Стратегические ключевые компетенции организации. Модель компетенций. Как следует пользоваться моделью
Ключевые компетенции обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые компетенции определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества. Пирамида формирования конкурентного преимущества представлена на рис. 7.1.
Логика процесса включает в себя следующие этапы:
1) организация, обладая определенным уровнем ресурсов, развивает способности к деятельности, что сформирует возможность;
2) по мере приобретения опыта возможность трансформируется в компетенцию - совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных функциональных направлений;
3) уникальная компетенция создает основу для конкурентного преимущества, когда ее замечают потребители.
Рис. 7.1. Формирование конкурентного преимущества компании
Рассмотрим отдельные составляющие пирамиды.
1. Ресурс создает конкурентное преимущество, если:
Трудновоспроизводим,
Имеет возможность длительного пользования,
Обладает превосходством,
Обладает устойчивостью к нейтрализации.
2. Ключевые компетенции имеют следующие особенности:
Компетенция шире технологии или одной составляющей ключевой характеристики;
Компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного направления (чаще возникают как результат синергизма);
Формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства;
Для превращения ключевых компетенций в преимущества, необходимо вложить в их создание больше, чем конкуренты;
Компетенции должны быть достаточно широкими и гибкими;
Ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество лишь в том случае, если является уникальной по сравнению с аналогичной компетенцией конкурентов.
Отработавшие – взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в отраслевые стандарты (являются обязательным условием выживания на рынке);
Неперспективные – в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными;
Устойчивые – могут служить основой для формирования стратегии компании.
Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга. Попробуем разобраться.
Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций – элемент общей компетентности.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция – круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Компетенция компании (бизнес-компетенция)
– набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций.
Стандартная компетенция компании
– набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка.
Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.
Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании
.
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.
Ключевая
(отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании
(также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество
.
Согласно Г. Хамелу и С. К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций
– навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) – способ извлечения выгоды из потенциала.
Признаки ключевой компетенции:
· значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
· способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
· уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;
· основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств
· связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;
· актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;
· возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
· ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:
Знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
- способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
- способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
Создание исключительной потребительской ценности, являющееся результирующим элементом рыночной ориентации предприятия, предполагает эффективное сотрудничество всех функциональных подразделений предприятия. Рыночная ориентация призвана устранить традиционные барьеры между различными функциональными подразделениями для создания потребительской ценности.
Потребительская ценность – это полученные от товара выгоды минус издержки на его приобретение. К выгодам относятся: сам товар, сопроводительный сервис, опыт, полученные в процессе получения товара, и личные впечатления от товара. Издержки – это деньги, потраченные на покупку, затраты времени и усилий и моральные издержки (ассоциируемый с товаром риск). Исключительная потребительская ценность характеризуется высокой степенью превосходства благоприятных впечатлений, связанных с опытом потребления товара, над первоначальными потребительскими ожиданиями и потребительской ценностью, предлагаемой конкурентами. Наиболее эффективные способы создания потребительской ценности определяют, исходя из компетенций предприятия. Мероприятия по повышению потребительской ценности способствуют становлению рыночной ориентации предприятия и усилению его ключевых компетенций
Термин «ключевые компетенции» стал широко известен после публикации работ Г. Хэмела и К. Прахалада . Они дают ему два определения.
Первое – это «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды».
Второе – набор умений и технологий, накопленные организацией знания и опыт, которые становятся основой успешной конкуренции.
Компетенция компании появляется в результате длительной работы, тщательного отбора персонала, накопления необходимых знаний и навыков, организации коллективного труда для достижения высокой производительности.
Когда все эти показатели достигают достаточно высокой степени, можно говорить о том, что компания перешла на более высокий уровень качества, т.к. при прежних издержках знания и опыт трансформировались в подлинную компетенцию, превратились в конкурентную возможность, которую заметили потребители.
Особенности ключевых компетенций
Конкретная ключевая компетенция всегда индивидуальна, т.к. присутствует только в рамках одной бизнес-системы с присущим только ей индивидуальным набором ресурсов и способностей.
Ключевыми компетенциями для компании могут стать:
Знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
Способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
Способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
Ключевые компетенции создаются за счет качественного управления трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом, а также за счет координации и объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров. При этом компетенции компании должны быть гибкими, чтобы обеспечить соответствие любым требованиям рынка.
Конкурентное преимущество
На сегодняшний день стандартные компетенции имеют большинство компаний, поэтому они не могут стать залогом успешной деятельности.
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать ключевую уникальную компетенцию, которая позволит компании, во-первых, решать задачи, недоступные для большинства других игроков рынка, во-вторых, установить новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечить конкурентное преимущество.
