– это общая величина целевых затрат, которые вынужден нести владелец с момента вступления в и до момента утраты этого права (в связи с продажей актива).

Как посчитать совокупную стоимость владения?

Универсального метода расчета величины совокупной стоимости не существует, потому как структура затрат определяется видом самого объекта. Создаются индивидуальные методики, ориентированные на конкретный объект владения и применяемые отдельно для каждой стадии жизненного цикла. Тем не менее существуют основные принципы расчета и подходы к определению совокупной стоимости владения. Основным подходом является системный – этому исследованию свойственны такие признаки, как иерархичность и структуризация.

Для приблизительной оценки совокупной стоимости владения применяются упрощенные методики расчета ТСО, дающие представление о вероятных потерях по ходу владения. Несмотря на то что эти модели считаются довольно точными, отклонение реальных расходов от прогнозных может оказаться внушительным.

Методика определения ТСО предполагает, что есть два вида издержек: прямые (бюджетные) и косвенные . К прямым расходам относятся все траты, связанные с приобретением активов и отражаемые в бухгалтерской книге (их посчитать не составляет труда), а к косвенным – потери, связанные с обладанием активами. Например, если речь идет об IT-инфраструктуре, оплата услуг хостинга будет именно косвенными издержками. Авторы концепции ТСО утверждают, что косвенные обычно превышают прямые в 3-4 раза. Уместно рассмотреть, в качестве ключевой, формулу:

ТСО = ТСОр + ТСА

где ТСО – общая стоимость владения, ТСОр – стоимость использования, ТСА – прямые траты.

Для фактического расчета издержки типа ТСОр в компании классифицируются на несколько категорий:

• Расходы на человеческие ресурсы (people costs ) – издержки на заработную плату как исполнителям низшего звена, так и руководству топ-уровня.

• Стоимость окружения – расходы на отопление, свет, другие коммунальные услуги, интернет.

• Стоимость сопровождения – например, компании IT-специализации приходится закупать новые компьютеры и регулярно обновлять ПО.

• иного плана – сюда можно отнести, например, траты на интеграцию системы безопасности или организацию тренингов для повышения квалификации персонала.

Львиная доля расходов типа ТСОр приходится на оплату труда персонала - особенно это актуально для фирм, которые занимаются оказанием услуг.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш

результата от внедрения) различаются единовременными и эксплуатационными затратами.

В этом случае возможно сопоставление вариантов информатизации по совокупной стоимости владения (ТСО). Критерием выбора в этом случае является минимизация (TCO → min ) либо методом анализа иерархий.

Совокупная стоимость владения (ТСО)

Впервые термин Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership

– ТСО) был введен Полем Страссманом, под ТСО он понимал денежные затраты на обслуживание, модернизацию, ремонт, приобретение новых программных продуктов (ПП) для технического средства (например, компьютера), или поддержание в рабочем состоянии ПП (например, базы данных) за все предполагаемое или фактическое время его существования.

Наиболее простым определением TCO ИС является следующее: это затраты, связанные сприобретением, внедрением и использованием ИС. При этом необходимо рассматриватьпервоначальные ипоследующие затраты, в совокупности определяя их какединые затраты на информационную систему в процессе ее создания и эксплуатации.

Любое предприятие с помощью автоматизации стремится повысить эффективность ведения своего бизнеса. Одно из главных условий достижения данной цели - «разумные» (т. е. не больше, но и не меньше) ИТ-затраты, которые точно так же, как и любые другие, требуют планирования, учета и контроля. Исходя из этого, для отечественных предприятий и ИТ-менеджеров неотъемлемыми и требующими детального рассмотрения являются вопросы, связанные с проблемой снижения совокупной стоимости владения информационной системой.

ТСО первоначально разрабатывалась как средство расчета стоимости владения компьютером на Wintel-платформе и благодаря усилиям Gartner Group и Interpose эта методика стала основным инструментом для подсчета ТСО и в других областях компьютерных технологий. Например, сейчас имеются методики расчета ТСО документооборота, различных аппаратных платформ, сетей, ПО. Каждая из методик имеет свою специфику расчета, поэтому приведем лишь общую технологию расчета ТСО.

Изначально существовало две модели оценки TCO.

Первым примером может служить модель TCO, разработанная компанией Microsoft совместно с Interpose. ИТ-затраты в ней разбиваются на две категории:прямые (бюджетные) икосвенные .

Прямые затраты – те, которые обычно учитываются при бюджетном планировании. У многих украинских предприятий нет возможности управлять своим ИТ-бюджетом, поскольку зачастую система бюджетного управления отсутствует как таковая. Прямые затраты, как правило, предусматриваются в бюджетах центрального ИТ-департамента, а также рабочих или проектных групп по поддержке и внедрению информационных технологий внутри производственных и административных подразделений. К ним относятся затраты:

на аппаратное и программное обеспечение (покупка или аренда, новая установка или обновление и т. д.);

на управление (сетевое и системное администрирование, проектирование);

на поддержку (служба технической поддержки, обучение, контракты на поддержку и сопровождение);

на разработку (постановка задачи и разработка приложений, документации, тестирование и сопровождение);

на телекоммуникации (каналы связи и их обслуживание).

Косвенные затраты – те, которые не поддаются планированию и часто даже не учитываются. Согласно исследованиям Interpose, они составляют свыше 50% средних расходов организаций на информационные технологии

Рис. 1. Структура ИТ-затрат предприятия

К ним можно отнести:

пользовательские затраты (персональная поддержка, неформальное обучение, ошибки и просчеты);

простои (потеря производительности из-за выхода из строя

оборудования или профилактические плановые остановки работы) . В качестве второго примера рассмотрим модель TCO, основой для которой является концепция, предложенная Gartner Group. В этой модели учитываются следующие IT-затраты: фиксированные , или, как их еще называют, капитальные вложения, итекущие . Их условно разносят по временной шкале: капитальные вложения осуществляются на этапе построения ИС, текущие затраты – на этапе функционирования. По методике Gartner Group

к фиксированным следует относить следующие затраты:

стоимость разработки и внедрения проекта;

первоначальные закупки основного ПО;

первоначальные закупки дополнительного ПО;

первоначальные закупки аппаратного обеспечения.

Фиксированными эти затраты называются потому, что делаются, как правило, один раз, на начальных этапах создания ИС. При этом выбор той или иной стратегии, аппаратной и программной платформ весьма существенно влияет на последующие текущие затраты.

В свою очередь, текущие затраты состоят из трех статей:

стоимость обновления и модернизации системы;

затраты на управление системой в целом;

затраты, вызванные активностью пользователей ИС («активность пользователя»).

Под «затратами на управление системой» подразумеваются расходы, связанные с управлением и администрированием компонентов ИС. В этой статье затрат можно выделить некоторые подкатегории:

обучение административного персонала и конечных пользователей;

заработная плата;

привлечение внешних консультантов;

аутсорсинг;

учебные курсы и сертификация;

техническое и организационное администрирование и сервис.

Стоимость обеспечения работы пользователя отражена в понятии «активность пользователя». Эта статья затрат, по данным Gartner Group, имеет наиболее значимый вес в совокупной стоимости ИС. В ней выделяют следующие подстатьи затрат:

прямая помощь и дополнительные настройки;

формальное обучение;

разработка приложений;

работа с данными;

неформальное обучение;

Futz-фактор (параметр, определяющий объем затрат, связанных с последствиями некомпетентных действий пользователя).

Эти затраты связаны, например, с участием администратора в настройке рабочей станции, с оказанием помощи пользователю или с консультациями. По данным аналитических компаний, основные факторы, влияющие на итоговую стоимость владения информационными технологиями, на 75% обусловлены проблемами конечного пользователя .

Описание этих двух моделей TCO не претендует на полноту, а показывает только общую картину ИТ-затрат компании и позволяет выработать процедуры, снижающие TCO. Применение указанных методик на конкретном предприятии, естественно, имеет свою специфику.

В настоящее время Gartner Group (после приобретения в конце февраля 1998 года компании Interpose) является единоличным владельцем всех ресурсов наиболее популярной методики ТСО.

Мы примем упрощенную методику оценки ТСО.

Стоимость владения TCO оценивается в общем случае по формуле:

TCO = K+ n× C[руб.],

где С – эксплуатационные затраты на ИС;К – капитальные (единовременные) затраты на ИС;

n – количество планируемых лет эксплуатации ИС.

При применении данного метода основную проблему составляет определение корректного значения n [лет], поскольку планируемый и реальный срок эксплуатации программно-технических решений могут значительно

ЮРИЙ ИПАТОВ, ЮРИЙ ЦЫГАЛОВ

Экономическая эффективность инвестиций в ИТ: оптимальный метод оценки

В ПОСЛЕДНЕЕ ВРЕМЯ ГЛАВ­НЫМ вопросом при внедре­нии ИТ является эффектив­ность того инвестиционного бюджета, который на эти цели выделяют предприятия. Финан­совые директора стремятся вы­разить ценность информацион­ных технологий цифрами. Но "ускользающая" природа техно­логии затрудняет получение ко­личественной оценки .

При организации инвестиций в ИТ должны выполняться сле­дующие правила :

Решения об инвестициях в ин­формационные технологии при­нимаются так же, как и в осталь­ных сферах бизнеса, - исходя из соображений финансовой выгоды;

Развитие ИТ должно осущест­вляться в тесной привязке к по­требностям в области управле­ния компанией. При этом их никогда не следует определять исключительно необходимостью внедрения технологичес­ких новшеств;

Отдел информационных техно­логий должен хорошо понимать потребности бизнеса, а бизнес-подразделения - реальные воз­можности информационных технологий.

Информатизация бизнеса - процесс постоянного совершен­ствования не столько самих ин­формационных систем, сколько управления в целом. Поэтому для оценки инвестиций в авто­матизацию компании важно знать факторы успеха и факто­ры риска таких проектов, важно

соотносить затраты на информа­ционную систему и получаемые преимущества с точки зрения финансовой и организационной перспектив. Уровень таких зна­ний обеспечит эффективность вложений в информационные технологии и бизнеса в целом.

Для оценки экономической эффективности инвестиций в ИТ можно применить следую­щие модели :

Оценка совокупной стоимости владения информационными системами (Total Cost of Owner­ship, ТСО);

Оценка возврата инвестиций(Return on Investment, ROI);

Стандартные методы оценки экономической эффективности инвестиций (отдача инвестиций);

Отдача активов;

Цена акционера;

Оценка единовременных за­трат на внедрение и закупку программно-аппаратных комп­лексов.

Концепция общей стоимости владения ИТ была выдвинута Gartner Group в конце 80-х го­дов (1986-1987). ТСО являет­ся ключевым показателем ин­формационных технологий и информационных систем (ИС) в компании, так как позволяет оценивать совокупные затраты на ИТ, анализировать их и, соот­ветственно, управлять ИТ-затратами для достижения наилучшей отдачи.

Общая стоимость владения ИТ является одним из важней­ших критериев при рассмотре­нии будущих проектов, так как определяет их экономическую обоснованность.

Основная цель подсчета этого показателя, кроме выявления избыточных статей расхода, за­ключается в том, чтобы оценить возможность возврата вложен­ных в информационные техно­логии средств .

При этом ключевой момент состоит в сравнении ТСО сво­его предприятия (например, в пересчете на одного пользовате­ля системы) с ТСО других ком­паний аналогичного профиля. Часто оказывается довольно трудно оценить прямой эконо­мический эффект от ИТ (то есть прибыль от их внедрения). Сравнив же показатели ТСО, ИТ-менеджер может доказать руководству компании, что эко­номические показатели проекта не хуже, чем в среднем по отрас­ли, а то и лучше.

Такое сравнение делается, как правило, со средними по отрас­ли аналогичными компаниями и с "лучшими в группе". Даже ес­ли прямой экономический эф­фект от внедрения ИТ опреде­лен, его всегда надо сравнить с затратной частью, то есть с тсо.

В основу модели ТСО поло­жены две категории затрат:

1)прямые (бюджетные);

2)косвенные.

Центральный ИТ-отдел компа­нии, ответственный за развитие и поддержку корпоративной ИС, корпоративной сети и т. д. (верхний корпоративный уро­вень);

Группы по поддержке и разви­тию ИТ, имеющиеся внутри производственных и админист­ративных подразделений компа­нии (местный уровень);

Отдельные группы специали­стов, обеспечивающих специа­лизированные виды услуг, на­пример услуг связи и передачи данных.

Прямые расходы включают в себя:

Капитальные затраты - аппа­ратное и программное обеспе­чение (АО и ПО);

Расходы на управление ИТ;

Расходы на техническую под­держку АО и ПО;

Расходы на разработку прикладного ПО внутренними си­лами;

Расходы на аутсорсинг;

Командировочные расходы;

Расходы на услуги связи;

Другие группы расходов.

По этим группам прямых рас­ходов определяют составляю­щие ТСО. Например, при опре­делении капитальных затрат на оборудование расходы должны включать:

Расходы на приобретение но­вого оборудования и его замену,

Средства, вырученные от прода­жи или передачи оборудования;

Амортизацию оборудования;

Затраты на сетевое оборудо­вание и соединения (кабели, концентраторы, карты, кото­рые, как правило, не амортизи­руются);

Расходы на приобретение пе­риферийных устройств;

Расходы на приобретение дополнительной оперативной памяти (при этом следует учи­тывать амортизацию оборудо­вания):

Расходы на дополнительные дисковые устройства (учитыва­ется амортизация оборудова­ния);

Расходы на замену оборудо­вания;

Прочие расходы по оборудованию.

Расходы по оборудованию - наиболее простая группа для расчетов ТСО.

Аналогично рассматриваются и другие группы прямых расхо­дов (программное обеспечение, техническая поддержка, управ­ление и т. д.). Всего - до десяти таких групп. Каждая из них име­ет свою специфику расчетов.

Наиболее трудоемкую для рас четов группу составляют расходы на управление. Сюда входят в том числе расходы на проектирование, управление проекта ми, администрирование сетей преодоление чрезвычайных ситуаций, настройки систем и под" систем, управление контракта ми на закупку и управление поставками.

Косвенные расходы. Выделяют две группы источников возникновения косвенных расходов связанных с использованием ИТ

Природа первой кроется в том, что если ИС спроектирована плохо (например, имеют место продолжительные останови сервера), то это вызывает не производительное расходование времени у пользователей (перерывы в работе) и даже потери i бизнесе компании. Как правило, косвенные расходы трудно определить напрямую. Однако их следует учитывать при проектировании ИС и организации технической поддержки. Следует различать плановое и сверх нормативное время неработоспособности.

Природа второй группы кос­венных расходов кроется в ор­ганизационной стороне ИТ и состоит в том, что вследствие ненадлежащей поддержки ее стороны штатных сотруднике! ИТ-отделов их конечные пользователи внутри компании сами вынуждены заниматься вопросами восстановления работоспособности, самообучением i т. д., а это также уменьшает производительное время работы.

Косвенные расходы находятся за рамками бюджетов на ИТ однако они могут играть существенную роль в оценке решению по проектам. При этом первая их группа ("неработоспособность системы") может быт] рассмотрена с использование(метода определения производственных потерь. Вторая групп ("непроизводительные усилий конечного пользователя"), связанная с информационным технологиями, определяется помощью полевых и статистических исследований.

Показатель совокупной стои­мости владения ИС рассчитыва­ется по формуле :

ТСО = Пр + Кр 1 + Кр 2 (1)

где Пр - прямые расходы; Кр 1 - косвенные расходы пер­вой группы; Кр 2 - косвенные расходы второй группы. При этом:

Пр = Пр, + Пр 2 + Пр 3 + Пр 4 + -+ Пр 5 + Пр б + Пр 7 + Пр 8 (2)

где Пр 1 - капитальные затра­ты; Пр 2 расходы на управле­ние ИТ; Пр 3 - расходы на тех­ническую поддержку АО и ПО; Пр 4 - расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами; Пр 5 - расходы на аут­сорсинг; Пр 6 - командировочные расходы; Пр 7 - расходы на услуги связи; Пр 8 - другие группы расходов. ТСО необходимо не только рассчиты­вать при рассмотрении нового проек­та, но и постоянно отслеживать в даль­нейшем.

Общая стоимость владения информаци­онными технологиями - это качествен­ная ключевая характеристика, отобража­ющая экономические аспекты состояния ИТ в компании и показывающая эффек­тивность их работы.

Стоимость создания ИС определяется на основе фактических затрат, а стоимость владения и эксплуатации ИС посчитать довольно трудно. Для управления затратами, связанными с владением и применением каждого компонента информационной системы на протяжении всего жизненного цикла, принято рассчитывать совокупную стоимость владения.

Совокупная стоимость владения информационной системой (от англ. Total Cost of Ownership) - это сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за период ее жизненного цикла .

Если информационная система на предприятии существует и необходимо выбрать новую ИС из числа предлагаемых вариантов, то жизненный цикл, на котором рассматриваются прямые и косвенные затраты, включает :

• время жизни существующей на предприятии системы;
• время, необходимое для проектирования нового альтернативного решения;
• время на закупку и внедрение элементов новой системы;
• срок эксплуатации новой системы с учетом амортизации ее элементов и срока, необходимого для выхода системы на уровень доходности, при котором ее эксплуатация позволяет вернуть 90 % инвестиций, вложенных в систему.

При этом совокупная стоимость владения оценивается для каждого предлагаемого варианта, и предпочтительным является альтернатива с наиболее коротким жизненным циклом. Момент времени, в который то или иное предприятие инициирует процесс выбора новой системы, индивидуален в каждом случае и может быть определен на основании следующих факторов:

• изменение требований к системе, в результате чего появляется необходимость существенно дополнять или изменять функции существующей ИС во избежание неоправданных финансовых потерь;
• достижение доходов от эксплуатации существующей системы на уровне 90 % вложенных в нее инвестиций;
• достижение такого уровня эксплуатационных затрат на систему, когда они превосходят доходы от ее использования, и др.

Затраты, оцениваемые при расчете совокупной стоимости владения, включают прямые и косвенные затраты .

Прямые затраты. Существуют различные модели совокупной стоимости владения, и в самом общем случае прямые затраты включают три основные составляющие:

• 1) основные затраты:
  • создание ИС;
  • оборудование - серверы, клиентские места, периферия, сетевые компоненты;
  • программное обеспечение;
  • приложения, утилиты, управляющее программное обеспечение;
  • обновление (модернизация);
• 2) эксплуатационные затраты:
  • управление задачами (сетью, системой, массивами памяти);
  • поддержка работоспособности системы - персонал, справочная служба, обучение, закупки, подготовка контрактов на поддержку системы;
  • разработка инфраструктуры, бизнес-приложений;
• 3) прочие затраты:
  • создание коммуникаций - глобальные сети, взаимодействие с поставщиками сервиса, удаленный доступ, Интернет, доступ клиента;
  • управление и поддержка - аутсорсинг, сопровождение. Заметим, что издержки, связанные с созданием ИС, включаются

в состав инвестиций - это затраты на проектирование системы, программирование, тестирование системы, приобретение, установку и подготовку оборудования, разработку и изменение руководств, обучение пользователей и т. д.

Затраты на оборудование включают:

• стоимость компонент системы;
• затраты на смену оборудования в течение жизненного цикла;
• стоимость сопутствующей мебели для периферийных устройств;
• стоимость подготовительных работ при изменении расположения и добавлении или удалении оборудования;
• изменения в электропитании, освещении и кондиционировании воздуха.

Если часть оборудования берется в лизинг, то суммарные затраты на это оборудование выделяются в отдельную категорию.

Эксплуатационные затраты, т. е. затраты на обслуживание и работу системы, включают:

• затраты на сетевое управление (расходы административного персонала на решение задач, ассоциируемых с управлением сетью и клиентами) - определение причин неисправности и ремонт, измерение сетевого трафика и планирование его оптимизации, настройка производительности сетевых компонентов и межкомпонентных соединений, изменение состава пользователей, прав доступа к сети, поддержка сетевых и клиентских операционных систем, поддержание работоспособности сети и клиентов ит. п.;
• затраты на управление системой (расходы на управление приложениями, имуществом и миграциями) - исследование и выбор новых стратегий и конфигураций, оценка и покупка нового технического и программного обеспечения, конфигурирование программного обеспечения по сети, инвентаризация и контроль закупок, контроль версий программного обеспечения, управление доступом, предотвращение нарушений правил безопасности, восстановление после нарушений, установка дополнительного оборудования или модернизация ит. п.;
• затраты на управление устройствами хранения данных (расходы на задачи, связанные с управлением и контролем за данными и их хранением в сети) - организация, оптимизация и восстановление файлов в сети, контроль хранящихся данных, обеспечение доступа к данным и устройствам хранения информации, конфигурирование и поддержка систем архивирования и резервного копирования, управление средствами хранения данных и репозиторием в реальном времени и т. п.

Косвенные затраты - это расходы на контроль, отправку и получение почты, телефонные разговоры, ввод информации, переводы, расходы на помещение, потери от плановых и внеплановых простоев, коммунальные услуги и поддержку административного и конторского персонала.

Рассмотрим другой подход к оценке совокупной стоимости владения информационной системой, разработанный в Microsoft и Interpose, который предполагает, что расходы на аппаратно-программные средства связаны с технической поддержкой, обучением и простоями. Предлагаемая этими компаниями модель совокупной стоимости владения ИС позволяет измерять этот показатель и использовать его для выработки планов по улучшению структуры расходов на информационную систему.

Суть модели заключается в следующем:

• анализ структуры затрат для каждого типа оборудования (серверов, клиентов, принтеров и т. д.);
• классификация оборудования (портативные/настольные компьютеры, серверы файлов, печати, приложений, операционные системы);
• оценка особенностей каждого типа оборудования;
• разделение общих затрат на прямые и косвенные затраты.

В этой модели совокупной стоимости владения ИС в состав прямых затрат включены:

• аппаратно-программные средства (капитальные вложения и отчисления по лицензиям на новые системы, модернизацию и обновления);
• администрирование (оплата сетевого и системного администрирования, администрирования накопителей, аутсорсинга, а также решения задач реагирующего и упреждающего управления);
• поддержка (служба технической поддержки, обучение, материально-техническое снабжение, командировки, договоры на обслуживание и поддержку, а также накладные расходы);
• разработка (создание приложений, тестирование и подготовка документации, в том числе разработка новых проектов, адаптация к требованиям заказчиков и обслуживание);
• оплата коммуникационных средств (выделенной линии и серверов).

Косвенные затраты связаны с конечными пользователями (затраты на самопомощь, обращение к коллегам, нерегулярное изучение справочных материалов) и с потерями, вызванными плановыми и внеплановыми простоями.

Согласно Interpose, капитальные затраты на аппаратно-программные средства составляют лишь 26 % общей стоимости развертывания и владения информационными технологиями. Большая часть затрат связана с администрированием и технической поддержкой, которые ведутся специалистами, а также со скрытыми расходами на управление и поддержку компьютерных систем самими пользователями. Модель совокупной стоимости владения информационной системой позволяет структурировать эти расходы и открывает широкие перспективы для их сокращения, так как они в основном связаны с трудозатратами на управление процессами, обучение и операции с инструментальными средствами. Специалисты компании Interpose также отмечают, что при анализе структуры расходов многие не учитывают того факта, что рост затрат ведет к пропорциональному повышению эффективности работы сотрудников и гибкости, а чрезмерная экономия (например, на обучении), напротив, к увеличению времени простоев и числа обращений за технической поддержкой.

Статья «ИТ-бюджет - инвестиции или затраты?» (Intelligent Enterprise No 15’2003) вызвала интерес у читателей, и мы решили в этом номере продолжить тему ИТ-бюджета. Поскольку при подготовке предыдущего материала в качестве консультанта активно привлекался Александр Буйдов, директор департамента информационных технологий компании КРОК, редакция публикует его авторский материал по данной проблеме.

Портрет TCO в интерьере

С самого начала следует подчеркнуть тот факт, что методы TCO не существуют сами по себе и имеют смысл только тогда, когда для оценки бизнеса уже применяются различные методики и отдельные показатели (метрики), стыкующиеся между собой. Поэтому мы будем рассматривать TCO в рамках некоей классификации наряду с другими методиками.

В ряде случаев (см., например, http://www.cio.com/archive/071502/value.html) методы бизнес-оценки делят на традиционные финансовые, качественные и вероятностные. ТСО попадает в категорию финансовых оценок. К этой же категории относится и достаточно известная методика экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA).

Среди используемых в России методов качественной оценки можно назвать Portfolio Management (об этом подходе достаточно подробно рассказано в предыдущей статье, см. Intelligent Enterprise No 15’2003), Balanced ScoreCard (BSC) и IT-Scorecard. Другие методы, такие, как Real Option Valuation (ROV) или Applied Information Economics (AIE), в нашей стране практически не известны.

Классические принципы TCO были и остаются востребованными и в России, и на Западе. Хотя при сравнении ТСО с аналогичными методологиями становится понятно, что с задачами бизнеса она связана в наименьшей степени. Если, к примеру, метод EVA (напрямую конкурирующий с TCO), оперирует понятием превышения прибыли от деятельности подразделения или прибыли в конкретном проекте (в нашем случае в области ИТ) над стоимостью выделенного ему операционного капитала, то TCO имеет дело только с затратной частью. Иными словами, с помощью TCO можно ответить на вопрос, поставленный бизнесом, но аргументировать какую-либо ИТ-инициативу в терминах повышения прибыльности вряд ли получится.

Gartner Group, разработчик и идеолог данной методики, признает, что ТСО - инструмент не на все случаи жизни: он не годится для оценки рисков и для определения способов соответствия ИТ и стратегических целей компании. И тем не менее применение TCO в стыковке с BSC или иными методами оценки качественных факторов может стать хорошей основой для определения и контроля расходов на информационные технологии.

TCO вчера и сегодня

В настоящее время концепция TCO активно развивается. Существует своего рода ядро данной методологии, представляющее собой совокупность наиболее универсальных статей ИТ-затрат, и методы, которые условно можно отнести к расширению модели TCO. Итак, наиболее универсальные статьи затрат по модели TCO таковы:

• приобретение и модернизация аппаратного, сетевого и программного обеспечения;
• вспомогательные и служебные системы (жизнеобеспечения, безопасности, управления);
• техническое обслуживание;
• обучение;
• эксплуатация системы пользователями (самообучение, нерациональное использование рабочего времени);
• разработка ПО;
• коммуникационные услуги (выделенные каналы связи, выход в Интернет).

Прямые затраты (на создание и поддержку систем) рассчитать достаточно просто; сложности чаще всего вызывает подсчет непрямых затрат, таких, как обучение и поддержка пользователей, а также потерь, связанных с простоем оборудования. Для правильного их подсчета необходима система сбора временной статистики (время простоя ИТ-системы, время, потраченное на самообучение и взаимопомощь пользователей и т. п). Часть такой статистики можно собрать, проанализировав заявки службы HelpDesk, другую часть можно получить из анализа загрузки сотрудников.

В некоторых случаях нужно учитывать конкретные статьи затрат, подобные ежемесячному расходу бумаги при расчете TCO эксплуатации принтера. В табл. 1 приведен достаточно типичный пример расчета совокупной стоимости владения персональным компьютером, в котором соблюдены принятые на практике пропорции между отдельными видами затрат.

Таблица 1. Расчет совокупной стоимости владения ПК

Такая схема сейчас служит отправной точкой для развития концепции TCO. Перед руководителями ИТ-направлений встают более сложные, чем прежде, задачи, диктуемые, в свою очередь, разнообразием имеющихся технических и организационных решений. Ведь, покупая персональный компьютер или сервер, необходимо сразу думать о его будущей модернизации. А при создании информационных систем нужно уметь разграничивать проблемы масштабируемости и миграции со временем на новую платформу. Последний вопрос связан с адекватным учетом рисков и т. д. Построение системы поддержки пользователей может потребовать рассмотрения множества стандартных организационных схем, в частности, построения службы HelpDesk. И подобные примеры можно продолжать.

Кроме этого, современные подходы к расчету TCO все теснее переплетаются с бизнес-проблематикой. Существуют попытки разделить понятие совокупной стоимости владения на две части: TCO, связанное с технологиями, и бизнес-TCO (см., например, http://www.sybase.com/content/1018088/iq_wp_TCO.pdf), соответственно выделив несколько направлений затрат:

• на аппаратное обеспечение;
• на программное обеспечение;
• на персонал;
• на обеспечение доступности сервисов;
• на обеспечение необходимого уровня производительности системы;
• на обеспечение быстрого восстановления после сбоев.

Как ни странно может показаться на первый взгляд, именно последние три направления относятся к категории бизнес-TCO. Но дело в том, что именно они, в отличие от оценок затрат, связанных с оборудованием, ПО и персоналом, в наибольшей степени должны учитывать бизнес-процессы в организации. Оценка выгод или потерь, связанных с производительностью и доступностью сервиса, имеет смысл только тогда, когда точно определен бизнес-контекст доступа к нему тех или иных сотрудников. Постоянная задержка в 10 с при доступе к данным инженера-проектировщика может существенно снизить производительность его работы, в то время как продавец магазина, запустив процесс авторизации кредитной карточки, все равно будет в течение этого времени занят оформлением документов на товар или его упаковкой. В итоге при адекватном учете бизнес-составляющих TCO, количественно учитывающих возможные потери в результате отклонения от некоего идеального уровня доступности и производительности или от нулевой вероятности простоя, можно сравнить по единому показателю все предлагаемые решения, суммируя отдельные факторы.

Понимание бизнес-процессов позволяет оценивать TCO по различным сценариям в соответствии с принципом «что… если». Ведь различные компоненты TCO связаны между собой диктуемой особенностями бизнеса нелинейной зависимостью. Как было сказано ранее, не факт, что более дорогостоящая платформа и соответственно высокая абстрактная производительность и доступность дадут пропорциональную экономию от данных факторов в реальной бизнес-среде.

Таким образом, TCO необходимо рассчитывать с учетом уникальности технологического развития и традиций ведения бизнеса каждого предприятия. По этим причинам дополнительный акцент следует делать на таких моментах, как модульность архитектуры TCO; учет влияния сложности современных информационных систем; структура персонала, работающего с ИС; контроль факторов риска и применение лучшей практики организаций.

Учет различных факторов, влияющих на ТСО, позволяет выделить большое количество типичных ситуаций, имеющих место в бизнесе. Так, в соответствии с классификацией Gartner Group ИТ-решения могут иметь определенный уровень сложности с точки зрения управляемости (например, централизованная, децентрализованная, распределенная структура) или архитектуры аппаратного и программного обеспечения (степень насыщенности клиент-серверными технологиями и т. п.). Персонал, работающий с ИТ, в свою очередь, по мнению Gartner, делится на несколько категорий, включая, например, специалистов, работающих с корпоративными знаниями (knowledge workers), мобильных сотрудников или работников, занимающихся только вводом информации в систему. Каждой из этих категорий присуща определенная квалификация, потенциальный уровень отдачи от использования ИТ и требования к ИТ-инфраструктуре. Модульность архитектуры ПО позволяет подбирать уникальную конфигурацию наиболее значимых TCO-факторов, в максимальной степени адаптируя методику расчета TCO под конкретное предприятие, и просчитывать различные сценарии по принципу «что… если».

Уже можно сказать, что широко популярные ранее некие средние по отрасли готовые показатели TCO в настоящее время имеют все меньшее значение и на первый план выходят методики, обобщающие накопленный опыт.

Таким образом, в оценке совокупной стоимости владения не слишком полезно полагаться на внутрифирменные методологии расчета TCO базовых корпоративных продуктов (будь то сервер баз данных или сетевой маршрутизатор). Хотя цена оборудования, стоимость поддержки, расходы на обучение персонала и прочие статьи затрат в большинстве случаев декларируются поставщиком вполне корректно, в реальной бизнес-среде стоимость построенных на их основе конечных решений и приносимый ими доход могут отличаться в разы.

Принципы деловой игры

Подводя итог сказанному выше, можно найти место методологиям TCO, применяемым для расчета стоимости владения ИТ-продуктами, в бизнесе компании в целом. Для этого представим бизнес-менеджмент и ИТ-персонал как сражающихся на площадке игроков, причем правила игры напоминают теннис.

Глобальная инициатива всегда принадлежит бизнесу. Он подает первым, предлагая ИТ-отделу способствовать решению бизнес-задачи. У последнего есть несколько вариантов действий. Применяя классические методы расчета TCO, ИТ-подразделение отводит себе роль обороняющегося на задней линии: как уже было сказано, даже очень грамотно считая затраты, можно только отвечать на вопросы бизнеса, отбивая удары и проявляя при этом минимум инициативы. Чтобы этого избежать, надо время от времени «выходить к сетке», встречая тем самым постановку бизнес-задач не в «информационном тылу», а ближе к территории самого бизнеса. Здесь на помощь приходят расширенные методики расчета TCO, учитывающие специфику бизнеса и сочетающиеся при необходимости с другими инструментами.

Игроки бизнес-половины поля также способны играть и на задней линии, и у сетки. К примеру, Balanced ScoreCard, методики финансового или управленческого анализа, используются обычно исключительно для решения задач развития бизнеса и даже при развитом применении вовсе не касаются вопросов ИТ. Для решения задач, напрямую требующих оценки эффективности ИТ, могут использоваться специальные метрики. Подобных параметров много (см., например, http://www.baselinemag.com/article2/0,3959,99364,00.asp). Для оценки общей отдачи от ИТ можно использовать, например, следующий показатель, вычисленный, допустим, для пяти последних лет работы компании:

Количество завершенных ИТ-проектов с известной финансовой отдачей/общее число завершенных ИТ-проектов

Для оценки эффективности влияния ИТ на бизнес (например, в промышленности) вполне применим следующий параметр:

Увеличение количества продукции, выпущенной на производственной линии N3/суммарные ИТ-затраты, направленные на автоматизацию работы линии

С этими показателями бизнес со своей стороны подходит ближе к половине поля, занимаемой ИТ. Полезными для обеих сторон при игре в центре поля оказываются и другие методические инструменты, подробно рассмотренные в предыдущей статье.

В итоге получается, что в большинстве реальных ситуаций для обеих сторон наиболее эффективна манера «игры у сетки», когда мяч подолгу не задерживается ни на одной половине. Иными словами, та или иная проблема ИТ-поддержки бизнеса поочередно оценивается с обеих сторон таким образом, чтобы специфика ИТ и вопросы эффективности бизнеса рассматривались едиными методическими средствами без отрыва друг от друга. И, благодаря общности языка, взаимопонимание достигается быстрее. Современный взгляд на проблему TCO как раз и представляет собой отработку приемов игры в центре поля.

И, наконец, можно отметить, что снижение TCO - это не только общепринятые формулы. Это еще и качество совместной работы бизнес-подразделений компании и ИТ-департамента. Некоторые связанные со стоимостью владения составляющие затрат (например, затраты, связанные с процессом массового освоения новой версии корпоративной системы) плохо поддаются количественной оценке и непосредственному регулированию. Соответственно с ними пытаются бороться более креативными методами, для которых нет общих методик. Примером может служить предварительное создание специального раздела на корпоративном портале, посвященного новой версии ПО, или подготовка специальных обучающих демороликов для каждой категории сотрудников компании. Тут существенную роль играет взаимопонимание между бизнесом и ИТ (уже на уровне организационных подходов).

Дорого ли владеть инфраструктурой?

Итак, кратко рассмотрим ряд примеров расчета совокупной стоимости владения, демонстрирующих тот факт, что в контексте учета бизнес-проблем они выглядят намного более цельно и убедительно. Начнем с проблемы ИТ-инфраструктуры, обосновать развитие которой с помощью инструмента «чистого TCO», как мы уже отметили, довольно затруднительно.

Скажем, крупная промышленная организация планирует внедрить систему класса PDM (Product Data Management) с целью автоматизировать процесс технической подготовки и последующей модернизации новых изделий. Предполагается, что в результате сокращения срока подготовки производства в первый год эксплуатации PDM-системы будет получено 2 млн долл. дополнительного дохода. Совершенствование бизнес-процессов за счет внедрения новой системы позволит экономить еще около 5 тыс. долл. в неделю. Чтобы внедрить выбранный продукт (на это, по оценке поставщика, уйдет около 4 месяцев), потребуется работа шестерых внешних консультантов, оплачиваемых по ставке 25 долл. в час и работающих по 40 ч в неделю, а также 12 специалистов предприятия, получающих 200 долл. в неделю. Уже известно, что через год встанет задача растиражировать опыт внедрения PDM-системы в трех удаленных центрах проектирования продукции. И для ее решения потребуется привлечь соответственно троих внешних консультантов и шестерых специалистов заказчика.

Анализ схемы внедрения показывает, что только за счет использования на предприятии сетевой платформы хранения данных можно сократить срок внедрения PDM-системы с 4 до 3 месяцев, а развертывание ее в филиалах - соответственно с 6 до 5 недель. Более того, использование данной платформы способно поднять уровень доступности данных с 97 до 99,99% с соответствующим сокращением планируемого простоя оборудования с 5 ч до 30 мин в неделю, а незапланированного простоя - с 1 ч в месяц до 1 ч в год. При этом известно, что 1 ч планируемого простоя функционирования PDM-системы обходится компании в 1 тыс. долл., незапланированного - в 6 тыс. долл.

Данный пример показывает, что технические характеристики внедряемого комплекса (в нашем случае обеспечиваемый системой хранения уровень доступности данных) очень тесно «вплетены» в коммерческие характеристики проекта. При расчете ТСО для системы хранения в данной ситуации представляется целесообразным все же выделить данную характеристику в явном виде, одновременно не отрывая ее от бизнес-контекста проекта. Результаты этой попытки сведены в табл. 2.

Таблица 2. Расчет совокупной стоимости владения для PDM-системы

Эффект от снижения TCO

25*40*4*6 = 24 тыс. долл. экономии на оплате внешним консультантам
200*4*12 = 9,6 тыс. долл. в результате экономии от загрузки внутреннего персонала

Эффективность в терминах бизнес-процессов	Бизнес-эффект	Суммарный эффект, тыс. долл.
Первоначальное внедрение PDM-системы. Экономия времени - 1 месяц (4 недели)	2000/12 = 167 тыс. долл. дополнительного дохода от ускоренного внедрения 5*4 = 20 тыс. долл. за счет совершенствования бизнес-процессов	167+20+24+9,6 = 220 тыс. долл.
Развертывание PDM-системы в филиалах. Экономия времени - 1 неделя	5*1 = 5 тыс. долл. за счет совершенствования бизнес-процессов	25*40*1*3 = 3 тыс. долл. экономии на оплате внешних консультантов 200*1*6 = 1,2 тыс. долл. в результате экономии от загрузки внутреннего персонала	5+3+1,2 = 9,2 тыс. долл.
Снижение времени запланированного и незапланированного простоя		1000*(5-0,5)*12 = 234 тыс. долл. в год экономии за счет запланированных простоев 6000*(12-1) = 66 тыс. долл. в год экономии за счет незапланированных простоев	300 тыс. долл. в год
Итого суммарной экономии в год	192 тыс. долл.	337,8 тыс. долл.	529,8 тыс. долл.

Пример позволяет продемонстрировать, что отдельные компоненты TCO, рассчитываемые в контексте бизнес-задач, могут иметь отрицательное значение: наряду с затратами на приобретение и эксплуатацию продукта, имеющими по определению отрицательную величину, в итоговую сумму входят положительные слагаемые, определяющие экономию на реорганизации бизнес-процессов, на скорости их исполнения и т. д. Этим часто пользуются при расчетах TCO в привязке к бизнес-процессам. Формула для расчета TCO соответственно приобретает вид:

TCO = Традиционные статьи затрат - Величина достигнутой экономии

В нашем примере приведена лишь величина экономии, заранее поделенная на общий бизнес-результат и эффект, получаемый непосредственно в результате задействования функционала системы хранения. По определению, имея также традиционную разбивку расходных статей TCO на первоначальные и периодические затраты (подобную приведенной в табл. 1), мы получаем все данные для вычисления показателя ROI (см. также предыдущую статью), который, как мы выяснили выше, уже выступает как инструмент для совместной работы бизнеса и ИТ. Он рассчитывается по следующей формуле:

ROI = (Величина достигнутой экономии - Ежегодные вложения)/Первоначальные вложения

В случае окупаемости проекта менее чем за год (и соответственно отсутствия влияния ставки дисконтирования) данная величина должна точно совпасть с величиной ROI, полученной в результате применения методики, описанной в предыдущей статье. А благодаря разбивке величины экономии мы можем выделять и отдельные составляющие ROI.

Вообще же разработка методик, в которых особенности бизнеса, традиции применения ИТ, технические характеристики решения и, наконец, экономический эффект связаны единой и тщательно продуманной системой метрик, существенно выходит за пределы рассмотрения вопросов ТСО. И такие методики, в силу чрезвычайной важности проблемы, действительно активно развиваются, о чем мы постараемся рассказать в ближайших публикациях.