведет к улучшению других.

В условиях стремительного роста напряженности и нестабильности внешней среды многообразие процессов рыночной экономики требует постоянной адаптации процессов управления промышленным предприятием к изменениям и переориентации на потребности рынка, что в свою очередь требует необходимости систематического совершенствования управления. Совершенствование управления в первую очередь должно быть направлено на оптимизацию организационной структуры предприятия. Анализ экономических источников позволяет сделать вывод, что большинство

предприятий России основывают свою работу на функциональном принципе и бюрократическом иерархическом построении, что не соответствует реалиям времени. Переход организации к процессному способу формирования структур управления ведет к достижению коренных улучшений основных показателей деятельности предприятия, к созданию более оптимальной системы управления, повышению ее гибкости. Процессноориентированная модель управления (т.е. модель управления, ориентированная на бизнес-процессы) требует выделения бизнес-процессов на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца процесса» (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности) .

Одной из основных задач системы управления является формирование организационной структуры управления или ее приспособление к определенным условиям и задачам, исходя из размеров предприятия, ее целей, технологии, персонала и т.д. Ключевыми моментами любых организационных систем являются процессы. Значительная часть исследователей считает, что: «Если предприятие успешно

осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Процессный подход в данном случае - базовое средство в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель. При этом вопросы совершенствования бизнес-процессов предприятия являются ключевыми» .

По мнению автора, совершенствование бизнес-процессов является необходимым условием эффективного управления в условиях динамично меняющейся внешней среды, т.к. данный процесс позволит произвести своевременные корректирующие и предупреждающие действия для устранения негативных факторов, позволит сглаживать или демпфировать циклические колебания внешней среды. Именно руководство предприятия, начальники отделов, служб должны, в первую очередь, учитывать изменения инновационной среды, соотнесение качества продукции с основными конкурентами, наличие фаз роста или спада в отрасли, а также явлений неравновесности в целом в экономике. Управление процессами в условиях изменчивой рыночной среды требует от владельцев и собственников процессов своевременно выявлять слаборазвитые процессы и производить их корректировку путем дробления больших процессов на более мелкие или, наоборот, объединяя несколько небольших процессов в один крупный, собственник процесса имеет возможность гибко реагировать на требования времени и разрабатывать новые адаптируемые процессы, заменяя при необходимости старые, не удовлетворяющие потребностям конечного потребителя и не обеспечивающих достижения результативности.

В настоящее время некоторые экономисты и ученые основными тенденциями в области развития организационных структур управления считают массовый переход к органическим структурам, придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет сокращения среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей, ориентацию на работу в командах и целевых группах вместо постоянных отделов, организацию и автономизацию разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий. При этом одной из ключевых функций управления становится стратегическое планирование, предполагающее анализ слабых и сильных сторон предприятия и выработку на их основе управленческих решений, способных объединить усилия всего трудового коллектива для достижения миссии и целей предприятия. На основе миссии, стратегии развития и долгосрочных целей можно определить необходимые бизнес-процессы, информационные и материальные потоки, а также поддерживающую их организационно-штатную структуру.

Бизнес-процессы в современных промышленных организациях являются центральным элементом построения архитектуры предприятия. Процессная модель управления организацией обладает рядом преимуществ:

1) позволяет связывать воедино деятельность всех структурных элементов, пронизывая все подразделения хозяйственного объекта, что обеспечивает интегрированность предприятия и быстрое реагирование при совершенствовании деятельности по принятию решений, контролю, координации и мониторингу различных частей организации;

2) процессный подход способствует переходу системы управления на управление сквозными бизнес-процессами и предлагает различные маршруты их исполнения;

3) прозрачность и открытость процесса достигается возможностью измерения каждой созданной ценности (например, стоимостью процесса, степенью удовлетворенности потребителя и т.д.).

Майк Робсон и Филип Уллах, считающие, что управление на основе построения бизнес-процессов есть одна из новаций, способствующих получению максимального эффекта в процессе создания материальных благ, отмечают: «Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся» .

Промышленные предприятия, производящие различные товары и услуги, рассматриваются как производственные системы, которые потребляют ресурсы из внешней среды, преобразуют их и на выходе получают продукт. Вся производственная цепочка состоит из набора процессов, которые постоянно модернизируются и совершенствуются для повышения качества конечных результатов деятельности. Чаще всего изменяются следующие бизнес-процессы: система управления качеством, система управления кадровыми ресурсами, система управления финансовыми ресурсами, система управления информационными ресурсами, система управления безопасностью, система управления новыми проектами, система управления защитой окружающей среды и система управления ценными бумагами.

Процессный подход в управлении требует развития информационной системы предприятия, что позволит более тесно скоординировать деятельность функциональных частей и быстрее реагировать на происходящие изменения, организовывать бизнес-процессы более эффективно, с более выраженной ориентацией на клиентов. Электронный документооборот позволяет накапливать информацию, составляя и наполняя сетевые базы данных. В условиях постоянных внешних и внутренних воздействий главная задача - это обеспечение взаимосвязи между существующими информационными потоками, организация работы всех подразделений хозяйствующего объекта в одном «информационном пространстве». Например, использование общей базы данных отделом главного конструктора и главного технолога предприятия упрощает и ускоряет процесс подготовки производства. Современная система управления с применением адекватных технических и программных решений внедрена на многих промышленных предприятиях Саратовской области. Так, за последние годы заводской локальной сетью были связаны все подразделения Саратовского подшипникового завода, что позволяет совершенствовать существующую систему управления предприятием за счет приближения к управлению на основе фактов, т.е. за счет лучшего информационного обеспечения. Именно с этой целью крупные предприятия внедряют процессные методы управления и соответствующие компьютерные технологии, например БРЯ-систему.

Компьютерные технологии обеспечивают каждому пользователю режим оперативного доступа к необходимой информации, минуя посредников, что, безусловно, повышает качество работы.

Внедряя передовые информационные технологии, предприятие получает мощный современный инструмент, позволяющий наиболее эффективно решать сложные задачи в условиях неравновесности, что в конечном итоге приведет к повышению конкурентоспособности и укреплению устойчивости предприятия на рынке. Положительным примером может служить усовершенствование процесса управления охраной окружающей среды (УООС) на ОАО «СПЗ» за счет компьютеризации некоторых субпроцессов, в результате которого улучшились такие показатели как снижение выплат за отходы, за выбросы, за сброс недостаточно очищенной воды и социально значимые показатели в виде снижения негативного воздействия на окружающую среду в процессе деятельности предприятия.

Изменяющаяся не линейно, а скачкообразно, внешняя среда любой организации требует постоянного приспособления управления для решения все более сложных проблем в целях эффективной деятельности, которая определяется, в первую очередь, рациональностью организационной структуры, т.к. «...не секрет, что именно

организационная структура является, как правило, тщательно охраняемой коммерческой тайной, ибо технологию производства можно купить или придумать, а технологию управления крупной организацией можно только вырастить, как живое существо, вместе с самой организацией» .

Грамотно построенная организационная структура с помощью бизнес-процессного подхода позволяет реализовать выбранную стратегию развития, повышает эффективность и стабилизирует текущую деятельность предприятия, путем снижения рисков.

Требование к качественному исполнению бизнес-процессов заложено и в требованиях Международных стандартов ИСО серии 9000. Согласно этим требованиям, желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью управляют как процессами. При этом под процессным подходом понимается применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, что обеспечивает непрерывность управления в рамках всей системы и между отдельными процессами, при их комбинации и взаимодействии. Комплекс названных выше международных стандартов аккумулирует мировой опыт многочисленных наиболее успешных компаний различных отраслей. Особенностью стандарта 180 является то, что, в первую очередь, предъявляются требования к системе управления предприятием, которая и обязана обеспечить высокий уровень качества продукции.

Построение системы управления бизнес-процессами основано на 8 принципах менеджмента качества:

Ориентация на потребителя;

Лидерство руководства;

Вовлечение персонала;

Процессный подход;

Системный подход;

Постоянное улучшение;

Принятие решений, основанных на фактах;

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Следование данным принципам позволит промышленным предприятиям создать систему эффективного процессного управления и обеспечить экономический и социальный эффект.

Управление качеством на многих предприятиях в различных странах является приоритетным среди других направлений управленческой деятельности, важнейшей составляющей конкурентоспособности и повышения эффективности организации.

Реализация на хозяйственном объекте тотального управления качеством возможна только при эффективном управлении на основе выполнения двух взаимосвязанных требований:

Управленческая деятельность должна удовлетворять интересам и потребностям предприятия, что возможно при эффективном использовании всех имеющихся на предприятии ресурсов и, в первую очередь, человеческих;

Удовлетворение потребителей продукции по всем параметрам.

Эти требования реализуются при исполнении бизнес-процессов, когда каждый работающий воспринимает себя как изготовителя продукции, а исполнителя следующей операции технологического процесса - как его потребителя. Согласно системе менеджмента качества, в основе каждого процесса лежит цикл РБСЛ: планирование процесса ^ выполнение процесса ^ анализ показателей процесса ^ корректировка процесса.

Стоит также отметить, что любая организация имеет документированное описание основных бизнес-процессов, которое согласовано и утверждено в качестве стандарта. Исполнение процессов также описывается в виде текста, таблиц, графиков и т.д. Рассмотрим, например, один из существующих управленческих бизнес-процессов на ОАО «Саратовский подшипниковый завод» - управление общими делами предприятия (УОД).

Структура отдела УОД ОАО «СПЗ»

В документально изложенном положении описаны основные функции данного отдела, к которым относятся: деятельность по делопроизводству, деятельность по хозяйственному обслуживанию и озеленению, деятельность по связям с общественностью, деятельность по художественно-оформительским работам, а также выделены основные задачи, организация и выполнения работ, их контроль и корректировка, вопросы взаимодействия с другими подразделениями предприятия, описаны права УОД и персональная ответственность.

Итак, результаты нашего исследования доказывают, что промышленные организации, согласно общей логике развития, эволюционируют, постоянно развиваются в целях улучшения своей деятельности и повышения устойчивости в условиях непредсказуемости трансформации внешней среды. Успешное функционирование хозяйствующего объекта складывается на основе реализации и качественного исполнения всех составляющих систему бизнес-процессов, индивидуальная эффективность которых должна оцениваться через конкретный вклад в достижение целей всей организации. Таким образом, результативность предприятия достигается коллективным эффектом, т.к. отдельные процессы могут различаться по своей эффективности. В современной обстановке резкого усиления конкуренции управление промышленной структурой призвано осуществлять адекватные меры, позволяющие получать наибольшую отдачу.

ЛИТЕРАТУРА

1. Практика глобализации: игры и правила новой эпохи / О.В. Братимов, Ю.М. Горский, М.Г. Делягин, А. А. Коваленко. М.: Инфра-М, 2000. 344 с.

2. Буч О.В. Процессный подход к управлению предприятием: аутсорсинг бизнес-процессов / О.В. Буч // Вестник МГТУ. 2008. Т. 11. № 2. С. 264-267.

3. Кондратьев В.В. Показываем бизнес-процессы / В.В. Кондратьев, М.Н. Кузнецов. М.: Эксмо, 2007. 352 с.

4. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах; пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997. 221 с.

5. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации / М. Хаммер, Дж. Чампи; пер. с англ. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1997. 332с.

6. Deming W.E. Quality, productivity and competitive position / W.E. Deming. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982. 373 p.

7. Porter M.E. How Information Gives You Competitive Advantage / M.E. Porter, V.E. Millar // Harvard Business Review. 1985. № 85. (July-August). Р. 149-160.

Милехина Людмила Александровна - Milekhina Liudmila Alexandrovna -

аспирант кафедры «Менеджмент» Post-graduate Student of the Department

Саратовского государственного of «Management» of Saratov State University

Выделяют пять основных методов используемых при совершенствовании бизнес-процессов:

а) метод быстрого анализа (FAST);

б) бенчмаркинг процесса;

с) обратный инжиниринг – описание и перепроектирование действующих бизнес-процессов;

д) прямой инжиниринг – проектирование бизнес-процесса «с чистого листа»;

е) реинжиниринг.

а) Метод быстрого анализа (FAST)

Метод быстрого анализа решения концентрирует внимание на определенном процессе в ходе совещания группы для определения способов улучшения процесса в течение короткого времени (обычно 90 дней). В его основе лежат интуитивные методы принятия решения, экспертной оценки и генерации идей. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.

Преимуществом данного метода является оперативность выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST. Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. В случае принятия правильных решений уровень негативных отклонений снижается на 5-15%.

К существенным недостаткам этого метода можно отнести относительную локальность исследуемого процесса, так как исследования могут проводиться без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами в организации, поэтому нередко устраняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализа.

б) Бенчмаркинг

Термин бенчмаркинг (от англ. benchmark – начало отсчета, зарубка) в наиболее общем смысле означает нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими объектами. Benchmarking – это систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и обучение на лучших примерах ведения бизнеса. Впервые метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса институтом стратегического планирования в Кембридже (США).

Бенчмаркинг процесса основывается на сравнительном анализе действующих процессов с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующие. Он заключается в постоянном сравнении собственной деятельности, технологий и результатов (продуктов) с деятельностью других предприятий, причем не обязательно одной отрасли.

Целью бенчмаркинга является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.

Выделяют три вида бенчмаркинга:

1) функциональный. В этом случае, собственные показатели (технологию, производство и управление) сравнивают с данными компании, довившейся высоких результатов. Сравнение не ограничивается той отраслью, в которой специализируется оцениваемое предприятие;

2) внешний. При этом подходе предприятие сравнивается с компаниями, действующими в одной отрасли. Поиск ведется среди лидеров сектора экономики, конкурентов или партнеров, заинтересованных в проведении совместной работы, обмене опытом и поиске лучшей практики. Преимущество подобной оценки – более высокий уровень сопоставимости сравниваемых параметров;

3) внутренний. Сравнительный анализ проводят в рамках собственной компании. Многие компании имеют в своем составе легко сравниваемые филиалы или отделения. Сравнение проводится среди филиалов, заводов, отделов выполняющих аналогичную работу или процесс лучше других.

Диагностика бенчмаркинга начинается со сравнения результатов с целями. Затем исследуются процессы, производящие продукты. Определяются слабые места, приводящие к недостаточным результатам, или достоинства, обеспечивающие преимущества.

Процесс включает:

Установление предприятием ключевых сфер совершенствования работы;

Идентификацию и изучение лучшей практики «эталонов»;

Внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост производительности и качества.

Исполнителями работы являются созданные для этих целей команды из специалистов различных организаций или подразделений данного предприятия. В их составе могут быть менеджеры, технические эксперты, опытные рабочие, неформальные лидеры, т.е. те, кто знаком с проблемой, владеет нужной информацией и обладает должной квалификацией. Нередко в команды включаются внешние консультанты, помогающие разрабатывать и внедрять новые системы.

В процессе сравнения используются четыре основные макропеременные: люди, стратегии, структуры и внешние давления. По мнению большинства специалистов, это ключевые показатели, предопределяющие 75 % различий. Остальные факторы (культурные ценности, качество производства, степень удовлетворенности людей своей работой и т.п.), непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников, накапливаясь, предопределяют возможность ключевых макропеременных привести к прогнозируемому результату. Чаще всего сравнение производится по наиболее слабым местам, где добиться улучшений можно быстрее.

Основными преимуществами этого метода являются: относительно небольшое время проведения, небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Специалисты считают, что бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, снизить уровень ошибок на 20-50%.

К существенным недостаткам этого метода можно отнести возможный перенос проблем и ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию.

Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов. Нередко приводит к более радикальным изменениям, чем при использовании предыдущего метода.

в) Перепроектирование

При перепроектировании (обратный инжиниринг) внимание и усилия концентрируются на совершенствовании действующего процесса. Этот метод обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями клиента. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния, а затем новая модель. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для совершенствования 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят на основе бенчмаркинга, чтобы процесс не оказался хуже «эталона».

Привлекательность перепроектирования обусловлена тем, что это позволяет уменьшить затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы в 80-100 дней и снижает количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что при ориентации на совершенствование бизнес-процессов обеспечивающих функции управления, он может укреплять позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

г) Прямой инжиниринг

Прямой инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации воспринимается неоднозначно. По мнению Володина В.В., его можно считать методом совершенствования бизнес-процессов при проектировании новых видов бизнеса в существующих организациях, с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами. Учитывая взаимосвязь существующих и вводимых новых процессов, это может привести к изменениям, обеспечивающим совершенствование деятельности в целом. Кроме того, само описание процесса способствует пониманию его сущности и установлению более действенного контроля за результатами. В этой связи прямой инжиниринг можно считать одним из методов совершенствования бизнес-процессов.

е) Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) предполагает радикальные изменения в деятельности организаций, проводящих к резкому повышению эффективности. Его разработчики Макл Хаммер и Джеймс Чампи считают, что в наше время кардинальное переосмысление и радикальное преобразование бизнес-процессов на основе создания ценности является наиболее эффективным методом, который позволяет компаниям резко повысить свою конкурентоспособность. Другие подходы опираются на сложившиеся традиции, что не позволяет взглянуть на проблемы бизнеса и их решения по-новому. Рассмотрим этот метод подробнее.

Непрерывное и радикальное совершенствование

Практически всем компаниям (внедряющие методы TQM) приходится, в конце концов, решать вопрос: на чем сконцентрироваться организации для повышения своей конкурентоспособности – на непрерывном совершенствовании или на методологии радикального прорыва.

Команды совершенствования в подразделениях, естественные рабочие бригады, целевые группы, статистический контроль качества, контроль процессов, структурирование функций качества и т.д. и т.п. – все это направлено на непрерывное совершенствование (НС)
В тех случаях, когда надо существенно уменьшить время и (или) затраты и улучшить выходное качество конкретного бизнес-процесса, применяется методология, называемая совершенствованием бизнес-процессов (СБП) или радикальным совершенствованием процессов (РС)

Эта методология объединяет такие подходы как сравнительная оценка (бенчмаркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом – в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес-процесс.

На протяжение двух лет производственным компаниям Японии, США и Германии задавали вопрос: «Какие инструменты наиболее важны для достижения дальнейшего улучшения качества?» (Давали список из 10 ответов):

НС приводит к 10-20%-ному годовому улучшению бизнеса всей организации.

РС позволит улучшить отдельные процессы на 300-1500% за весьма короткий срок – шесть месяцев.

Самое важное различие между методологией СБП (РС) и НС состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать правильные вещи правильно!

Сокращение вместо оптимизации (или скорее наоборот)

В течение 80-90-х годов в организациях США наблюдалась тенденция к сокращению затрат на производство в целях увеличения цены за акцию (у нас с целью повышения доходности). К сожалению, эта стратегия оказалась для большинства компаний (как у них так и у нас) разрушительной.

Что страдает прежде всего при снижении затрат на производство? Ответ очевидень – КАЧЕСТВО! (подберите самостоятельные примеры).