Под конкурентным преимуществом понимается совокупность характеристик компании, которая позволяют при меньших, чем у конкурентов, издержках выпускать товары, которые имеют для потребителя большую ценность. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества, среди которых предложение качественных товаров или услуг по низким ценам, высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и т.д.
Факторы, формирующие конкурентное преимущество
Факторы, способные обеспечит конкурентное преимущество, подразделяются на внутренние и внешние.
К внутренним относятся:
Эффект масштаба;
- эффект опыта;
- эффект концентрации;
- эффект ресурсосберегающих технологий;
- эффект синергии ;
- эффект вертикальной интеграции.
К внешним относятся:
Совершенствование составляющих цепочки ценности по Портеру;
- совершенствование сегментирования рынка;
- совершенствование составляющих расширенной концепции товара.
Преимущества ключевых компетенций
Ключевая компетенция имеет следующие преимущества:
Значима для потребителей, которые готовы платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
- способна изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
- уникальна, мало вероятно, что ее смогут повторить конкуренты;
- основана на знаниях, а не на стечении обстоятельств;
- связана с несколькими видами деятельности или продуктами;
- актуальна, т.к. соответствует стратегическим устремлениям рынка и компании;
- дает возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
- ясность и доступность формулировки компетенции дает возможность для однозначного толкования.
Ссылки
Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти
Корневая компетенция компании − это особая комбинация трёх
факторов:
1) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )
технологические навыки , которые − как особая технология деятельности
− применяются в масштабе данной компании при создании её
конкретных продуктов;
2) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )
нетехнологические навыки , которые используются в масштабе данной
компании, в первую очередь, для реализации создаваемых конкретных
продуктов;
3) коллективное обучение , которое в масштабе данной компании
превращается в научение эффективным знаниям, навыкам и умениям.
Дополняем Определение 1 цитатами от современных гуру
стратегии.
«Корневая компетенция − это то, что соответствует её
названию − способности, навыки и умения».
Корневая компетенция − это скорее узел навыков и «технологий»,
а не единственный дискретный навык или единственная дискретная
«технология».
«Корневая компетенция − это индивидуальное коллективное
научение в данной организации; особенно научение тому, как
координировать навыки, обеспечивающие диверсифицированное
производство продуктов, и как интегрировать такие навыки с
многочисленными прогрессивными тенденциями в развитии
соответствующих «технологий»».
«Корневые компетенции − это конкретные доступные пути
к будущим возможностям».
«Ясно, что самые ценные конкретные корневые компетенции −
это те компетенции, которые представляют доступные пути к широкому
разнообразию потенциальных продуктовых рынков».
«Корневые компетенции всегда состоят из комбинации следующих
составляющих:
Сложные, многокомпонентные „технологии“
(hard and soft);
Коллективное научение (многоуровневое,
многофункциональное);
Способность к распространению (за границы
традиционных бизнесов, за географические границы)»6.
Даже простой первичный анализ уже приведённого материала по
компетенциям, а тем паче более глубокое погружение в данную
проблематику, показывают: выявить, правильно идентифицировать и
точно определить конкретные корневые компетенции данной компании
− это не просто .
широко известный, так называемый трёхэлементный тест Хамела −
Прахалада .
Первый тест (элемент) − проверка конкретной совокупности
навыков данной компании − по критерию «Ценность для потребителя».
По этому критерию − конкретная корневая компетенция данной
компании в данной конкретной ситуации − должна вносить самый
большой вклад − в воспринимаемую потребителем ценность. Например, Г. Хамел и К. Прахалад отмечают, что ноу-хау
компании Honda в области создания и производства двигателей − да,
это её корневая компетенция . А бизнес-навыки Honda, которые она
использует в системе её отношений с дилерами, − нет.
Второй тест − проверка конкретной совокупности навыков данной
компании − по критерию «Трудность воспроизводства для конкурентов».
Ключевой вопрос по этому тесту − насколько трудно конкурентам,
в данной конкретной ситуации, воспроизвести конкретную корневую
компетенцию данной компании?
Практика работы с компетенциями показала, что все реальные
корневые компетенции были весьма трудны для имитации со стороны
конкурентов. При этом «спектр» практических ответов на
поставленный вопрос варьировал от «трудно, но вполне возможно» (min)
− до «воспроизвести практически невозможно» (max).
Проверка по данному тесту помогает идентифицировать
отдельные компетенции − как просто или только конкурентные ,
а другие − как уникальные .
При этом самыми слабыми компетенциями оказывались −
не очень трудные для имитации конкурентные корневые компетенции;
а самыми сильными − практически не воспроизводимые уникальные
корневые компетенции.
Третий тест − проверка конкретной совокупности навыков
данной компании − по критерию «Потенциал рыночной реализации».
