Экспертная оценка проекта пример. Экспертная оценка в проектном управлении. Проблема, на решение которой направлен проект

После подготовки заявки перед ее отправкой в грантодающую организацию следует соотнести ее содержание с предполагаемыми критериями ее экспертной оценки. Напомним, что любой эксперт, оценивая проект, одновременно оценивает и риск, связанный с его реализацией (или отказом от его нее). Ставя высокий балл, эксперт берет на себя часть ответственности, а ошибаться, как известно, никто не хочет. Этим объясняется, почему эксперт всегда старается понять несколько «простых» вещей:

• ? является ли заявитель профессионалом;
• ? разбирается ли он в предмете, о котором идет речь;
• ? знает ли он, что именно будет делать и в какой последовательности;
• ? есть ли у него опыт подобной работы, т.е. способен ли он выполнить предлагаемый проект;
• ? не навредит ли положительное решение по его заявке репутации эксперта.

Как отмечал В.В. Радаев: «Любая заявка - своего рода кот в мешке. А эксперт - существо изнеженное и к тому же занятое. И если мешок туго перевязан, эксперт не станет ломать себе пальцы, чтобы его развязать. Мы сами должны приоткрыть мешок и дать взглянуть на содержимое. Иначе, скорее всего, эксперт с тихим вздохом отложит нашу заявку и, забыв о ней, перейдет к следующей» .

Ниже приведен список «контрольных вопросов», которым явно или неявно руководствуется эксперт при оценке предлагаемого проекта. Заявителю перед отправкой заявки имеет смысл проверить ее на соответствие пунктам этого списка.

Проблема, на решение которой направлен проект:

• ? присутствует ли хорошо представленное и проанализированное изложение проблемы;
• ? соответствует ли описанная проблема задачам организации, которую вы представляете;
• ? насколько тщательно и убедительно проведен анализ для четкого понимания основных причинных факторов, вызвавших проявление проблемы;
• ? представлены ли в изложении проблемы количественные данные или другие измерители, с помощью которых возможно определить начальные показатели;
• ? основано ли изложение проблемы на уже проводимых ранее исследованиях и практике;
• ? цитируются ли в изложении проблемы достоверные источники, использованные для описания и анализа.

Цель проекта и ее раскрытие в задачах:

• ? реалистична ли цель проекта;
• ? являются ли задачи точными, обозреваемыми и измеряемыми;
• ? связаны ли задачи логически и эмпирически с достижением цели;
• ? представлены ли измеряемые показатели, с помощью которых возможно будет оценить степень выполнения задач при завершении проекта;
• ? вытекают ли логически и эмпирически задачи проекта из описания и анализа проблемы;
• ? определены ли четко бенефициары (благополучатели) проекта, их категории и количество;
• ? можно ли будет оценить и измерить результаты проекта для бенефициаров;
• ? реалистичны ли задачи, учитывая время и финансовые ограничения проекта;
• ? если сформулировано более одной задачи, связаны ли задачи друг с другом логически и расположены ли они в приоритетном порядке;
• ? связаны ли задачи между собой логически и эмпирически для достижения синергии и большего суммарного воздействия.

Методы (виды) деятельности. Направленность проекта и логика его реализации:

• ? связаны ли виды деятельности логически и эмпирически с задачами;
• ? есть ли «разрывы в логике» осуществления проекта;
• ? есть ли какие-то инновационные аспекты в разработке и осуществлении видов деятельности;
• ? реалистичны ли масштаб и объем деятельности, учитывая бюджетные и временные рамки;
• ? есть ли положения и терминологические обороты, которые могут быть непонятны для профессионального сообщества.

Риски:

• ? четко ли высказаны предположения насчет успешности проекта;
• ? какие риски реализации проекта возможны;
• ? существуют ли потенциальные угрозы в социальной и политической среде проекта, которые не отражены, но которые могут свести на нет весь проект;
• ? не слишком ли оптимистичны предположения по проекту; нет ли переоценки позитивных факторов в среде, где будет работать проект.

Опыт/соответствие/репутация:

• ? соответствуют ли предлагаемые виды деятельности имеющемуся управленческому опыту и возможностям заявителя;
• ? имеется ли у заявителя опыт управления финансовыми средствами; каким образом ведется управление финансами; раздельны ли счета по проекту с общим счетом организации;
• ? имеется ли система финансового контроля; подготавливаются ли финансовые отчеты для других грантодателей своевременно и аккуратно;
• ? возможно ли осуществить проект указанными исполнителями; достаточна ли высока их квалификация для осуществления проекта;
• ? есть ли у заявителя свидетельства положительных достижений, которые отмечены через проведение независимых и объективных оценок; какова репутация заявителя среди других грантодателей.