Цены на акции (у нас прибыльность) подскакивают сразу же после сокращения, так как извлекается краткосрочная прибыль, но вскоре уменьшившиеся ресурсы и потеря доверия работников начинают отражаться на деятельности компании, и цены на акции (прибыльность) падают ниже прежнего. Это стимулирует новый цикл сокращений.

С другой стороны, СБП позволяет решить ту же проблему снижения накладных расходов, но без ослабления способности компании соответствовать ожиданиям её внешних потребителей. СБП позволяет компании «оптимизировать» её процессы, устраняя те виды деятельности, которые, с точки зрения внешнего потребителя, не добавляют продукции стоимости.

Если ваши критические бизнес-процессы устарели и неэффективны, все ваши посредники должны быть в проигрыше, независимо от того как хороши ваши менеджеры или как сильно стараются ваши сотрудники. К сожалению, слишком многие менеджеры считают сотрудников источником проблем, тогда как зачастую – это плохие процессы.

Что такое СБП?

СБП – это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.

Прорыв против непрерывного совершенствования

(нужно бежать очень быстро, чтобы оставаться на месте , и еще быстрее - чтобы двигаться вперед – мудрость веков!)

Слишком часто руководители сравнивая ВС с НС – безусловно направляют свое внимание на методологию СБП, ожидая серьезного увеличения прибыли. Однако это не всегда срабатывает!

Ответ состоит в том, что РС и НС по-разному влияют на ситуацию.

При объединении РС и НС результирующее улучшение превышает эффект от использования методов в отдельности.

Различия методов подхода к НС и РС

Характеристика изменения	НС	РС (СБП)
Цель	Выявление ошибок	Совершенствование процессов
Длительность	Долгосрочная	Краткосрочная
Уровень перемен	Постепенный	Радикальная
Размер перемен	Малые шаги	Большие шаги
Влияние улучшений	Непрерывное и нарастающее	Скачкообразное
Тип перемен	Постоянный и постепенный	Неровный и резкий
Проводники перемен	Все сотрудники	Команды
Подход	Создание команды и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования	Инновационные команды и индивидуальности, используемые для критического анализа и реконструкции
Усилия	Легко начать, трудно поддерживать	Трудно начать, но для поддержания нужно мало усилий
Технология	Решение проблем, здравый смысл, общие знания	Новые изобретения, рационализация, информационная технология
Исходный акцент	Люди	Технология
Использование	Эффективно всегда	Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики
Размер улучшений	10-20% в год	200-1000% на улучшаемый процесс

Структура бизнес-процессов

Вся деятельность организации состоит из:

Фазы

Сложность бизнес-среды и многочисленность организаций, вовлеченных в критические бизнес-процессы, требуют разработки весьма формального подхода к СБП. Эта методология разделена на пять фаз.

Фаза 1. Организация работ по совершенствованию.

Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствование процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели и разрабатывает план проекта.

Фаза 2. Понимание процесса.

К сожалению, большинство бизнес-процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документации. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса (как он есть!), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Фаза 3. Рационализация процесса.

Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом (популярный инструмент сравнения существующего процесса с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях) и разработкой нового процесса (реинжиниринг), необходимо сконцентрироваться на этой фазе, где применяются все эти три методологии. Фаза рационализации наиболее важна для СБП.

Фаза 4. Внедрение, измерение и контроль.

На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс далее.

Фаза 5. Непрерывное совершенствование.

Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенствовать процесс, но обычно с намного меньше скоростью (на 10-20% в год, как и положено!). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг (что такое скрининг? Кстати) эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. КСП в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход.

Модели различных поколений

В середине 80-х годов, испытав на себе конкурентный потенциал новых стратегий качества, многие крупные компании приступили к реализации внутренних проектов разработки собственной модели всеобщего качества.

Эти в основном неструктурированные модели, часто базировавшиеся на непосредственном опыте компании, консультантов или других компаний, можно считать моделями первого поколения.

(премию Э. Деминга, которая в то время была, не так широко известна на Западе, можно как раз рассматривать как модель TQM первого поколения).

Учреждение премии М. Болдриджа способствовало распространению концепции всеобщего менеджмента с трех точек зрения:

во-первых, премия придала концепции конкретную форму, не только в США, но и в целом на Западе;
во-вторых, продемонстрировала значимость количественной самооценки, т.е. применение компанией модели премии позволило оценить свой прогресс;
в-третьих, отношение к самой модели основано на ключевой концепции TQM – непрерывном совершенствовании.

Эта характеристика типична для моделей второго поколения.

Модели третьего поколения развиваются из концепции TQM (и из общих моделей качества), с тем чтобы стать моделями бизнеса, особенно полезными для диагностической самооценки корпораций и для планирования улучшений.

Первое требование к модели бизнеса – она должна ясно выражать цель компании. Модель, ограничивающая свое внимание лишь результатами, стратегически непригодна.

Второе, модель должна показывать связи между системными факторами, процессами и результатами.

Начальное движение от модели, ориентированной на премию или на самооценку качества, к модели бизнеса – это концентрация на стратегических задачах и целях компании, во-первых, и на результатах, во-вторых.

ПДПД – цикл

Модель, самооценка, планирование улучшений становятся эффективными факторами конкурентоспособности и, следовательно, стратегическими факторами, только если они составляют ясную часть цикла стратегического и тактического планирования. Как правило, модель полезна, если она помогает установить и на постоянной основе (ежегодно) выполнять ПДПД-цикл (планируй – делай – проверяй – действуй), тесно связанный со стратегическим планированием.

Метод диагностической самооценки

Диагностика начинается со сравнения результатов с целями и (или) с результатами соответствующих конкурентов; затем исследуются процессы, производящие результаты, для поиска причин расхождения между желаемым и действительным; слабых мест, приводящих к отрицательным сдвигам, или достоинств, приводящих к прогрессу.

Бенчмаркинг: определение. Функциональный. Внешний. Внутренний

Бенчмаркинг – это совокупность эффективных методов и процедур, способствующих существенному укреплению позиций компании на конкурентном рынке. Он заключается в постоянном сравнении собственной продукции (услуг) и главное технологий с продукцией (услугами) и технологиями нескольких различных компаний, причем не обязательно относящихся к одной определенной отрасли.

В результате выявляются определенные различия и намечаются пути улучшения. В качестве базы сравнения (как правило) выбирают самую лучшую компанию в своем классе.

Различают три вида бенчмаркинга:

функциональный, при котором собственные П, У и Т сравнивают с П, У и Т компаний, добившихся выдающихся успехов в избранных отраслях. Подобное сравнение необязательно ограничивается той отраслью, в которой специализируется оцениваемая компания;
внешний, при котором компания сравнивается с организациями, действующими в той же отрасли. Преимущество подобной оценки – более высокий уровень сопоставимости сравниваемых параметров;
внутренний, когда сравнительный анализ проводят в рамках собственной компании. Многие компании имеют в своем составе легко сравниваемые филиалы или отделения.

Глава 1 Теоретические основы процессного подхода к управлению организацией.

1.1 Современные подходы к управлению организацией в России и за рубежом.:.

1.2 Инструменты совершенствования управления бизнес-процессами организации.

1.3 Проблемы управления предприятиями пищевой промышленности

Глава 2 Моделирование бизнес-процессов организации.

2.1 Особенности моделирования бизнес-процессов

2.2 Факторы, влияющие на идентификацию бизнес-процессов организации.

2.3 Матричная модель управления бизнес-процессами.

Глава 3 Разработка системы показателей оценки эффективности управления бизнес-процессами организации.

3.1 Подходы к оценке и анализу эффективности управления бизнес-процессами.

3.2 Комплексная оценка эффективности управления бизнес-процессами на основе системы сбалансированных показателей.

3.3 Оценка эффективности системы управления бизнес-процессами предприятий пищевой промышленности Мурманской области.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование управления бизнес-процессами организации: на примере пищевой промышленности»

Современная российская экономика формируется в соответствии с теорией рынка, в основе которой лежит целенаправленное использование законов стоимости, предельной полезности, спроса и предложения в условиях развитых товарных отношений, свободы предпринимательства, конкуренции, наличия многообразных форм собственности.

В условиях, современного рынка одним из важных конкурентных преимуществ является эффективная система управления, отсутствующая у многих российских организаций. Если раньше большинство проблем решалось исключительно благодаря опыту и интуиции руководства предприятия, то сейчас для эффективного управления им этого уже недостаточно. Сегодня менеджеры компаний все чаще обращаются к консультантам с просьбой разработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса, во многих случаях не всегда четко представляя, что именно они хотят получить в результате. Эффективность деятельности может характеризоваться как, к примеру, повышением производительности, снижением издержек, так и распределением ответственности, оптимизацией системы управления. При этом само производство концептуально рассматривается как процесс переработки закупленных на рынке ресурсов, создания новых потребительских стоимостей и капитала с последующей продажей их на рынках потребителей. Сегодня генеральной целью многих производственных предприятий является достижение коммерческого успеха и получения прибыли в результате своевременного и сервисного удовлетворения запросов общества за счет осуществления успешного обмена через совершенствование своих производственных процессов.

В этой связи на первое место выходит система управления организацией. Одним из эффективных подходов к управлению организацией является процессный подход, который ориентирован на реализацию принципов сквозного управления производственными операциями, выполняемых взаимодействующими подразделениями предприятия.

К концепциям управления, основанным на процессном подходе, и, доказавшим свою эффективность на практике, можно отнести: минимизированное по ресурсам производство, управление проектами, всеобщее управление качеством, метод лучших показателей, реинжиниринг бизнес-процессов, менеджмент потока работ и другие. Применение данных концепций позволяет снизить издержки, повысить производительность, улучшить качество продукции и услуг, упорядочить производство и, в конечном счете, достичь поставленных целей. Сложность применения данных концепций на практике обусловлена отсутствием единого методологического подхода к идентификации бизнес-процессов организации, а также недостаточным вниманием вопросам оценки их эффективности.

Процессный подход к управлению является одним из основополагающих в современной системе менеджмента, базирующейся на ISO 9000 - 2001". Особую актуальность процессный подход представляет для предприятий пищевой отрасли, которая в настоящее время в Российской Федерации имеет высокие темпы роста, занимает одно из лидирующих мест по объему и номенклатуре выпускаемой продукции, по жесткости требований, предъявляемых к ходу технологического процесса и качеству изготавливаемых продуктов потребления.

Проблемы и концепция процессного подхода к управлению предприятием на основе идентификации бизнес-процессов, само определение понятия «бизнес-процесс», их моделирование и изложение принципов процессного управления производственными предприятиями нашли отражение в трудах российских и зарубежных ученых.

Первоначально идея использования процессного подхода к описанию деятельности органиазции рассматривалась в теории административного управления А. Файоля. Дальнейшее распространение данный подход получил лишь в конце XX века, когда применяемый функциональный подход к организации производства и управлению предприятием перестал быть прогрессивным. Вопросы реинжиниринга бизнес-процессов рассматриваются в работах М. Хаммера, Д. Чампи, Ф. Ж. Гуяра, Дж. Н. Келли, М. Робсона, Ф. Уллаха, С. Ю. Щенникова, Ю. Ф. Тельнова, JI. Н. Оголевой, Е. В. Чернецова, В. М. Радиковского и др.

Построению систем процессного подхода и его внедрению в управление организацией, разработке методик процессного управления посвящены труды В. В. Репина, В. Г. Елиферова, А. С. Козлова, Г. Е. Герасимовой, В. С. Егорова, О. В. Буч, В. Ф. Лелякова, Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Куглера, М. Роземанна и др.

Методологическая база и современные методы выполнения проектов по моделированию и анализу бизнес-процессов отражены в публикациях Г. Н. Калянова, Н. М. Абдикеева, Т. П. Данько, С. В. Идельменова, А. Д. Киселева, Э. Н. Гончарова, И. В. Кремлевой, С. И. Риб и др.

Американские экономисты Р. Каплан и Д. Нортон разработали стратегические карты, позволяющие эффективно управлять бизнес-процессами на основе сбалансированной системы показателей.

Однако, несмотря на значительное число публикаций, многие аспекты процессного подхода к управлению организацией остаются нерешенными, нуждаются в продолжении исследований. Предприятия пищевой промышленности являются в основном предприятиями малого и среднего бизнеса. Характерной особенностью малых и средних предприятий является высокая интенсивность использования всех видов ресурсов и постоянное стремление к оптимизации их количества, обеспечению их наиболее рациональных для данных условий пропорций. В быстро меняющейся бизнес-среде принимать обоснованные управленческие решения становится все труднее. Процессный подход позволяет совершенствовать систему управления организацией, влияя на конечные результаты деятельности.

Поиск управленческих решений по достижению максимальной эффективности производства и реализации пищевой продукции на принципах рыночных отношений ограничивается факторами стабильного и устойчивого развития, экономической безопасности, использования всех видов ресурсов, задействованных для изготовления конечного продукта. Особенности предприятий пищевой отрасли определяются производственными процессами, когда результаты деятельности зависят от многих объективных и субъективных факторов. Для достижения успеха необходимы такие инструменты управления, которые направлены на оптимизацию экономического результата и достижение поставленных руководством целей. Также необходимо признать, и недостаточную разработку многих теоретических и практических вопросов, касающихся разработки стратегии управления на основе процессного подхода к управлению организации и применения системы сбалансированных показателей, используемых для оценки его эффективности. Все это определило выбор темы диссертационного исследования и обусловило ее" актуальность.

Целью диссертационного исследования является решение научной проблемы по совершенствованию управления бизнес-процессами организации (на примере пищевой промышленности).

Поставленная цель определила необходимость решения следующих основных задач, последовательность которых отражает основные этапы диссертационного исследования:

Выявить основные проблемы управления организацией, в соответствии со спецификой рассматриваемой отрасли;

Определить основных потребителей продукции предприятий и построить их классификацию; сформировать матричную, модель управления бизнес-процессами организации;

Разработать систему показателей для комплексной оценки эффективности бизнес-процессов организации.

Объектом исследования являются предприятия промышленности, действующие в сфере производства пищевой продукции.

Предмет исследования избран в соответствии с целью и задачами работы и заключается в теоретическом обосновании совершенствования управления бизнес-процессами организации, разработке подходов к оценке эффективности процессного управления.

Теоретическую основу исследования составили методология экономической теории и теории менеджмента, теории организации, организации производства на предприятиях, теоретические основы процессного подхода к управлению промышленным предприятием, его бизнес-процессами, их анализ и моделирование, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам реинжиниринга бизнес-процессов.

Теоретической базой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области разработки методологии процессного подхода к управлению производственными предприятиями, материалы периодических изданий по теме исследования. Работа базируется на теоретических концепциях отечественных и зарубежных ученых, внесших существенный вклад в использование процессного подхода к управлению промышленными предприятиями. При проведении расчетов, построения таблиц и рисунков использованы современные компьютерные программные продукты.

В процессе выполнения диссертационного исследования применялись методы системного анализа, экспертных оценок, принципы и методы моделирования. Исследовались объекты на мезо- и микроуровнях экономики на основе комплексного анализа их взаимодействия.

Информационной базой исследования послужили отчетные данные Госкомстата РФ, предприятий пищевой промышленности Мурманской области.

Научная новизна исследования определяется следующими результатами теоретического и практического характера:

Выявлены особенности деятельности организаций, влияющие на определение подходов к управлению бизнес-процессами (продажа продукции в строго ограниченном географическом районе; сезонность производства; размер предприятий; макроэкономические факторы (рост цен и тарифов, диктат крупных розничных сетей) и др.;

Построена классификация потребителей по цели приобретения ими продукции (потребители группы А - покупатели продуктов, приобретающие их в розничных торговых предприятиях для своих личных, бытовых нужд, не связанных с предпринимательской деятельностью; потребители группы Б - предприятия, включающие готовую продукцию в собственный бизнес-процесс);

Сформирована матричная модель системы управления бизнес-процессами предприятия пищевой промышленности, которая обеспечивает взаимодействие ключевых бизнес-процессов (исследование рынка; взаимоотношения с поставщиками и потребителями; производство; обеспечение качества продукции; распределение) с подсистемами предприятия (взаимодействие с рынком потребителя; воспринимаемая ценность продукта; обеспечение ресурсами; обслуживание; взаимодействие с рынком поставщиков) и видами потребителей;

Предложен алгоритм комплексной оценки эффективности управления бизнес-процессами с использованием разработанной для предприятий пищевой промышленности системы сбалансированных показателей (ССП), включающий определение перечня показателей, коэффициентов их весомости, расчет «взвешенных показателей», вычисление комплексной оценки и анализ полученных результатов с целью принятия управленческих решений.

Элементы новизны содержатся в обосновании основных подходов к идентификации ключевых бизнес-процессов промышленной организации и оценке их эффективности.

Основные защищаемые положения:

1. Существующие системы управления организацией имеют ряд недостатков (замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; рассредоточенность и дублирование одних и тех же функций в разных подразделениях; отсутствие четких связей между подразделениями и др.), устранение которых может быть достигнуто на основе совершенствования управления бизнес-процессами.

2. При построении системы управления бизнес-процессами предприятий пищевой промышленности необходимо учитывать отраслевые особенности: отсутствие формализованной стратегии и долгосрочного планирования; продажа продукции в строго ограниченном географическом районе; сезонность производства; размер предприятия (в основном это предприятия малого и среднего бизнеса); макроэкономические факторы (рост цен и тарифов, диктат крупных розничных торговых сетей) и другие, определяющие структуру бизнес-процессов и эффективность управления ими.

3. Для построения эффективной системы управления бизнес-процессами организации необходима классификация потребителей в зависимости от назначения приобретаемой ими продукции.

4. Система управления бизнес-процессами оранизации должна строиться в форме матричной модели, обеспечивающей взаимодействие между ключевыми бизнес-процессами (исследование рынка; взаимоотношения с заказчиками и потребителями; производство; обеспечение качества продукции; распределение), подсистемами предприятия (взаимодействие с рынком потребителей; воспринимаемая ценность продукта; обеспечение ресурсами; обслуживание; взаимодействие с рынком поставщиком) и видами потребителей.

5. Эффективность системы управления бизнес-процессами организации оценивается с помощью системы сбалансированных показателей. При этом комплексный показатель эффективности управления бизнес-процессами позволяет оценить достижение поставленных целей по каждому ключевому бизнес-процессу.

Теоретическая значимость результатов исследования заключается в новой трактовке подходов к идентификации бизнес-процессов организации, разработке системы управления, ключевыми бизнес-процессами и определении эффективности процессного управления с использованием системы сбалансированных показателей.

Практическое значение определяется прикладным характером научных положений и выводов диссертации, направленных на идентификацию ключевых бизнес-процессов организации, созданием матричной модели системы управления бизнес-процессами, оценкой, эффективности управления ими. Матричная модель обеспечивает взаимодействие ключевых бизнес-процессов с подсистемами предприятия и потребителями продукции, позволяя объединить и упорядочить функции управления. Система управления предприятием по видам деятельности подразделений позволяет повысить качество управления и эффективность достижения поставленных целей.

Отдельные теоретические положения могут быть использованы для обоснования управленческих решений действующих предприятий пищевой промышленности.

Основные результаты работы обсуждались и получили положительную оценку на международных научно-практических конференциях «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами региона» (ноябрь, 2007 г., г. Мурманск), «Современные проблемы экономики, управления и юриспруденции» (март 2008 г., г. Мурманск), III Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы PR в современном обществе» (март, 2007 г., г. Пенза). Предложенные матричная модель системы управления бизнес-процессами, а также алгоритм расчета комплексной эффективности и результативности процессного управления с использованием системы сбалансированных показателей были применены с целью идентификации и анализа бизнес-процессов ряда предприятий пищевой промышленности Мурманской области (ООО «Кольская пивоваренная компания «Арктика», ОАО «Молочный завод» г. Североморск, ООО «Пивоварня «Пилигрим»).

Теоретические и методологические положения исследования используются в практике преподавания экономических и управленческих дисциплин Мурманского государственного технического университета.

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

Организационные изменения в процессе управления качеством на предприятиях пищевой промышленности 2007 год, кандидат экономических наук Туркова, Елена Николаевна
Организационный механизм развития бизнес - процессов: на примере пищевой промышленности 2008 год, кандидат экономических наук Смирнова, Наталия Васильевна
Управление бизнес-процессами на промышленных предприятиях 2010 год, кандидат экономических наук Козлова, Ольга Сергеевна
Формирование системы сбалансированного управления развитием перерабатывающих организаций 2009 год, доктор экономических наук Брянцева, Лариса Викторовна
Гармонизация промышленной и торговой политики предприятий на основе развития инновационной деятельности 2009 год, доктор экономических наук Смольянова, Елена Леонидовна

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Марченко, Ирина Сергеевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Задача любого производственного предприятия - предоставление потребителям определенной ценности, что позволит получить максимально возможную прибыль, обеспечить стабильное и ритмичное развитие, занятость населения. В конкурентной экономике, когда потребители ведут себя все рациональнее и сталкиваются с широким выбором продуктов, производственное предприятие может добиться настоящего успеха только за счет выбора, обеспечения и продвижения высокой ценности для потребителей, создания для них целевого предложения, а также благодаря точной оптимизации процесса предоставления этой ценности.

Каждая организация должна создавать и предоставлять предложения для четко определенных целевых рынков. В соответствии с этим современным подходом к управлению является рассмотрение деятельности организации как системы, основными элементами которой являются бизнес-процессы.

Бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой продукт или услугу она производит. Поэтому все процессы должны выстраиваться в соответствии с целями организации.

Проблемы и концепция процессного подхода к управлению предприятием на основе выделения цепочки бизнес-процессов, само определение бизнес-процессов, их моделирование и изложение принципов управления информационными системами нашли отражение в трудах российских и зарубежных ученых. Однако несмотря на изученность этой проблемы, многие аспекты совершенствования управления бизнес-процессами в производственно-экономических системах остаются нерешенными и нуждаются в продолжении исследований, что обусловило актуальность и выбор темы диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования явилось решение научной проблемы по совершенствованию управления бизнес-процессами организации (на примере пищевой промышленности).

Поставленная цель определила необходимость решения основных задач, последовательность которых отразила основные этапы диссертационного исследования. Во введении были определены задачи для решения поставленной цели.

Объект исследования - предприятия промышленности, действующие в сфере производства пищевой продукции. Предмет исследования был избран в соответствии с целью и задачами работы и заключался в теоретическом обосновании совершенствования управления бизнес-процессами организации, разработке подходов к оценке эффективности процессного управления.

В настоящее время терминология процессного подхода еще до конца не утвердилась. Существует большое количество определений или интерпретаций понятия «бизнес-процесс». Но все они, акцентируют внимание на одном или нескольких свойствах производственной системы. Поэтому наиболее обоснованным можно считать такое определение понятия «бизнес-процесс», в котором отражается не только выполнение каких-либо функций, но обязательное достижение целей и создание ценности для потребителей. Любой покупатель, приобретатель или потребитель обращается всегда только к той компании, товар которой, по его ожиданиям, обладает для него наиболее высокой ценностью. Организация (предприятие) и ее бизнес-процесс должны составлять единую систему, направленную не только на получение прибыли, но и на удовлетворение потребностей потребителей, создание для них потребительской ценности предлагаемого товара.

Обобщив все существующие сегодня подходы к определению понятия «бизнес-процесс», в первой главе диссертации принято и в дальнейшем подразумевается в работе следующее понятие бизнес-процесса: «Бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес-процесса являются точки соприкосновения этого процесса с бизнес-партнерами предприятия».

Также в первой главе рассмотрены современные инструменты совершенствования управления бизнес-процессами организаций, основными из которых являются реинжиниринг, бенчмаркинг, интегрированные системы менеджмента качества, система сбалансированных показателей, система менеджмента бизнеса и другие; проанализированы на примере предприятий пищевой промышленности проблемы управления.

Проведенный анализ существующих проблем управления предприятиями пищевой промышленности показал, что сложившиеся на сегодняшний день походы к управлению не вполне соответствуют целям и решаемым задачам, а также недостаточны для принятия эффективных управленческих решений. При этом структура управления предприятиями пищевой промышленности неадекватна текущей ситуации и происходящим в рыночной среде изменениям.

Существующие системы управления организацией имеют ряд недостатков (замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; рассредоточенность и дублирование одних и тех же функций в разных подразделениях; отсутствие четких связей между подразделениями и др.), устранение которых может быть достигнуто на основе формирования системы управления бизнес-процессами предприятия.

На эффективное управление предприятием пищевой промышленности существенное влияние оказывают отраслевые особенности: размер предприятия (в основном это предприятия малого и среднего бизнеса); отсутствие формализованной стратегии и долгосрочного планирования; продажа продукции в строго ограниченном географическом районе; сезонность производства; отсутствие внимания к мотивации персонала; недостатки в организационной структуре (замкнутость структурных подразделений на первых руководителей, рассредоточенность и дублирование функций и др.); макроэкономические факторы (рост цен и тарифов, диктат крупных розничных сетей) и др.

Процессный подход к управлению предприятиями пищевой промышленности обладает высоким организационным потенциалом. Внедрение процессного подхода обеспечивает предприятию ряд возможностей и преимуществ: позволяет доводить корпоративные цели до каждого исполнителя работ, взаимно увязывать и согласовывать все процессы предприятия; обосновывать и выделять необходимые ресурсы; реализовывать новое качество управления, основанное на прозрачности механизма функционирования и управления процессами. Процессный подход к управлению предприятием выстраивает процесс управления производством в единую логическую цепь. Главный критерий эффективности процессного управления - удовлетворенность потребителей через достижение целей предприятия всем персоналом.

При построении системы управления бизнес-процессами предприятий пищевой промышленности необходимо учитывать отраслевые особенности: отсутствие формализованной стратегии и долгосрочного планирования; продажа продукции в строго ограниченном географическом районе; сезонность производства; размер предприятия (в основном это предприятия малого и среднего бизнеса); макроэкономические факторы (рост цен и тарифов, диктат крупных розничных торговых сетей) и другие, определяющие структуру бизнес-процессов и эффективность управления ими.

Во второй главе диссертации проведен анализ основных потребителей продукции пищевых предприятий, дополнена классификация производственных предприятий новым классификационным признаком - по видам потребителей, определены цели и задачи моделирования бизнес-процессов, идентифицированы ключевые бизнес-процессы и сформирована матричная модель системы управления бизнес-процессами организации.

Создание матричной модели системы управления бизнес-процессами позволяет существенно облегчить решение следующих насущных в современных условиях задач, стоящих практически перед каждым промышленным предприятием: задачи реорганизации бизнеса, обусловленные переходом от функциональной модели к процессной;

Задачи применения информационных систем для управления бизнесом, обусловленные бурным ростом современных информационных технологий;

Задачи сертификации бизнеса с применением комплекса стандартов ИСО серии 9000, обусловленные повышением требований к качеству товаров и услуг.

Также во второй главе идентифицированы две группы основных потребителей продукции предприятий пищевой промышленности, что позволило дополнить существующие классификации производственных предприятий новым признаком - по видам потребителей. Основных потребителей по цели приобретения ими готовой продукции можно разделить на две группы:

Конечные потребители, приобретающие товары для целей своего личного, домашнего использования, не связанного с предпринимательской деятельностью (рынок В2С «Ьизтезз-Ш-сопзитег»);

Потребители, приобретающие товары для включения в собственный бизнес-процесс (рынок В2В «ЬштезБ^о-Ьшшезз»).

В свою очередь, потребители, приобретающие товары для включения в собственный бизнес-процесс, делятся на следующие подгруппы:

Дистрибьюторы, дилеры - приобретающие товары у производителей и реализующие их через розничные торговые сети, принимающие на себя сервисные обязательства и создающие у себя складские запасы;

Промышленные предприятия или предприятия сферы услуг, которые используют продукцию с обязательными элементами переработки и придания товару новых потребительских свойств (закупка сахара, муки для производства кондитерских изделий; изготовление блюд в сети общественного питания и т.д.);

Заказчики продукции (предприятия-клиенты), по заказу которых производственное предприятие выпускает готовую продукцию (расфасовывает масло сливочное, масло растительное, чай; изготавливает рыбные консервы; спреды и т.п.). При этом предприятие может выпускать продукцию как по уже имеющимся нормативным и техническим документам (ГОСТ, ГОСТ Р, ТУ, рецептурам, технологическим инструкциям, техническим описаниям), так и по разработанным заказчикам или приобретенным ими у организаций-разработчиков (НИИ, отраслевые институты, консалтинговые компании и др.).

Указанное разнообразие потребителей продукции, необходимость в определении целевого рынка и разработке для него рыночного предложения, оказывают существенное влияние на идентификацию и моделирование бизнес-процессов. Для построения эффективной системы управления бизнес-процессами промышленной организации необходима классификация потребителей в зависимости от назначения приобретаемой ими продукции.

На основании вышеизложенного определена цепочка из пяти ключевых бизнес-процессов, учитывающая взаимодействие организации с потребителями разных групп. Данная цепочка включает следующие ключевые бизнес-процессы:

Исследование рынка;

Взаимоотношения с заказчиками и потребителями;

Производство;

Обеспечение качества продукции;

Распределение.

Она позволяет довести их функции до конкретного исполнителя, составить регламенты; в дальнейшем их детализировать в соответствии с целями и размерами предприятия. Ключевые бизнес-процессы - это такие процессы, отсутствие управления и контроля над которыми может привести к недостижению поставленной цели и задач организации в части удовлетворенности потребителей и обеспечения качества выпускаемой продукции.

Предлагаемые ключевые бизнес-процессы - это приоритетные процессы текущей деятельности организации, результатом которых является производство выходов, востребованных внешним клиентом (заказчиком или потребителем). Затем могут быть выделены вспомогательные процессы, которые обеспечивают существование первичных (ключевых) процессов.

Управление организацией заключается в разработке целей его деятельности, доведении этих целей до исполнителей и контроле по их достижению. Система взаимосвязанных процессов образует замкнутый цикл управления организацией (предприятием). При этом выделяется два контура управления предприятием: первый контур: руководитель предприятия - руководитель бизнес-процесса; второй контур: руководитель бизнес-процесса - исполнители бизнес-процесса. Выделение этих контуров управления позволяет распределить ответственность менеджмента предприятия за функционирование бизнес-процессов и достижение конечных целей деятельности.

Система управления бизнес-процессами организации должна строиться в форме матричной модели, обеспечивающей взаимодействие между ключевыми бизнес-процессами (исследование рынка; взаимоотношения с заказчиками и потребителями; производство; обеспечение качества продукции; распределение), подсистемами предприятия (взаимодействие с рынком потребителей; воспринимаемая ценность продукта; обеспечение ресурсами; обслуживание; взаимодействие с рынком поставщиков) и видами потребителей.

Матричная модель системы управления бизнес-процессами позволяет:

Осуществлять целевое управление предприятием; определить цели и задачи каждого структурного подразделения;

Определить ключевые показатели эффективности бизнес-процессов;

Оценить эффективность системы управления бизнес-процессами;

Оценить достижение поставленных целей.

Предложенная матричная модель была внедрена на ряде предприятий пищевой промышленности Мурманской области: ООО «Пивоварня «Пилигрим», ООО «Кольский пивоваренный комбинат «Арктика», ОАО «Молочный завод» г. Североморск.

Для каждого предприятия разрабатывалась матричная модель системы управления бизнес-процессами с учетом их взаимодействия с различными видами потребителей, размеров предприятия и целей его деятельности. В действующую на этих предприятиях линейно-функциональную систему управления внесены изменения с точки зрения процессного подхода. На основании проведенной реорганизации структуры управления были определены целевые ориентиры для каждого подразделения в соответствии с матричной моделью управления бизнес-процессами, установлено взаимодействие между ними в соответствии с выполняемым видом деятельности, идентифицированы входы и выходы, а также потребители каждого процесса. Матричная модель позволила получить информацию не только о том, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте; дала возможность руководителю предприятия иметь своевременную и достаточную информацию. о том, как работает персонал предприятия, а персоналу - как работают их коллеги, и на какой конечный результат направлена их деятельность.

В третьей главе на основе изучения теоретических, методических аспектов и международного опыта проведения оценки эффективности управления бизнес-процессами, разработан и апробирован на ряде предприятий пищевой промышленности Мурманской области алгоритм проведения оценки их эффективности.

Понятие «эффективность процессного управления» является интегрированным. Бизнес-процесс будет эффективным в том случае, если он удовлетворяет конечным целям предприятия. Показатели эффективности бизнес-процессов можно разделить на три группы:

Эффективность формирования доходной части (ЭД), т.е. отношение целей к потребностям внешней микросреды предприятия;

Эффективность достижения целей (ЭЦ), т.е. отношение фактических (достигнутых) результатов деятельности к планируемым или достигнутым в предшествующем периоде, которые используются с целью оценки достижения интересов участников бизнес-процессов;

Эффективность осуществленных затрат (ЭЗ), т.е. отношение затрат к достигнутым результатам, связанные с измерением затрат ресурсов на производство конечных продуктов (услуг производства).

В диссертационной работе результативность и эффективность бизнес-процессов рассматривается как набор экономических, финансовых и управленческих показателей, разработанных на основе ССП, которая позволяет представить стратегию организации в виде взаимосвязанных индикаторов деятельности в рамках четырех основных перспектив (финансы, клиенты, процессы, развитие). Все показатели, которые выбираются независимо друг от друга, связаны с целями предприятия и ориентированы на оценку степени их достижения. Показатели представляют количественно выраженную информацию о состоянии дел предприятия и позволяют осуществлять элементарный контроль над процессами и их результатами. Показатели результативности и эффективности функционирования бизнес-процессов могут быть ежедневными, еженедельными, ежемесячными, ежеквартальными или ежегодными.

Эффективность системы управления бизнес-процессами предприятия пищевой промышленности оценивается с помощью системы сбалансированных показателей. При этом комплексный показатель эффективности управления бизнес-процессами позволяет оценить достижение поставленных целей по каждому ключевому бизнес-процессу.

Оценка эффективности процессного управления ряда предприятий пищевой промышленности Мурманской области позволяет сделать заключение о достигнутых результатах деятельности предприятия, взаимодействии подразделений. На основании полученной итоговой оценки эффективности руководители предприятий усилили работу по взаимодействию с потребителями, обеспечению производства ресурсами, продвижению продукции на потребительский рынок.

Таким образом, поставленные задачи выполнены, цель диссертационного исследования достигнута.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Марченко, Ирина Сергеевна, 2008 год

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Введ. 2001 - 08 - 31. - М.: Госстандарт России: ИПК Издательство стандартов, 2001. -26 с.

2. Абдикеев, H. М. Реинжинринг бизнес-процессов: учебник / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, C.B. Ильдеменов, А. Д. Киселев. 2-е изд., испр. - М.: Эксмо, 2007. - 592 с. - (Полный курс МВА).

3. Аладышкина, Н. Инвестируйте в качество, а не в проблемы! // Стандарты и качество. 2003. - № 12. - С. 78 - 82.

4. Александров, О. А. Управленческий анализ издержек обращения розничных торговых организаций. // Экономический анализ: теория и практика. -2007. -№ 19.-С. 44-51.

5. Алексеева, Е. В. Совершенствование организационной структуры системы управления качеством и безопасностью. // Пищевая промышленность. -2007. -№ 5.-С. 72-73.

6. Аронов, И. 3. Современные методы менеджмента качества и фордизм. // Стандарты и качество. 2005. - № 12. - С. 74 - 78.

7. Баринов, В. А. Реинжиниринг: сущность и методология. // Управление качеством. 2006. - № 8. - С. 48 - 55.

8. Бекетов, Н. В., Извольская, Е. А., Бекетов, П. Н. Оценка планов технико-экономической эффективности развития производства. // Экономический анализ: теория и практика. 2008. - № 1. - С. 2 - 8.

9. Болдырев, Д. В. Концепция анализа и оптимизации управленческой деятельности телекомпании. // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. - № 2. -С. 66-75.

10. Боровков, П. С. Финансовая структура управление бизнесом через экономику.// Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - № 1. - С. 46 - 51.

11. Буч О. В. Методика процессного подхода к управлению организацией. -СПб.: СПбГУЭФ, 2005. 220 с.

12. Буч О. В. Менеджмент процессов. М. : Креативная экономика, 2007.114 с.

13. Винокуров, С. Г. Методологические основы систем оперативного менеджмента. // Кожевенно-обувная промышленность. 2006. - № 6. - С. 15-17.

14. Волошин, Д. А. Внутренний аудит системы управленческого учета на предприятии. // Экономический анализ: теория и практика. 2007. - № 19. - С. 52 -57.

15. Волошин, Д. А. Совершенствование и развитие системы управленческого учета на предприятии. // Экономический анализ: теория и практика. 2007. - № 22. - С. 22 - 26.

16. Боткине, Д. Размышления о будущем качества. // Стандарты и качество. -2006. -№ 7.-С. 102- 106.

17. Воронина, В. М., Федорищева, О. В., Мулов, А. В. Ретроспективный анализ и группировка факторов внутренней среды промышленного предприятия. // Пищевая промышленность. 2007. - № 8. - С. 48 - 50.

18. Выборова, Е. Н. Методологические особенности сравнительной диагностики экономического состояния субъектов хозяйствования. // Экономический анализ: теория и практика. 2007. - № 24. - С. 15-19.

19. Гаффорова, Е. Б. Интеграция менеджмента для повышения качества деятельности предприятия. // Пищевая промышленность. - 2007. № 3. - С. 30 - 32.

20. Гончаров, Э. Н. Некоторые соображения по поводу идентификации процессов системы менеджмента качества. // Стандарты и качество. 2007. - № 9. - С. 68-72.

21. Горинов, П. Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты (на примере лесопильно-деревообрабатывающего комбината в Архангельске) // Управление качеством. 2006. - № 5. - С. 40 - 43.

22. Горшкова, Л. А., Поплавский, Б. Н. Комплексная методика стратегического управления. // Стандарты и качество. 2007. - № 16. - С. 2 - 7.

23. Губта, П. Новая модель менеджмента процессов. // Стандарты и качество. 2007. - № 5.- С. 94 - 98.

24. Гурышев, А. П. Оценка эффективности деятельности предприятия через использование финансовых и нефинансовых показателей. // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. - № 5. - С. 99 - 105.

25. Гусев, В. В., Ходурский, М. Л., Баранов, В. Д. Основные варианты создания корпораций в пищевой промышленности. // Пищевая промышленность. - 2006.- № 12.-С. 24-26.

26. Денищенко, Г. Успешное развитие бизнеса на основе описания бизнес-процессов. // Контролллинг. 2004. - № 12. - С. 7 - 14.

27. Дзахмишева, И. Ш, Яицкая, Е. А. Оценка эффективности развития машиностроительного производства // Экономический анализ: теория и практика. -2005.-№ 13 (46).-С. 9-16.

28. Евсеев, Н. Н. Системный подход к менеджменту пищевого предприятия // Пищевая промышленность. 2006. - № 10. - С. 56.

29. Егоров, И. В. О потребительской ценности и результативности. // Стандарты и качество. 2007. - № 7. - С. 75.

30. Елиферов, В. Г. Эффективный менеджмент это ИСО 9001:2000 + Balanced Scorecard (BSC) + бюджетирование. // Управление качеством. - 2006. - № 8.-С. 13-18.

31. Егорова, Л. Причины неэффективности систем менеджмента качества. // Стандарты и качество. 2006. - № 12. - С. 54 - 59 .

32. Жиделева, В. В., Каптейн, Ю. Н. Экономика предприятия: учеб. пособие. -2-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2005. - 133 с. - (Высшее образование).

33. Завьялова, JT. И., Кавецкий, Д. Г. Структура управления предприятиями пищевой промышленности на основе контроллинга // Пищевая промышленность. - 2006.-№ 1.-С. 42-45.

34. Иванова, Ж. А. Анализ взаимосвязи «затраты объем - прибыль» как инструмент управления предприятием. // Молочная промышленность. - 2006. -№ 10.-С. 16-19.

35. Ильин, В. Роль бизнес-моделирования в построении эффективной системы качества. // Управление качеством. - 2007. № 6. - С. 16-19.

36. Каблашова, И. В. Концепция процессного подхода и ее применение в практике организации производства // Управление качеством. 2007. - № 4. - С. 19 - 22.

37. Каблашова, И. В. Применение концепции процессного подхода в практике организации производства. // Стандарты и качество. 2007. - № 2. - С. 97

38. Кайшев, В. Г. Анализ макроэкономических показателей развития пищевой и перерабатывающей промышленности Российской Федерации за 1995 -2006 г.г. // Пищевая промышленность. 2007. - № 4. - С. 6 - 18.

39. Калянов, Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. - 240 е.: ил.

40. Каплан, Р., Нортон, Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. : Пер. с англ. - М. : Олимп-Бизнес, 2005. 320 с. : ил.

41. Каплан, Р., Нортон, Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Пер. с англ. - М. : Олимп-Бизнес, 2004. -416 с. : ил.

42. Каплан, Р., Нортон, Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с нагл. М. Павлова. М. : Олимп-Бизнес, 2005. - 512 с.

43. Козлов, А. С. Проектирование и исследование бизнес-процессов. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Флинта: МПСИ, 2006. - 272 с.

44. Краснова, В. М. Техника подхода к разработке менеджмента качества по требованиям стандарта ИС09001: 2000. // Управление качеством. 2006. - № 2. -С. 59-61.

45. Кобаяси, И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятии. М. : Стандарты и качество, 2006. - 248 с.

46. Котлер, Ф., Келлер, К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. СПб. : Питер, 2006. -816с.: ил. - (Серия «Классический зарубежный учебник»).

47. Кудрявцев, В. В., Сидоряк, А. А. Механизм формирования конкурентных преимуществ мясоперерабатывающих предприятий // Пищевая промышленность. 2006. - № 10. - С. 42 - 43.

48. Кузнецов, К. С. ^22-маркетинг (основы искусства импровизации управления компанией). // Управление качеством. - 2007. № 5. - С. 22 - 24.

49. Курицын, А. Н. Эффективный менеджмент: учиться у Японии. // Управление качеством. - 2007. № 3. - С. 7 - 9.

50. Крылов, С. И. Концепция стратегического финансового анализа деятельности коммерческой организации. // Экономический анализ: теория и практика. 2007. - № 19. - С. 2 - 10.

51. Крылов, С. И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. - № 24 (105).-С. 2- 10.

52. Латышев, М. В. Методология планирования качества процессов. // Управление качеством. № 7. - С. 52 - 54.

53. Леньель, К. Интеграция функции менеджмента качества через использование системы сбалансированных показателей (венгерский опыт). // Управление качеством. 2006. - № 11. - С. 15-21.

54. Лосев, С. В. Управление отношениями с клиентами // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. - № 1. - С. 42 - 47.

55. Мазур, И. И., Шапиро, В. Д. Управление качеством: учебное пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. - Казань: Идеал-Пресс, 2007. 400 с. - (Высшая школа менеджмента).

56. Манасян, М. Л., Протопопов, И. И., Аникеева, И. А. Корпоративная система оценки эффективности работы персонала и структурных подразделений предприятия. // Молочная промышленность. 2005. - № 12. - С. 54 - 55.

57. Маслов, Д. В. Бенчмаркинг - новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России. // Деловое совершенство. - 2006. № 1. - С. 14 - 20.

58. Маслов, Д. В. Функциональная модель оценки менеджмента как инструмент совершенствования системы управления. // Управление качеством. - 2007. -№1.~ С. 32-37.

59. Маркова, Т. Неуставные цели // Управление качеством. 2007. - № 3. -С. 62 - 64.

60. Мартынов, Р. А. От «учета и контроля» к системному построению производственных процессов. // Управление качеством. 2007. - № 6. - С. 57 - 60.1. V.»

61. Менеджмент процессов / Под ред. И. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; пер. с нем.. М.: Эксмо, 2007. - 384 с. -(Качественный менеджмент).

62. Механцева, К. Ф. Об измерении процесса. // Стандарты и качество. - 2007. -№7.-С. 81.

63. Мирошников, В. В. Система менеджмента качества: методика внедрения и подготовки к сертификации. // Сертификация. 2002. - № 1. - С. 11.

64. Михайлова, Е. А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта. // Менеджмент в России и за рубежом. -2001. № 3. - С. 13- 18

65. Неганова, И. Внутренний маркетинг для повышения конкурентоспособности организации. // Стандарты и качество. 2007. - № 2. - С. 57 -59.

66. Нестеров, А. В. Современные походы управления качеством в производстве пищевых продуктов // Пищевая промышленность. 2006. - № 7. - С. 38-39.

67. Овчинникова, Т. И., Пахомов, А. И., Булгакова, И. Н. Совершенствование организационной структуры пищевых предприятий на основе оценки деятельности персонала // Кадры предприятия. - 2005. № 8. - С. 23 - 29.

68. Оголева, Л. Н. Реинжиниринг производства: учебное пособие / Л. Н. Оголева, Е. В. Чернецова, В. М. Радиковский; под ред. д-ра экон. наук, проф. Л. Н. Оголевой. М.: КНОРУС, 2005. - 304 с.

69. Осипова, Л. В. Коммерческая деятельность на промышленном предприятии: учебник для вузов / Л. В. Осипова. - 3-е изд., перераб. и доп. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 255 с.

70. Печатникова, С. М. Системное управление «по образу и подобию» как фактор выживания предприятия на рынке. // Менеджмент в России и за рубежом. -2005. -№3.-С. 11-17.

71. Прайснер, А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте / Андреас Прайснер. М. : ИД Гребенникова, 2007. - 304 с.

72. Переверзев, Н. Связь бюджетирования и системы сбалансированных. -Электронный ресурс. / Web-сайт КИС-.Бюджетирование, КИС:Финанализ. -Электрон, дан. М., 2007. - Режим доступа: http://www.cis2000.rU/l/121ll.shtml, свободный. - Загл. с экрана.

73. Поникаров, В., Ляховенко, В. Научиться грамотно оценивать. // Журнал управление компанией. 2007. - № 5. - С. 49 - 52.

74. Пономарев, С. В., Миронов, С. В. Формирование и оценка показателей результативности и эффективности процессов СМК. // Стандарты и качество. -2007.-№8.-С. 70-72.

75. Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике / кол. авт. под общей ред. Герасимовой Г. Е. М.: ООО «НТК «Трек», 2006. - 168 е., ил.

76. Прянишников, В. В., Ильтяков, А. В., Фёсген, В. П^ международный пищевой стандарт для производства продуктов питания. // Пищевая промышленность. - 2007. - № 4. - С. 48 - 49.

77. Пузов, Е. Н., Яшин, С. Н. Подходы к оценке и анализу эффективности бизнеса в рамках процессно-ориентированного управления. // Экономический анализ: теория и практика. 2007. - № 16. - С. 8 - 16.

78. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. 2-е изд., расшир. / под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 128 с. : ил.

79. Резников, Р. Критерий качества продукции и показатель успешной хозяйственной деятельности предприятия. // Стандарты и качество. 2003. - № 2. - С. 61-63.

80. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделировавние бизнес-процессов. 5-е изд. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. - 408 е., ил. - (Серия «Практический менеджмент»).

81. Репин, В. В., Сооляттэ, А. Ю. Система бизнес-процессов компании как «платформа» для развития бизнеса // Управление качеством. 2006. - № 2. - С. 84 -88.

82. Репников, Д. А. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов компании // Пищевая промышленность. 2006. - № 5. - С. 44 - 45.

83. Риб, С. И., Кремлева И. В. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов // Методы менеджмента качества. 2004. - № 5. - С. 18 -22.

84. Робсон, М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. -222 с.

85. Романова, М. М., Бородин, В. А. Применение новых методов управления на предприятиях. // Экономический анализ: теория и практика. 2007. -№ 19.-С. 58-60.

86. Рубцов, С. В. Уточнение понятия «Бизнес-процесс». // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - № 6. - С. 25 - 27.

87. Рубцова, Н. В. Сектор услуг в структуре современной экономики // Маркетинг. 2007. - № 1. - С. 89 - 96.

88. Санжина, О. П, Имедеева, И. В. Современные инструменты и методы менеджмента: проблемы и направления использования. // Управление качеством. - 2007. -№ 5.-С. 31-34.

89. Саяхова, А. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия. // Деловое совершенство. 2005. № 3. - С. 36 - 38.

90. Сгибнев, А. В. Информационные технологии и Реинжиниринг бизнес-процессов в российских условиях. М. : КомКнига, 2005. - 48 с.

91. Селиванова, И. Качество услуг: в погоне за совершенством. // Управление качеством. 2007. - № 3. - С. 54 - 57.

92. Серегин, С. Н. Повышение конкурентоспособности продукции -приоритетное направление развития отрасли // Пищевая промышленность. - 2007. -№ 1,- С. 38-40.

93. Серегин, С. Н. Повышение конкурентоспособности продукции - приоритетное направление развития отрасли // Пищевая промышленность. - 2007. -№2. С. 26 -29.

94. Сидоров, А. Н. Научные предпосылки реструктуризации системы управления организациями. // Пищевая промышленность. 2007. - № 1. - С. 44 - 45.

95. Синяева, И. М. Маркетинг в коммерции: учебник / И. М. Синяева, С. В. Земляк., В. В. Синяев. Под ред. Л. П. Дашкова. - М.: Дашков и К0, 2007. - 548 с.

96. Ситникова, В. В. Методы математического анализа и экономико-математическое моделирование в управлении предприятием. // Экономический анализ: теория и практика. 2005. - № 13. - С. 53 - 60.

97. Ситниченко, В. М., Киселева, А. Б., Стоякин, Е. А. Определение степени эффективности применения восьми принципов менеджмента. // Методы менеджмента качества. 2007. -№ 10.-С. 16-21.У

98. Соклаков, В. Безопасность пищевых продуктов: стандарт ИСО 22000:2005 // Стандарты и качество. 2006. - № 12. - С. 60 - 63.

99. Степанов, А. В. Цели в области качества: измеримость и виды // Стандарты и качество. 2007. - № 5. - С. 64 - 68.

100. Столяров, О., Курынцев С. Процессно-ориентированное управление на промышленном предприятии. // Стандарты и качества. 2006. - № 12. - С. 67.

101. Суханов, И. П. Опыт подсчета затрат на качество. // Управление качеством. 2007. - № 3. - С. 43 - 49.

102. Тельнов, Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 320 с. : ил.

103. Тихомиров, И. А., Цыганова JI. В. Подходы к формированию сети процессов современного предприятия. // Управление качеством. 2007. - № 2. - С. 39-43.

104. Трушин, Ю. В. Мониторинг состояния и развития предприятий пищевой промышленности. // Пищевая промышленность. 2007. - № 5. - С. 48 - 49.

105. Ульянов, М. Повышение конкурентоспособности предприятия с помощью СМК. // Стандарты и качество. 2006. -№ 12. - С. 48-53.

106. Управление обеспечением качества и конкурентоспособностью продукции / Н. J1. Маренков, В. П. Мельников, В. П. Смоленцев, А. Г. Схиртладзе. -М. : Национальный институт бизнеса; Ростов н/Д: Феникс, 2004. (Серия «Высшее образование»).

107. Фидельман, Г. Н., Дедиков, С. В. Бизнес-процессы и изменение организации. // Методы менеджмента качества. 2002. - № 1. - С. 14-18.

108. Фидельман, Г. Н., Дедиков, С. В. Бизнес-процессы и изменение организации. // Методы менеджмента качества. 2002. - № 2. - С. 11 - 14.

109. Фролова, Н. Н., Храброва, Н. Н., Еремин, С. В., Панкрат, О. М. Создание системы менеджмента качества на пищевом предприятии. // Пищевая промышленность. 2007. - № 8. - С. 55 - 57.

110. Хаммер, M. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. М. : Манн, Иванов и Фебер, 2006. - 287 с.

111. Хан, Д., Хунберг, X. П. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: пер. с нем. / под ред. JI. Г. Головача, M. JI. Лукашевича и др. - М. : Финансы и статистика, 2005. 928 с.

112. Хандамова, Э. Управление взаимоотношениями с потребителями // Маркетинг. 2007. - № 3. - С. 56 - 67.

113. Хейвуд, Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. -М.: Вильяме, 2002. 176 с.

114. Хохлявин, С. А. Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов в ISO/TS 22000:2005 // Пищевая промышленность. 2006. - № 5. - С. 66 -69.

115. Хохлявин, С. А., Михеева, С. В. Система ХАССП в Европе и США: зарубежный опыт технического регулирования и его значение для России. // Пищевая промышленность. 2006. - № 3. - С. 42 - 46.

116. Чая, В. Т., Чупахина, Н. И. Перспективы развития управленческого учета // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 22. - С. 2 - 14.

117. Чернов, С., Перминов, А. Системный взгляд. // Журнал управление компанией. 2007. - № 5. - С. 24 - 29.

118. Чернуха, И. М., Макаренкова, Г. Ю., Кузнецова, О. А. «Единый международный стандарт для производителей пищевых продуктов» IFS. // Управление качеством. - 2007. - №1. - С. 89 - 92.

119. Шадрин, А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода // Стандарты и качество. - 2003. № 6. - С. 52 - 56

120. Шеметов, П. В. Теория организации: учеб. пособие / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. 2-е изд., испр. - М. : Омега-Л, 2007. - 282 с. : ил., табл. - (Библиотека высшей школы).

121. Шиков, Р. Дерево организационных познаний сущность системы управления предприятием. // Управление качеством. - 2006. - № 12. - С. 31 - 40.

122. Щенников, С. Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление, планирование и оценка. - М. : Ось-89, 2004. 288 с.

123. Цаприлов, Д. А., Чудаев, А. В. Построение системы процессного управления как элемента системы менеджмента качества. // Управление качеством. -2007.-№ 6.-С. 106.- 109.

124. Цыганова, Л. В., Тихомирова, О. И., Матисон, В. А. Интегрированная система менеджмента - современный инструмент обеспечения качества и безопасности // Пищевая промышленность. 2006. - № 11. - С. 62 - 63.

125. Яновский, А. М. Знание сила бизнеса. // Пищевая промышленность. -2006.-№ 2.-С. 38-39.

126. Becker, J., Rosemann, М., Schütte, R. Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM) // Wirtschaftsinformatik. 1995. - № 5. - P. 435 - 445.

127. Hammer, M., Champy, J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolutioon. -N-Y: Harper Collins, 1993. -223 p.

128. Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy Focused Organization. - Boston: Harvard Business School Press, 2001. - 385 p.

129. Rosemann, M. Komplexitätsmanagement in Prozeßmodellen. Methodenspezifische Gestaltungsempfehlungen für die Informationsmodellierung. - Wiesbaden, 1996.-415 c.

130. Porter, M. E. Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985. - 318 p.

131. Fisher F. M. Accounting Data and Economic Performance of the Firm // Journal of Accounting and Public Policy. 1988. - Vol. 7. - P. 52 - 86.

132. Щепетова, С. E , Адлер, Ю. П., Процессное описание бизнеса - основа основ и для «Системы экономики качества» Электронный ресурс. / Web-сайт

133. Зиа1Ш. Менеджмент качества и ИСО 9000. Экономика качества. Электрон, дан. -М., 2000 - 2008. - Режим доступа: http://quality.eup.ru/ECONOM/process.htm , свободный. - Загл. с экрана.

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Понятие бизнес процесса пути совершенствования процессов. Практические подходы к улучшению бизнес-процессов. Вопросы, рассмотренные в материале

Совершенствование бизнес-процессов

Рекомендованный список диссертаций

Экономический механизм регулирования бизнес-процессов предприятий пищевой промышленности 2003 год, кандидат экономических наук Косолапов, Антон Николаевич

Формирование механизма управления процессами развития предприятий пищевой промышленности 2011 год, кандидат экономических наук Тарадина, Мария Владимировна

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование управления бизнес-процессами организации: на примере пищевой промышленности»

Организационные изменения в процессе управления качеством на предприятиях пищевой промышленности 2007 год, кандидат экономических наук Туркова, Елена Николаевна

Организационный механизм развития бизнес - процессов: на примере пищевой промышленности 2008 год, кандидат экономических наук Смирнова, Наталия Васильевна

Управление бизнес-процессами на промышленных предприятиях 2010 год, кандидат экономических наук Козлова, Ольга Сергеевна

Формирование системы сбалансированного управления развитием перерабатывающих организаций 2009 год, доктор экономических наук Брянцева, Лариса Викторовна

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Марченко, Ирина Сергеевна, 2008 год