Проверка по данному критерию − это исследование, по каждой
компетенции, возможностей расширенного производства и
расширенной реализации максимальной линейки продуктов, в основе
которых лежит конкретная корневая компетенция данной компании.
Завершаться такое тестирование должно не только одним из
альтернативных заключений типа «Да» или «Нет». Но, в случае
заключения «Да», − предварительной оценкой реальных возможностей
расширенного производства и успешной расширенной реализации на
старых и новых рынках соответствующих корневых и конечных
продуктов − по каждой конкретной корневой компетенции данной
компании, − как в тактической, так и в стратегической перспективе.
«Компетенция является действительно корневой компетенцией
только тогда, когда она определяет конкретный реальный базис для
портфель корневых компетенций, особенно компетенций высокого
уровня , не бывает большим. Даже у крупных компаний, которые
считаются общепризнанными мировыми лидерами, размерность такого
портфеля не превышает 4 − 6 позиций.
Например, в своей книге Competing for the Future Г. Хамел
и К. Прахалад подробно представляют портфель корневых компетенций
компании Canon. По их мнению, основу всей огромной номенклатуры
продуктов Canon, к 1994 году, составляли лишь четыре корневые
компетенции: 1) прецизионная механика ; 2) высококачественная
оптика ; 3) микроэлектроника ; 4) электронная передача изображения .
В своих работах Г. Хамел и К. Прахалад, а также их последователи
приводят немало примеров конкретных корневых компетенций
конкретных компаний. Для того, чтобы при изложении конкретных
примеров, как говориться «не растекаться мыслью по древу».
На сегодняшний день уже можно привести несколько примеров
идентифицированных корневых компетенций и по российским
компаниям.
Так, у компании «Иркут» (ОАК) − это создание и производство
уникальных самолётов-амфибий .
Корневая компетенция компании «Система-Галс» − землеотвод ,
т.е. умение получать и быстро оформлять под строительство
перспективные земельные участки в границах города Москвы.
Уникальная корневая компетенция «Ижевского механического
завода» − создание новой модели ружья , т.е. быстрый глубоко
интегрированный процесс разработки и производства новой модели
ружья (от проекта до серии).
Как показала наша практика преподавания и консультирования,
для выявления, идентификации и, главное, − для глубокого и детального
постижения всего содержания каждой конкретной компетенции
данной компании − следует использовать так называемую формулу
корневой компетенции .
Проработку по данной формуле всех конкретных «кандидатов» на
звание «Корневая компетенция компании» мы рекомендуем завершать
полным исходным описанием каждой конкретной компетенции данной
компании, и её портфеля корневых компетенций в целом.
Соответствующий рабочий документ может называться, например,
«Описание (исходная формализация) портфеля корневых компетенций
компании «Гамма»».
Компетенции как корни конкурентоспособности
В своей самой известной статье «Корневые компетенции
Корпорации»1 Г. Хамел и К. Прахалад посредством оригинального
красивого образа (Схема 5.3.3) представляют сразу два основных
момента своей концепции.
Во-первых, Схема 5.3.3 демонстрирует сравнение современной
компании с деревом. И поэтому продукты данной компании (корневые
и конечные ) «вырастают» из конкретных корневых компетенций данной
компании.
То есть Схема 5.3.3 наглядно демонстрирует связь корневых
компетенций компании с её конкретными продуктами, а также, почему
некоторые особые компетенции компании были названы именно
корневыми .
Во-вторых, так как рассматриваются реальные продукты,
которые успешно продаются на определённых рынках, то и
конкурентоспособность конкретных продуктов компании
определяется особыми свойствами соответствующих конкретных
корневых компетенций данной конкретной компании .
Корневая компетенция (Core Competence) конкретной компании −
это сложная нелинейная система, которая включает следующие элементы:
1) определённую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных
(в идеале − уникальных) технологических бизнес-навыков данной компании;
2) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных
конкурентоспособных (в идеале − уникальных) нетехнологических бизнес-навыков
данной компании;
3) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных
конкурентоспособных (в идеале − уникальных) бизнес-навыков научения
данной конкретной компании .
Анализ более поздних работ Г. Хамела и К. Прахалада и, главное,
практики реализации модели Стратегия корневых компетенций ,
позволил выделить два основных вида корневых компетенций.
Первый вид – это корневые компетенции, которые обеспечивают
только ситуационно необходимый
конкурентный уровень , явно не выделяя такие продукты среди
аналогичных продуктов-конкурентов.
Второй вид – корневые компетенции, которые обеспечивают
данным конкретным продуктам – ситуационно достаточный
конкурентный уровень – за счёт особых свойств таких продуктов,
позволяющих их явно выделять среди аналогов – как уникальные .