Мониторинг осуществления проекта:

• ? представлены ли в проекте взаимосвязанные начальные показатели, мониторинг и план проведения оценки;
• ? полноценно ли разработан план оценки, чтобы измерять результаты проекта, или он в основном нацелен на оценку отдельных мероприятий по плану действий;
• ? существует ли в организации практика проведения оценок независимыми экспертами или же она препятствует вмешательству в свою деятельность.

Бюджет проекта:

• ? отражают ли позиции бюджета реальные затраты по ведению деятельности, предлагаемой в документации по проекту;
• ? кажутся ли позиции бюджета по проекту чрезмерно «раздутыми», т.е. завышенными для большей гибкости в использовании гранта;
• ? точно ли грантополучатель распределил предлагаемые расходы на прямые и косвенные издержки и на накладные расходы;
• ? обоснованна ли смета проекта с точки зрения его предполагаемых результатов; эффективен ли данный проект с точки зрения расходования финансовых средств, например нанимаются ли дорогие иностранные представители для выполнения заданий, которые могут быть выполнены местным персоналом;
• ? аккуратно ли рассчитаны расходы на поездки и суточные;
• ? достаточно ли детализирован общий бюджет.

• Радаев В. В. Как организовать и представить исследовательский проект: 75 простыхправил. М.: ГУ-ВШЭ: Инфра-М, 2001.

Если вы доверяете себе больше, чем другим, то этот способ вам подходит.

Пример

Допустим, что проект-менеджер описал следующий список характеристик для назначения члена команды проекта:

1.Возраст.

2.Здоровье.

3.Способность генерировать идеи и варианты.

4.Способность к развитию.

5.Умение предвидеть события.

6.Финансовая жесткость.

7.Критическое отношение к законам.

8.Корректность по отношению к партнерам.

9.Хитрость.

10.Быстрота принятия решений.

Всего 10характеристик. Составляем ряд приоритетов: способность генерировать идеи и варианты >здоровье >умение предвидеть события >финансовая жесткость >корректность по отношению к партнерам >критическое отношение к законам >хитрость >быстрота решений >способность к развитию >возраст.

Теперь, когда определилось, что важнее, расставим баллы, оценивающие важность характеристик. Наиболее важной будем считать характеристику, получившую 10баллов: способность генерировать идеи и варианты – 10; здоровье – 9; умение предвидеть события - 8; финансовая жесткость – 7; корректность по отношению к партнерам– 6; критическое отношение к законам – 6; хитрость – 5; быстрота решений – 5; способность к развитию – 5; возраст – 5.

Сумма расставленных баллов равна 66.Разделив выставленные оценки в баллах на их сумму и округлив результаты, получаем вектор коэффициентов приоритета: 0,15; 0,14; 0,12; 0,11; 0,11; 0,1; 0,09; 0,09; 0,09; 0,09.

Сложив коэффициенты вектора приоритета, получаем 1.Значит, расчет выполнен правильно.

2.Групповая экспертиза

Как правило, при определении коэффициентов приоритета для важного решения возникают разногласия. Одним из признанных способов их устранения является статистический подход к получения оценок, для чего самым простым приемом служит усреднение результатов, полученных разными экспертами в группе. Все пункты от 1.1до 1.4при оценках одного эксперта должны быть выполнены каждым экспертом группы независимо друг от друга. Величины вектора коэффициентов приоритета по каждой характеристике, полученные каждым экспертом, нужно сложить и разделить на число экспертов. Таким образом, получим средние оценки коэффициентов приоритета, а истина, как известно, лежит посредине.

Экспертная оценка проектных альтернатив

Первым шагом реализации данной методики является определение критериев эффективности или факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта.

Второй шаг - факторы располагаются в порядке убывания приоритетности.

Третий шаг - оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов.

Четвертый шаг -проект(-ы) или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.

Пятый шаг -экспертная оценка влияния каждого фактора.

Таблица 3.1

Экспертная оценка вариантов реализации проекта

Характеристика или фактор

Показатель весомости

Номер проекта (или вариант проекта)

Интегральная оценка

Полученные на этапе формирования идеи проекта результаты оформляют в виде т.н. резюме проекта -аналитической записки, излагающей суть проекта по следующим аспектам:

цель проекта,

основные особенности и альтернативы проекта,

организационные, финансовые, политические и другие проблемы, которые нужно в дальнейшем учитывать,

необходимые мероприятия по разработке проекта.

ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ

Петренко И.В.
Исполнительный директор ООО «ГОРИЗОНТ», Санкт-Петербург
info @ grznt . ru

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются теоретические аспекты проведения экспертных оценок, а также практические применения в организациях.
Ключевые слова: экспертная оценка, проектное управление, содержание работ, длительность операций, ресурсы проекта, материалы проекта

В целом управление проектами базируется на оценке. При планировании проекта во всех разделах плана проекта необходимы оценки:

Методология управления проектами PMI говорит о следующих методах оценки:

• Экспертная оценка
• Оценка по аналогам
• Параметрическая оценка
• Оценка по трем точкам

Рассмотрим практическое применение для каждого раздела плана перечисленных методов.

Содержание работ
Содержание работ – перечень работ, которые необходимо выполнить чтобы достичь успеха. Условимся называть структурой работ совокупность содержания, иерархической структуры работ и связей между ними. Строго говоря, структура работ тоже является результатом оценки. В силу того, что структура работ не отражает никаких количественных показателей, то с точки зрения методик оценки, пожалуй, можно применить только экспертную оценку и оценку по аналогам (структуры работ в подобных проектах). Прочие методы работают только с количественными оценками.

Два разных руководителя проекта, составляющие независимо друг от друга структуры работ одного и того же проекта, получат разный результат. В технически сложных проектах руководитель проекта не в состоянии самостоятельно составить содержание работ, поэтому должен привлекать специалистов, в том числе предполагаемых исполнителей. В общем случае структура работ должна в себе отражать следующие составляющие:

• Компоненты получаемого продукта. Например, если проект по строительству дома, то его компонентами будут фундамент, стены, кровля, отделка.
• Технологические процессы, по которым собственно будет получаться конечный продукт. Для строящегося дома – это последовательность технологических операций: Рытье котлована, забивка свай, подготовка армирующих конструкций, заливка бетона. Важна именно последовательность операций и их длительность.
• Управленческие работы. Управленческие работы присутствуют всегда и во всех проектах, но часто их не учитывают в структуре работ, что может привести к неучтенным и не запланированным временным потерям, к отсутствию ключевых лиц в требуемое время. При строительстве дома такими работами могут быть: планерки, заполнение отчетов по выполненным объемам, заполнение заявок на материалы, технику и специалистов, инструктаж исполнителей, контроль качества, составление отчетности.
• Юридические условия. Если проект выполняется для внешнего (относительно организации) заказчика и/или с привлечением подрядных организаций, важно, чтобы в структуре работ было отражение ключевых контрактных этапов. Например, строительство дома может выполняться по договору, с прописанной этапностью: Этап1. Котлован, Этап 2. Фундамент, Этап 3. Стены. Этапность может отражаться в одном договоре, может в различных, но из структуры работ должно быть понятно по каким юридическим условиям работы выполняются.

Все составляющие можно представить в виде иерархических структур
Вариантов как скомпоновать четыре иерархические структуры существует великое множество, но наиболее распространенные из них:
Вариант 1. Основное предназначение – контроль исполнения договора с заказчиком

Вариант 2. Основное предназначение – контроль получаемого продукта/изделия

В идеале, если структуру работ возможно динамически трансформировать к любой иерархической структуре, то решаются задачи контроля всех четырех составляющих. В программном продукте «GORIZONT.Professional» выделены четыре иерархических справочника для каждой составляющей, при формировании структуры работ проекта возможно добавлять составляющие данных справочников, при этом компоненты трансформируются в задачи проекта. Каждую задачу проекта возможно привязать ко всем четырем справочникам. Набором специальных отчетов по каждому разделу плана проекта возможно получить «вывернутую структуру» по нужной составляющей, например, построить план поступления денежных средств по компонентам продукта, оценить прибыльность каждого компонента продукта, оценить трудоемкость каждого элемента технологического цикла в иерархии, оценить трудоемкость управленческих работ и затрат по проектам.
Важно понимать, что в целом подход к построению структуры работ проекта в конкретной организации будет индивидуальный и может отличаться от похожих организаций в той же отрасли. Более того, со временем этот подход должен меняться, так как меняются окружающие условия: накапливается собственная база знаний, появляется опыт хороших решений и ошибок, персонал становится более квалифицированным, приходят новые сотрудники, заказчики более требовательными к отчетам и контролю, конкуренты более эффективными. Рекомендуем периодически пересматривать и корректировать/уточнять подходы к формированию структуры работ.
Если в Вашей организации только планируется начать применять проектный подход, то стоит начать с простой структуры: Этапы работ доходных контрактов-структура изделия. На первом этапе это уже даст колоссальный эффект для понимания того, каким образом будет выполняться проект. Со временем, потребность детализации структуры работ проектов проявится сама собой – нужны будут ответы на более детальные и конкретные запросы:

• Почему произошел срыв сроков, сколько было критических (существенных с точки зрения организации) переделок плана проекта;
• Откуда возникли накладки по срокам при выполнении работ;
• Сколько времени тратится на подготовку отчетности по проекту, как этим управлять;
• Почему фактические затраты не совпали с плановыми, что не учли;
• Сравнить проекты друг с другом по идентичным работам/компонентам;
• И прочее.

Главное правило при построении структуры работ – структура работ должна отражать все важные с точки зрения контроля события и работы. Если событие/работа не значимое, то не нужно его включать в структуру работ. Например, если за выполнение работы отвечает подрядчик, или отдельное структурное подразделение и с точки зрения проекта его услуга получается полностью, то детализировать эту работу до составных частей нет никакого смысла – это только утяжелит структуру работ, добавит необходимость планировать каждую составляющую, вести учет фактических данных по ней. Часто это просто физически невозможно получить от исполнителей задачи.
Контрольные точки(вехи) в структуре работ проекта являются желательными, но не обязательными. В основном контрольные точки нужны для следующих целей:

• Ввести внешние события для проекта. Например, получение документации от заказчика, завершение работы другого проекта, окончание ремонта ключевого оборудования, получение предоплаты от заказчика. После такого события начинаются определенные работы. Планировщик изначально предполагает дату события и от нее строит все зависимые задачи. Если в предполагаемую дату событие не свершилось, то планировщик вводит новую предполагаемую дату на основании внешних данных и пересчитываются сроки всех зависимых задач. Этот метод позволяет удобно и быстро актуализировать сроки задач.
• Контрольное событие по выполнению работ для контроля проекта вышестоящим руководством. Директор или руководитель проектного офиса для регулярного контроля использует вехи как высокоуровневый срез по проекту. Если веха просрочена и не выполнена, то требуется вмешаться и проверить все ли у руководителя проекта в порядке на проекте. Не рекомендуется перегружать структуру проекта контрольными событиями, так как контроль самого верхнего уровня «а успеваем ли сделать проект в срок» и контроль сроков этапов проекта, в принципе, решается сравнением сроков базового (контрактного плана) со сроками текущего плана.

Длительность задач проекта
Оценка длительности задач проекта возможна по всем описанным методикам. Рассмотрим более подробно каждую из них.

Экспертная оценка – классический универсальный метод, когда некий эксперт оценивает длительность операции. В роли эксперта может выступать и руководитель проекта, исполнитель или отдельный сотрудник, выполняющий именно данную функцию. В том, кто именно выполняет экспертную оценку кроется несколько важных моментов:

• Заинтересованность (положительная или отрицательная) эксперта в результатах проекта. Первоначальная оценка - самая важная, так как от нее зависит в принципе быть проекту или нет. Если оценку выполняет лицо, заинтересованное в том, чтобы проект был запущен, то оценка может быть занижена. Аналогична ситуация, если лицо не заинтересовано в запуске проекта или наоборот заинтересовано в увеличении срока проекта– оценка может быть дана завышенная. Могут быть лица, заинтересованные в запуске и невыполнении проекта (по срокам или по финансам), тогда будет дана заниженная оценка в надежде, что проект стартует и будет провален. Причины могут быть различные, но это необходимо учитывать. Нивелировать влияние заинтересованности возможно путем сбора нескольких оценок с разных экспертов. Об этом поговорим в отдельном разделе данной статьи.
• Независимость эксперта. В принципе зависимость/независимость очень похожа на заинтересованность/незаинтересованность, но отличается тем, что эксперт может быть индифферентен к наличию проекта в организации в принципе, но в случае его начала, так сказать, подстраховаться. Как правило, это справедливо к исполнителям, система мотивации которых завязана на их собственные оценки. Возможно при этом сама оценка будет оценкой трудоемкости задачи, но трудоемкость в принципе легко конвертируется в длительность.
• Чистота оценки. Важно понимать, что эксперт при проставлении оценки может учитывать или не учитывать дополнительные издержки на выполнение задачи. Например, если программист оценивает ТЗ, то он может не учитывать время на тестирование, документирование, демонстрацию и сдачу заказчику. Важно понимать, кто делает оценку и заранее оговаривать чистоту оценки. Руководитель проекта может изменить оценку (как правило, в большую сторону), так как учитывает дополнительные трудозатраты и соответственно длительность. При запросе на оценку указывайте оценивающему что включать, а что не включать в оценку или просите расшифровку.

Оценка по аналогам – в целом мало чем отличается от экспертной, так как сводится к способности эксперта провести аналогии между двумя разными проектами и преобразовать длительности ранее выполнявшегося проекта к планируемому проекту. Нужно помнить, что сравнение проектов в целом и сравнение частей проектов – это не одно и тоже, так как могут быть существенные зависимости между различными частями проектов. Например, если мы строим абсолютно одинаковые дома в одном коттеджном поселке, то сроки постройки коттеджей такого поселка будут схожи, но и проектом это уже назвать сложно, потому что продукт(коттедж) перестает быть уникальным, при этом сам поселок проектом является. Если же мы строим новый поселок, в котором будут разные коттеджи и один из них будет такой же, как и в предыдущем, то сроки его постройки будут похожи, но могут и существенно отличаться из-за логистики, очередности, материалов. Это необходимо учитывать при оценке по аналогам. В целом данный метод хорошо комбинируется с экспертной оценкой – полученные экспертные оценки сравниваются с ранее выполнявшимися аналогичными проектами и в случае существенных отклонений проводится анализ причин.

Параметрическая оценка – по сути метод также базируется на экспертной оценке, но к которой применяются различные математические операции. Чаще всего применяется в случае получения легко измеримого результата (в метрах, тоннах, штуках) и практически не примеряется, где результат заранее не измерим (документация, программный код, статьи).
Например, операция по рытью котлована 10*10 метров и глубиной 2 метра при производительности ресурса 20 куб. метров в час потребует 10 часов. Собственно, экспертность оценки кроется в оценке производительности ресурса.

Оценка по трем точкам (PERT) – аналогично базируется на экспертной оценке, но оценка осуществляется не в единственном варианте, а в трех:

• Пессимистичная
• Оптимистичная
• Реалистичная

Суть данного метода, по большому счету, сводится к тому, чтобы понять насколько конкретный эксперт, составляющий оценку, предполагает отклонения от своих реалистичных оценок. Однако, необходимо помнить о заинтересованности, независимости, чистоте оценки, которую дает эксперт.
В целом, метод полезен в первую очередь с точки зрения приобщения исполнителей (экспертов) к мышлению критически, к учету различных аспектов выполнения работ, к учету рисков и степени их влияния на ход работ по проекту.

Потребность в трудовых ресурсах
Для выполнения большинства задач проекта необходимы трудовые ресурсы. Собственно, это те, чьими силами выполняется работа, причем это не только сотрудники, но и машины и механизмы, использующиеся для выполнения работ.
Нужно понимать, что любую работу в проекте есть возможность выполнять собственными силами (трудовыми ресурсами организации) или купить у другой организации (отдать на подряд/субподряд). Решение о том делать задачу своими силами или покупать не тривиально и зависит от следующих факторов:

• Возможность выполнять работу своими силами в принципе с точки зрения закона (для лицензируемых видов деятельности);
• Наличие в организации ресурсов (трудовых и оборудования) которые могут выполнить требуемую задачу;
• При наличии ресурсов есть ли их достаточное количество на необходимый период выполнения задачи;
• Рентабельность выполнения задачи собственными силами или на подряде
• Повторяемость такого вида работы (если работа разовая или очень редкая, то выполнять своими силами не выгодно);
• Гарантийные обязательства по работам (как правило, гарантийные работы собственными силами делаются за счет организации, а выполненные подрядчиком – за счет подрядчика);
• Наличие подрядчиков требуемой квалификации;
• Риски работы с подрядчиком (нет оперативного контроля выполнения, его загрузка);
• Сезонные и погодные ограничения на выполнение работы;
• Стратегическая позиция организации на рынке (возможно нельзя отдавать на подряд работу, так как это будет поддержкой конкурентов);
• Прочие условия.

Для того, чтобы оценить потребность в ресурсах на конкретной задаче необходимо определить состав ресурсов и оценить их требуемое количество. Данная задача может иметь не одно, а множество решений, так как может быть несколько ресурсов способных выполнить одну и ту же работу, но с разной производительностью и разной стоимостью.
Оценка количества может быть выражена в различных единицах, но наиболее правильной и удобной единицей является час рабочего времени по следующим причинам:

• Разделение понятий трудоемкости и длительности (80 часов можно сделать за 2 недели 1 человеком при 8 часовом рабочем дне или, если это возможно двумя за 1 неделю). При этом оценка в часах отвязана от календаря и количества ресурсов, которые в момент проведения оценки обычно не известны;
• Возможность конвертации трудоемкости в длительность при заданном количестве ресурсов и рабочем календаре;
• Возможность конвертации в стоимость по норме стоимости 1 часа;
• Возможность применять параметризованную оценку и через производительность выражать также в необходимых часах рабочего времени. При этом производительность выражается в некоторых единицах в час;
• Сбор фактических данных также удобно собирать в часах (удобно с точки зрения табелирования, проверки полученных отчетов и их утверждения), что дополнительно позволяет производить план-фактный анализ плановых трудозатрат

В целом для оценки трудозатрат также можно применять методы и их комбинации:

• Экспертная оценка
• Оценка по аналогам
• Параметрическая оценка
• По длительности задачи, количеству ресурсов и календарю (пока задача длится, столько ресурсы и работают)
• По производительности ресурса, их количеству и требуемому объему выпуска (какой-то измеримой продукции)
• Оценка по трем точкам

Потребность в материалах
Для выполнения некоторых задач проекта могут требоваться материалы, расходуемые на выпуск продукции. Их перечень и оценка объема определяются аналогично трудовым ресурсам. Часть материалов может закупаться под конкретную задачу, а часть может быть уже куплена и храниться на складе, соответственно необходим резерв.
Потребность в материалах является отправной точкой для отела снабжения. На основании потребности осуществляются поиски поставщиков, проведение тендерных процедур, планируются поставки товаров, которые могут доставляться длительное время.

Выбор метода оценки
Идеальный вариант - к каждой задаче применить комбинированный полный подход, то есть сделать оценки различными методами (экспертно, по аналогам, параметрически), выполнить оценку несколькими сотрудниками и каждый из них сделал бы 3 вида оценки (реалистичный, пессимистичный и оптимистичный). Но на практике это крайне затратный вариант

Виды оценок
В зависимости от того на какой фазе находится проект требуются различные виды оценок. Принципиально можно выделить следующие виды:

• Оценка порядка – используется для грубого анализа для принятия принципиального решения интересен ли конкретный проект или по основным параметрам им заниматься не стоит (причем как для исполнителя, так и для заказчика). Лучшим методом для такой оценки – оценка по аналогам, потому что не трудоемкий, но дающий представление о основных параметрах проекта;
• Контрактная оценка – оценка, которая делается для составления коммерческого предложения и в последующем она должна лечь в основу контракта. На ее основе создаются и фиксируются контрактные версии планов проекта. Крайне важная оценка, так как от ее верности и точности зависит в целом успех проекта и прибыльность его для организации. Лучший вариант – комбинация всех методов оценки;
• Оперативная оценка – оценка, которая составляется и уточняется по ходу выполнения работ. На ее основе создаются, актуализируются и фиксируются оперативные планы проекта. Путем сравнения с контрактными планами можно понять отклонения основных параметров проекта (сроки, стоимость, объем ресурсов и материалов).

Заключение
В заключении стоит отметить важность сбора оценок при планировании проектов с исполнителей. В принципе, сама процедура оценки уже несет огромную пользу для организации, потому что исполнители задумываются о том, как они будут выполнять работу, сколько они на это потратят времени и ресурсов. На практике часто оценки не собираются вовсе или оценка проводится только на стадии продажи контракта, но при этом в оценке не принимают участие исполнители. Помните, способность оценивать – это ключевой навык в управлении проектами.

Под экспертизой в широком смысле понимается:

» анализ, исследование, проводимое привлеченными специалистами (экспертами), экспертной комиссией, завершаемые выпуском акта, заключения, в отдельных случаях – сертификата качества, соответствия;

» проверка качества товаров, работ, услуг.

Экспертиза (проверка, оценка) является обязательным этапом практически любой деятельности, поскольку призвана оценить соответствие результата деятельности запланированным показателям. Экспертиза, как правило, осуществляется на основе определенных правил, зафиксированных документально в виде ведомственных, нормативных, законодательных актов.

Все инвестиционные проекты независимо от источников финансирования и форм собственности объектов капитальных вложений до их утверждения подлежат экспертизе в соответствии с законодательством Украины.

Экспертиза проектов проводится в целях предотвращения создания объектов, использование которых нарушает права физических и юридических лиц и интересы государства или не отвечает требованиям утвержденных в установленном порядке стандартов (норм и правил), а также для оценки эффективности осуществляемых капитальных вложений.

Первый шаг реализации данной методики – определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть характеристики, представленные выше.

Второй шаг – факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее устанавливается наиболее существенный фактор из оставшихся, и т.д. Получившаяся последовательность заносится в таблицу 1.

Третий шаг – оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице. Иначе говоря, сумма по столбцу 3 таблицы 1 должна быть равна единице.

Четвертый шаг – проект(-ы) или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.

Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100, минимальный – 0. Например, если эксперты признают, что спрос на продукцию проекта будет неограниченным, то значение фактора «спрос на продукцию (услуги) проекта» для данного варианта проекта равен 100 баллов.

Пятый шаг – экспертная оценка влияния каждого фактора (графы 9–13) получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта (графа 3 умножается на графы с 4 по 8 соответственно). Интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта определяется как сумма по графам 9–13.

Таблица 1 – Форма для экспертной оценки альтернативных проектов

№ п/п	Характеристика, фактор	Показатель весомости	Номер проекта (или варианта проекта)	Интегральная оценка проекта
							...					...
Всего:	-	1,0	-	-	-	-	-

Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором - полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу». Если полученное экспертным путем значение выше установленного предела, проект признается осуществимым.

Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют состав сведений, которые потребуются для его разработки, включая:

» детальный маркетинг;

» инженерно-геологические изыскания;

» оценку окружающей среды и местных источников сырья;

» политическую обстановку в регионе, республике, стране;

» социокультурную характеристику населения.

Читатель, привыкший иметь дело с критериальными таблицами, обычно сразу же припоминает нехитрый способ упорядочения альтернатив. В подавляющем большинстве случаев это – так называемая "линейная свертка" (взвешенная сумма) – любимый всеми народами и во все времена способ обработки критериальной таблицы. Суть его проста. Сначала некоторым образом выбираются весовые коэффициенты критериев. Обозначим их вектором (w1 , w2 ,... , wm). Затем, для каждой альтернативы (каждой i-ой строки таблицы) рассчитывается следующая величина
si = ∑ xijwj (сумма берется для всех j от 1 до m). Наконец, принимается правило: чем больше значение si , тем лучше альтернатива ai. Вот и все!

К сожалению, эта схема, не всегда дает верный результат! Неискушенного читателя это утверждение всегда приводит в недоумение. Следуют заявления типа того, что приведенная схема "соответствует здравому смыслу", или "отвечает интуитивному представлению о сравнительном качестве альтернатив" и т.п. Здесь мы сталкиваемся с типичной ситуацией, которая удачно выражается известной фразой "наука начинается там, где кончается здравый смысл". Увы, это так! В конце ХХ-го века математика достигла такого уровня абстрактности, что здравый смысл отступил на второй план. В одной из классических книг по методам ППР, а именно, в книге американских математиков Р.Л. Кини и Х. Райфа "Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения" (Москва, изд-во "Радио и связь", 1981) строго доказано, что линейная свертка корректна только тогда, когда все критерии попарно независимы по предпочтению. Что такое "зависимость" критериев, какие виды зависимости бывают, и что из этого следует – все это выходит за рамки нашего краткого введения.

Идем дальше. Оказывается, линейная свертка основана на неявном постулате: "низкая оценка по одному критерию может быть компенсирована высокой оценкой по другому". Однако, этот постулат верен отнюдь не для всех моделей сравнительной оценки "качества". Простейший пример – ухудшение качества изображения телевизора не может быть компенсировано улучшением качества его звука.

Но и это еще не все. Серьезные проблемы связаны с критериями. Прежде всего, не всегда удается обосновать тот набор критериев, который необходим и достаточен для решения ЗПР. Может показаться, что набор критериев "естественно" возникает в каждой конкретной задаче. Но, увы, это далеко не так.

Еще сложнее обстоит дело с весами критериев. Можно даже сказать, что веса критериев – самое тонкое место в проблеме критериального упорядочения альтернатив. Чаще всего веса назначают, исходя из интуитивного представления о сравнительной важности критериев. Однако исследования показывают, что человек (эксперт, ЛПР) не способен непосредственно назначать критериям корректные численные веса. Более того, есть данные, (они еще не опубликованы) которые свидетельствуют о том, что человек не может корректно назначать веса даже на базе нечисловых шкал. Почему же люди так часто и так охотно манипулируют взвешенной суммой? По этому поводу не могу удержаться от искушения процитировать отрывок из великолепной книги Елены Сергеевны Вентцель "Исследование операций (задачи, принципы, методология)". В следующем отрывке веса критериев называются "коэффициентами", альтернативы – "решениями".

"Здесь мы встречаемся с очень типичным для подобных ситуаций приемом – "переносом произвола из одной инстанции в другую". Простой выбор компромиссного решения на основе мысленного сопоставления всех "за" и "против" каждого решения кажется слишком произвольным, недостаточно "научным". А вот маневрирование с формулой, включающей (пусть столь же произвольно назначенные) коэффициенты – совсем другое дело. Это уже "наука"! По существу же никакой науки тут нет, и нечего обманывать самих себя".

Книга была написана в конце 70-х годов. Интересно, что примерно в это же время зародился научный подход к проблеме весов критериев. Его автор – замечательный математик Владислав Владимирович Подиновский.
В книге Е.С.Вентцель есть ссылка на одну из ранних работ Подиновского, написанную им в соавторстве с В.М. Гавриловым: "Оптимизация по последовательно применяемым критериям", -Москва, "Советское радио", 1975. Любопытно, что анализ всего лишь одного подхода (последовательного рассмотрения упорядоченных по важности критериев) занял около 8 печатных листов! В дальнейшем, Подиновскому удалось дать строгое определение понятию "важность критерия" и опубликовать в этой области прикладной математики несколько монографий и множество статей. Владислав Владимирович по праву может считаться основоположником научного подхода к проблеме важности критериев. По сей день он остается признанным авторитетом №1 в мире по этой проблеме. Но вернемся к существу вопроса.

Если все так сложно, то как все же взяться за структурирование альтернатив, представленных в виде критериальной таблицы? Этим мы сейчас и займемся. Прежде всего, заметим, что в таблице могут оказаться альтернативы, которые имеют оценки по всем критериям хуже, чем другие альтернативы. Сразу ясно, что такие альтернативы неконкурентоспособны. Их можно смело вычеркивать из таблицы. После вычеркивания заведомо наихудших альтернатив, в таблице остаются только такие альтернативы, которые хотя бы по одному критерию, не хуже, чем другие. Множество таких альтернатив получило название "множество недоминируемых альтернатив", или "множество Парето".

1.2 Ходатайство (Декларация) о намерениях

Замысел инвестора реализуется в форме Декларации о намерениях, а также задания (исходных данных) на разработку предпроектных обоснований инвестиций.

Указанные документы подготавливаются, помимо заказчика, консультантами в области управления проектами, а также экспертами по специальным вопросам. Одновременно подготавливается ходатайство о предварительном согласовании места размещения объекта.

Этап, помимо заказчика, подготавливается проектным институтом (по договору), заинтересованными юридическими и физическими лицами (определяются заказчиком), а также специалистами из консалтинговой фирмы.

Примерный состав Ходатайства (Декларации) о намерениях, на примере строительного проекта:

1. Инвестор (заказчик) - адрес.

2. Местоположение (район, пункт) намечаемого к строительству предприятия, сооружения.

3. Наименование предприятия, его технические и технологические данные:

· объем производства промышленной продукции (оказания услуг) в стоимостном выражении в целом и по основным видам в натуральном выражении;

· срок строительства и ввода объекта в эксплуатацию.

4. Обоснование социально-экономической необходимости намечаемой деятельности.

5. Примерная численность рабочих и служащих, источники удовлетворения потребности в рабочей силе.

6. Потребность предприятия в сырье и материалах (в соответствующих единицах).

7. Потребность предприятия в водных ресурсах (объем, количество, источник водообеспечения).

8. Потребность предприятия в энергоресурсах (электроэнергия, тепло, пар, топливо), источник снабжения.

9. Транспортное обеспечение.

10. Обеспечение работников и их семей объектами жилищно-коммунального и социально-бытового назначения.

11. Потребность предприятия в земельных ресурсах.

12. Водоотведение стоков. Методы очистки, качество сточных вод, условия сброса, использование существующих или строительство новых очистных сооружений.

13. Возможное влияние предприятия, сооружения на окружающую среду:

· виды воздействия на компоненты природной среды (типы нарушений, наименование и количество ингредиентов-загрязнителей);

· возможность аварийных ситуаций (вероятность, масштаб, продолжительность воздействия);

· отходы производства (виды, объемы, токсичность), способы утилизации.

14. Источники финансирования намечаемой деятельности, учредители, пайщики, финансовые институты, правительство, коммерческие банки, кредиты поставщиков.

15. Использование готовой продукции (распределение).

1.3 Разработка обоснования инвестиций

Примерный состав обоснования инвестиций:

1.Резюме проекта

2.Общая характеристика отрасли и предприятия

3.Исходные данные и условия, в том числе:

3.1.Цели и задачи проекта

3.2.Характеристика объектов и сооружений, в том числе:

3.2.1.Мощность предприятия, номенклатура продукции

3.2.2.Основные технологические решения

3.2.3.Основные строительные решения

3.2.4.Место размещения предприятия

3.2.5.Обеспечение предприятия ресурсами

3.3.Окружение проекта

3.4.Оценка воздействия на окружающую среду

3.5.Текущее (исходное) состояние проекта

3.6.Кадры и социальное развитие

4.Анализ рынка, в том числе:

4.1.Характеристика рынка продукции проекта

4.2.Оценка конкурентоспособности продукции проекта

4.3.Прогноз развития рынка продукции проекта

4.4.Прогноз спроса на продукцию проекта

5.Управление проектом, в том числе:

5.1.Укрупненная структура работ

5.2.План проекта

5.3.Структура управления проектом

5.4.Команда проекта

6.Оценка эффективности проекта, в том числе:

6.1.Исходные данные и результаты расчета

6.2.Финансовый план

6.3.Анализ рисков

7.Приложения

Окончательным итогом предынвестиционных исследований является задание на разработку ТЭО. Примерный перечень исходных данных для его разработки приведен в раздаточном материале.

Примерный перечень исходных данных для составления ТЭО строительства

1.Материалы прогнозов экономического и социального развития целевых научно-технических и комплексных программ Украины, в том числе межотраслевых программы.

2.Копии решений государственных и местных органов.

3.Сведения о состоянии ресурсов, вовлекаемых в хозяйственную деятельность будущего объекта (предприятия), окружающей природной среды об инфраструктуре, о рекреационных и особо охраняемых территориях.

4.Сведения о возможности применения на объекте (предприятии) импортного оборудования.

5.Примерная производственная программа в денежном и натуральном выражении, номенклатура основной и попутной продукции, требования к ее качеству и конкурентоспособности.

6.Общая характеристика объекта строительства (предприятия), сведения для определения его оптимальной мощности.

7.Заключение Антимонопольного комитета о невозможности или нецелесообразности увеличения производства на существующих предприятиях.

8.Результаты выполненных ранее научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по технологическим процессам, оборудованию, исследованиям существующего рынка и тенденций его развития и т. д.

9. Копии из утверждений в установленном порядке проектно-планировочной документации с указанием предполагаемой площадки (площадок) строительства и возможных мест при соединения к сетям и коммуникациям.

10.Данные о подлежащих сносу при строительстве объекта зданиях и сооружениях, примерное число переселяемых граждан.

11.Другие данные, характеризующие особенности реализуемого проекта.