Появляются два соответствующих термина: конкурентные
корневые компетенции данной компании и уникальные корневые
компетенции данной компании.
к ещё одному ключевому положению концепции Г. Хамела и
К. Прахалада. Суть его состоит в том, что трудновоспроизводимые
для конкурентов (по определению), уникальные корневые компетенции
– это одна из важнейших основ – стратегически устойчивой
конкурентоспособности – данной конкретной компании.
Поэтому современным компаниям – при разработке и реализации
своих общих стратегий – следует приоритетным образом
ориентироваться – на выявление, усиление и развитие – своих
корневых компетенций ; причём в первую очередь – уникальных
корневых компетенций .
«Корневые компетенции данной компании – это её
индивидуальный источник разработки будущих продуктов. Они
являются „корнями“ конкурентоспособности, а конкретные продукты
и услуги – „плодами“…Команда топ-менеджеров любой конкретной
компании, которая не способна взять на себя ответственность за
создание и развитие её корневых компетенций, – самопроизвольно
рискует – будущим данной компании».
«Корневые компетенции – это живительный источник новых
возможностей в развитии бизнеса. Они должны составлять особый
общекорпоративный фокус стратегии корпорации».
Конкретная корпорация (компания) − как дерево − растёт из своих особых корней.
Корневые продукты, взращенные корневыми компетенциями, порождают
бизнес-единицы, плодами которых являются конечные продукты .
| Компания | Компетенция |
| Sony | Миниатюризация |
| Federal Express | Управление снабжением; маршрутизация посылок и их доставка |
| Wal-Mart | Управление снабжением |
| Motorola | Беспроволочная связь, сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технология изготовления источников питания, а также быстрые циклы |
| Merck | Разработка лекарственных препаратов |
| Marriott | Управление ресторанами и зданиями |
| Honda | Производство двигателей и электропоездов |
| ЗМ | Производство клеящих материалов, субстратов и новых материалов |
| EDS | Интеграция систем |
| Hewlett-Packard | Измерение, компьютерная обработка данных и коммуникации |
| Nike | Снабжение, качественный дизайн, разработка продуктов, поддержка спортсменов, дистрибьюторские сети |
Наиболее распространенным является деление компетенций на материальные и нематериальные (по аналогии с активами). Материальные и нематериальные активы служат в качестве компонентов основы компетенций фирмы; а более неосязаемые элементы, такие как организационные процессы и культура, формируют ее, когда добавляется координированная функция размещения активов и ресурсов . Создание компетенций называют «организационной алхимией», так они строятся на нематериальных, сложно покупаемых и сложно копируемых способностях организаций. Фирме намного сложнее создать новую компетенцию, чем получить доступ к ресурсам и активам. Комплексные человеческие и поведенческие аспекты организации могут быть более сложными не только для имитации, но и для управления и преобразования. Существует три основополагающие формы компетенции: знание, ноу-хау и отношения.
По мнению экспертов, к внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
- ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
- хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
- наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
- наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
- возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
- способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).
Типология компетенции
| Компетенция | Примеры |
| Независимые активы: материальные и нематериальные | Оборудование, строения, товары, программное обеспечение, торговые марки |
| Познавательные возможности: индивидуальные и коллективные, объясняемые и не выражаемые словами | Знания, навыки, ноу-хау, технологии, патенты |
| Организационные процессы и повседневные операции: связаны с координированным размещением Р.Санчеза, А.Хина и Х.Томаса (1996) | Механизмы координирования в организации, объединяющие индивидуальные действия в коллективное функционирование |
| Организационная структура: может способствовать или препятствовать способности фирмы адаптироваться к определенным изменениям | Проектирование структуры организации и ее связей с окружающим миром (поставщиками, клиентами и т.д.) |
| Тождественность: может способствовать или препятствовать адаптационным возможностям фирмы | Поведенческие и культурные характеристики. Признаки тождественности: резделяемые всеми ценности, убеждения, ритуалы и табу. |
Четкое понимание ключевых компетенций дает возможности создания нового конкурентного пространства, разработки новых видов бизнеса. Это позволит избегать «тирании обслуживаемого рынка». Добиваться только паритета с конкурентами явно недостаточно; компании должны все время двигаться от удовлетворения потребностей к их предвидению; к тому, чтобы вести потребителей за собой; от сфокусированности на ключевом виде бизнеса к диверсификации вокруг ключевых компетенций.
Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей.
Лекция 10.Основные типы стратегий бизнеса (стратегическая модель Портера). Содержание и отличительные черты деловых стратегий. Стратегия лидерства по издержкам: сущность, необходимые рыночные условия, основные риски применения. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей. Аутсорсинг как метод управления цепочкой ценности.
Стратегия на уровне бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.
«Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций». Разработка стратегии имеет три грани: решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников.
Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии.