Делегирование определение. Делегирование полномочий: стереотипы, плюсы и инструкция к действиям. Что следует оставить себе

Любой менеджер постоянно сталкивается с необходимостью делегировать полномочия . И если руководитель считает, что если «хочешь, чтобы было сделано хорошо — делай сам» – это далеко не всегда здоровая тема.

Делегирование полномочий – это когда руководитель передает часть задач своему подчиненному. При этом менеджер должен убедиться в том, что его сотрудник в состоянии выполнить поставленную задачу быстро и достаточно качественно. Вообще, считается, что делегирование — это одна из важнейших функций руководителя, который должен распределить работу по разным сотрудникам так, чтобы работа была сделана максимально быстро, качественно, эффективно (с минимальными затратами).

Есть руководители, которые своими руками вообще не прикасаются к какой бы-то ни было работе, а только указывают другим, что им делать. Иногда такие ситуации доходят до крайностей и абсурда, когда руководитель делегирует сотруднику мелкую задачу, а потом вносит бесконечное количество мелких поправок. В итоге и руководитель и его подчиненный напрасно теряют время, так как изначально руководителю было бы проще сделать то, что он хочет самостоятельно. Существует также и другая крайность. Когда руководитель предпочитает не делегировать свои задачи, а выполнять максимум работы самостоятельно. Это приводит к тому, что сотрудники могут простаивать фактически без дела. А руководитель становится перегружен работать. И то и другое — это крайности и нездоровая тема.

Существует ряд основных функций менеджмента, принятых в большинстве бизнес-школах мира:

планирование;

организация;

мотивация;

контроль;

координация.

Процесс делегирования тесно переплетен с каждой из этих функций.

Почему важно делегировать свои полномочия?

Руководитель, который не делегирует полномочия должным образом может стать причиной простоя команды, а также рискует сам закопаться в деталях, в то время как его прямая задача — следить за всей картиной целиком. Важность делегирования полномочий является очевидной вещью.
руководитель физически не в силах уследить за всеми деловыми процессами в компании. Особенно, если речь идет не о малом бизнесе, а о развитом предприятии, у которого в штате работают десятки или даже сотник сотрудников. Строго говоря, руководитель должен задать направление для каждого сотрудника или подразделения (установить план), организовать эффективное выполнение плана, скоординировать работу с другими подразделениями или сотрудниками фирмы, «дать всем пинка» и периодически контролировать выполнение работы, не впадая во все тяжкие «микроконтроля».
делегирование важных полномочий поможет обучить тех или иных сотрудников важным навыкам, которые будут полезны для бизнеса в будущем. Допустим, у тебя вдруг уволится менеджер среднего звена. Но так как ты делегировал часть своих полномочий молодому и перспективному сотруднику, то на тот момент он уже будет готов заменить внезапно уволенного (или ушедшего по своему желанию) человека;
делегирование полномочий — это возможность посмотреть , кто из сотрудников на что способен в «реальных задачах», а не на словах.
максимального эффекта можно получить при делегировании тех задач , которые твой подчиненный может выполнить существенно лучше, чем ты. Например, стажер в виде студента имеет много энергии и готов порой браться почти за любую работу. При этом, студенты в силу возраста могут показать феноменальную производительность труда. За короткое время они могут перелопатить большой пласт работы. А профессиональный программист выполнит за один вечер задачу, над который неопытный студент может биться неделю, если не имеет аналогичного опыта. Всегда подбирай сотрудника в соответствии с поставленной задачей.

По сути менеджмент, делегирование полномочий и управление – это тождественные понятия (синониумы).

Как правильно делегировать полномочия

Чтобы правильно делегировать полномочия, нужно обладать ясностью ума. Самое худшее, что ты можешь сделать как руководитель — это обозначить задачу нечетко , без письменной фиксации задания и внятных критериев оценки. Говоря что-то на словах, ты рискуешь, что тебя не правильно поймут или интерпретируют по-совему. Далее, неразумно устанавливать срок исполнения большого проекта как «вчера». Если ты ставишь сотруднику задачу, которая уже вчера горит, то значит ты плохой менеджер. Ты должен обозначить разумные сроки и постоянно контролировать ход выполнения работ. Ты можешь пользоваться критериями постановки цель SMART или любыми другими критериями.

Далее, подбирая сотрудника , нужно учитывать его интересы, способности и склонности, а также знания и опыт. Насколько он эффективно может выполнить данную конкретную задачу? Хорошо, если данный сотрудник уже работал над аналогичными проектами. Это снизит вероятность провала.

Начинающего сотрудника без опыта стоит нагружать теми задачами, которые не будут слишком сложны для него. Или же поставьте над ним более опытного наставника.

Еще один совет — это расставь приоритеты для подчиненного. Например, если данный конкретный специалист перегружен работой, то давая ему новое задание, его следует освободить от какой-то другой работы. Иначе ты рискуешь тем, что сотрудник может сорваться в нервный срыв. Хуже — если его постигнет синдром профессионального выгорания или начнутся физические проблемы со здоровьем.

Человек, который не заинтересован в проекте, вряд ли выоплнит его в срок и достаточно качественно. И напротив — увлеченный сотрудник может превзойти все твои ожидания.

Принципы делегирования

Выбрав исполнителя, можно преступить к делегированию полномочий. И тут важно четко обозначить желаемый результат. Если вы даете заданию программисту, то не помешает составить так называемое ТЗ (техническое задание), в котором детально будет описан конечный результат работы программиста. И чем более детально подробно и доступно будет описан конечный результат, тем более близкий к ожидаемым реузльат ты получишь.

Даже если ты даешь задание, которое предполагает творческий подход (дизайн логотипа), то ты должен все-таки описать, примерно какой результат хочешь получить. Что должно быть изображено на будущем логотипе, какая цветовая гамма предпочтительна для логотипа, примеры логотипов, которые нравятся именно тебе. На своем опыте я убедился, что чем подробнее ты распишешь техзадание, тем более качественный результат ты получишь.

Если ты не опишешь задачу письменно и будешь все говорить на словах и не всегда подчиненный будет помнимать, что ты имеешь в виду — это, разумеется, негативно кажется на мотивации сотрудника. Таким образом, если ты невнятно поставишь задачу (план), то ты демотивируешь сотрудника (мотивация). Такой же негативный эффект можно получить, если поставить заведомо невыполнимые сроки. Все это свойственно плохим менеджерам.

Еще одна тонкость, о которой нужно помнить — это не только нужды фирмы, но и то, чего именно хочет конкретно этот сотрудник. У разных людей отличается мотивация. Для кого-то ведущее значение имеют только деньги и он хорошо будет мотивироваться возможной премией. Для другого важно признание. Для третьего — еще что-нибудь. Пирамида мотивации Маслоу – хорошо иллюстрирует эту идею. Вот только приоритеты в пирамиде потребностей у каждого конкретного человека могут серьезно отличаться.

Максимально детализируй то, что хочешь получить от сотрудника, где будут проходить границы его полномочий, согласуйте график контрольных точек, когда ты будешь проверять какой этап работы. Это позволит с одной стороны — сотруднику не сбиться с курса и тебе своевременно внести коррективы в его работу. С другой стороны, этим самым ты осуществишь еще одну важную функцию менеджмента — это контроль.

Еще один совет. Согласуй работу подчиненного с другим подразделениями и коллегами. Из-за рассогласованности и отсутствия координации во многом и возникают проблемы. Также сотрудника нужно наделить всеми необходимыми полномочиями и снабдить достаточным количеством всех необходимых ресурсов. Люди, деньги, оборудование.

При выполнении работы могут быть заранее оговорены рамки, в которых будет уместна инициатива. Первый уровень — это когда человек должен выполнить работу и ждать дальнейших ценных указаний. То есть инициатива не приветствуется. И пятый самый максимальный уровень инициативы и свободы выбора как выполнять проект – это карт бланш, когда подчиненный ни в чем не ограничивается. Максимальный уровень свободы при реализации проекта подходит для творческих людей и состоявшихся профессионалов, так как они, как правило не любят слишком жесткие рамки и склонны выполнять работу, думая головой.

При поставновке задач, стоит получить обработную связь от исполнителя. Что он думает о данной задаче, в какие сроки он будет готов воплотить данный проект в жизнь и какие варианты решения поставленной задачи он видит и, какие могут быть непредвиденные сложности. В том случае, если ты станешь навязывать сотруднику собственное видение того, как выполнить ту или иную задачу, то можете не услышать более интересные идеи и, а сотрудник может оказаться подавлен потому, что ему навязывают не оптимальное, по его мнению, решение задачи. Стоит искать партнерских отношений с подчиненными. Схема «как я сказал, так и будет» может привести к тому, что менеджеру кинут в лицо заявление об увольнении по собственному желанию. Никогда не стоит забывать про человеческий фактор.

Желательно, чтобы при делегировании полномочий сотрудник был достаточно самостоятелен в реализации проекта и лишь иногда с вами что-то согласовывал. Если подчиненные будут к вам обращаться по каждому мелокому вопросу, то теряется смысл делегирования. Основная идея делегирования полномочий заключается в том, что сотрудник берет на себя задачу и решает ее. Руководитель при этом должен иметь время на решение других задач и координацию других проектов. Специалисты на местах, которым ты что-то делегируешь должен иметь знания и компетенции решать поставленную задачу в разы быстрее и эффективнее, чем руководитель за счет разделения труда и того, что они каждый день сталкиваются с аналогичными задачами.

У меня был как-то руководитель, который вместо того, чтобы оценивать результат моей работы и внятно ставить задачи — постоянно смотрел искходный код моей программы (я работал программистом). Потом он вносил туда такие правки, что я — зачастую переставал понимать как работает программа. В итоге это замедляло мою работу, замедляло работу непосредственного руководителя и в итоге — наша совместная работа была крайне неэффективной.

Дав сотруднику задачу, ему нужно оказывать разумную поддержку. Например, со стороны линейного руководителя. Особенно это касается сложных проектов. По меньшей мере это должна быть моральная поддержка.

При постановке задач, бывает полезно разнообразить поставленные задачи. Как правило, сотрудники не особо любят, когда на них скидывают только черновую не творческую работу. Например, просить сделать отчет и даже не объяснять зачем он нужен. Если подчиненный не понимает смысл выполняемой работы, вряд ли он ее будет делать в достаточной мере качественно и с энтузиазмом.

В том случае если разъяснить сотруднику важность выполняемой работы и пояснить, что от этой работы зависит — повысит мотивацию персонала и вряд ли он станет пытаться уклониться от этой работы. Если же сотрудник не хочет делать эту работу — стоит разобраться в причине и возможно подобрать для этой работы другого исполнителя. В своих сотрудниках следует взращивать профессионализм, самостоятельность. Но при этом полномочия следует передавать поэтапно.

Главные ошибки при передаче полномочий

Если ты не можешь внятно, четко и лаконично объяснить, что ты хочешь добиться от своего подчиненного, то 100% возможного провала проекта будет лежать на твоей совести.

Когда ты ставишь задачу, нужно услышать также и обратную связь. Понял ли исполнитель, что от него ждут и как он это понял.

Другой аспект — при делегировании полномочий нужно учитывать индивидуальные особенности человека, которому ты даешь поручение. Насколько он исполнителен, эмоционально устойчив, а также то, насколько он загружен работой. Перегруженный работой сотрудник может банально психануть или выгореть, если его нагружать еще больше.

Как пишет Стивен Кови, к своим подчиненным нужно относиться с заботой и уважением. Тогда они в свою очередь это будут проецировать на корпоративную культуру и на конечных клиентов. А в случае провалов или промахов, должна следовать , а не эмоционально несдержанный поток эмоций.

При деленировании полномочий следует осознавать, что далеко не все можно делегировать и некоторые вещи делегировать не следует.

Какие полномочия не стоит делегировать

Не следует делегировать разработку стартегии. Например, ты можешь полностью отстраниться от оперативного управления компанией, если ты собственник. Но если ты перестанешь задавать направление развития проекта или бизнеса, то не вполне очевидно, чем это может кончиться.

В малом и среднем бизнесе стоит самостоятельно участвовать в найме персонала, а не отдавать всю эту работу HR-специалистам.

Чрезвычайно срочные, приориетные задачи или задачи, связанные с повышенным риском следует выполнять самому. Иначе можешь ли ты себя считать топ-менеджером или предпринимателем?

Данный список задач можно расширить или сузить. Но большинство экспертов в области менеджмента сходятся во мнении, что именно эти задачи не следует делегировать.

В сухом остатке, эффективное делегирование полномочий предполагает, что прежде чем что-то делегировать, ты будешь думать. Делегирование должно в работе над самыми важными задачами и часть своих работ передать подчиненным.

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом. Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия. И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику. При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель. Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка . При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.

Необходимо отметить, что современная теория менеджмента персонала разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:

Линейные . К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
Штабные . Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения :

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.

Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются трудовым договором с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

Принцип единоначалия . Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе субординации на предприятии .
Принцип безусловной ответственности . Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
Принцип ожидаемых результатов . При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
Принцип уровня полномочий . Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
Принцип дефиниции . Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
Принцип соотнесения ответственности . Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать .

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

Уменьшить нагрузку на руководителей;
Повысить эффективность работы всех звеньев;
Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

Принцип единоначалия . Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
Принцип ограничения . За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
Принцип прав и обязанностей . Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
Принцип закрепления ответственности . Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
Принцип передачи ответственности . Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
Принцип отчетности . При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

Постановку целей организации;
Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
Контроль за результатами направления;
Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

Делегирование полномочий;
Создание рабочей атмосферы;
Контроль за деятельностью работников;
Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.

Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.

Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.

Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.

Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.

Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.

Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

Повышает общую продуктивность работы

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

Создает здоровый психологический климат

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

Тестирует подчиненных на «профпригодность»

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Чем делегирование отличается от постановки задачи?

Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

Обучает и развивает сотрудников
Способствует развитию предприятия в целом
Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
Оттачивает управленческие навыки руководителя
Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
Повышает уровень самостоятельности сотрудников

Минусы делегирования

Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»

Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)

Цели делегирования

Делегирование преследует три цели:

Повысить эффективность работы в организации
Уменьшить нагрузку на руководство
Увеличить заинтересованность персонала

Важность делегирования полномочий

Почему делегирование так важно?

Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.

Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.

Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

Как правильно делегировать полномочия?

Вот основные правила делегирования полномочий:

У поставленной задачи должен быть конкретный результат

Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования

Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

Обсуждаем с подчиненным

Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

Правильно понял поставленную перед ним задачу
Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу

Правильно «отмерить» степень полномочий

В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.

Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

Сотрудники низшего звена лучше знают детали

Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

Публичность делегирования

О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

Делегировать не только «мусор»

Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

«Правильная» мотивация

Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
Делегировать интересные и значимые полномочия
Вовлекать сотрудника в принятие решения

Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.

Основные ошибки при передаче полномочий

Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

Типичные ошибки руководителя:

Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!

Что можно делегировать?

Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:

Рутинную работу
Специализированную деятельность (в которой подчиненный считается экспертом)
Подготовительную работу (например, предварительный анализ конкурентов, подготовка проекта)
Частные вопросы (разовые)

Что нельзя делегировать?

Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

Набор и увольнение сотрудников

В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

Стратегическое планирование

Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

Серьезные задачи с высоким уровнем риска

Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

Благодарность от лица компании

Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».

Секреты делегирования

Старайтесь делегировать задание целиком, а не частями. У каждого сотрудника (на любой должности) должен быть хотя бы один «фронт работ», за который он отвечает полностью.
Поощряйте обсуждение. Если подчиненный может напрямую общаться с руководством и предлагать свои идеи – это в разы повышает отдачу от его работы.
Не дергайте сотрудника понапрасну. Если Вы делегировали ему задачу – дождитесь назначенного срока исполнения. Постоянные корректировки, изменения и проверки снижают эффективность работы.

Книги по делегированию полномочий

Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
Брайан Трейси «Делегирование и управление»
Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»

P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.

Какие цели преследуют руководители, когда делегируют полномочия.
Как постепенно и безболезненно внедрить в компанию принципы делегирования.
Какие существуют правила для успешного делегирования.
Как делегировать полномочия и на что обратить внимание.

Умение успешно делегировать полномочия позволяет освободиться от рутинной работы и использовать время для решения стратегических задач бизнеса. Чтобы процесс делегирования был эффективным, нужно понимать основные принципы.

Цели делегирования полномочий

Одна из основных целей – освободить время руководителя . Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом.

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности.

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса.

Правила делегирования полномочий

Если до этого вы никогда не делились полномочиями, то вряд ли сотрудники сразу успешно справятся с поставленными задачами. Чтобы процесс внедрения делегирования был безболезненным, нужно претворять задуманное постепенно. Об этом написал автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло из Нидерландов. Он выделяет 7 уровней, которые должен пройти руководитель, чтобы его делегирование было успешным.

	Название
	«Прикажи»	Руководитель поручает подчиненному дать кому-то распоряжение или поставить задачу. Это не подлежит уточнению или расспросам, почему нужно делать именно так, и должно быть выполнено неукоснительно.
	«Объясни»	Руководитель объясняет причины и основания для принятого решения. Коллектив может задавать вопросы или делиться опасениями. Несмотря на то, что итоговое решение не пересматривается, доверие между руководителем и подчиненными увеличивается.
	«Посоветуйся»	Перед тем как утвердить задачу, руководитель сам обращается за советом к коллективу. Сейчас у них появляется возможность влиять на задачу, способы и методы ее достижения. Несмотря на вовлеченность подчиненных в процесс постановки задач, финальное слово все равно остается за руководителем.
	«Согласуй»	Подчиненные высказывают свои предложения и пути решения проблемы. Руководитель выполняет координирующую функцию и резюмируют все, что обсудили. Окончательное решение принимается совместно.

	«Разузнай»	Подчиненные самостоятельно обсуждают задачу, в некоторых случаях даже без присутствия руководителя. Затем они озвучивают свое решение, которое не может быть пересмотрено.
	«Передай»	Степень вовлеченности в процесс выполнения задачи стремится к нулю. Инициатива и постановка задачи полностью находится в руках сотрудников. Коллектив выполняет задачи и не отчитывается перед руководителем.

Если вы постепенно будете переходить от уровня к уровню, то в итоге вы сэкономите много времени. В вашей команде останутся люди, на которых можно положиться: ответственные и инициативные. В компании будет сформирована система делегирования полномочий, по которой передача задач будет происходить на всех уровнях менеджмента предприятия.

В чем состоят принципы делегирования полномочий

Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие

Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.

Круг обязанностей

Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.

Сходство

Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность

Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи.

Доверие

Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать - это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение.

Корректность

Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал. Ниже мы сделали подборку фраз как правильно и неправильно разговаривать с человеком, которому хотите передать полномочия:


У меня нет времени делать это самому	У меня появилась возможность поручить тебе эту задачу
Меня уже тошнит от этой рутины	Я хотел бы, чтобы ты научился делать эту работу
Это слишком простая работа для меня	Это внесет разнообразие в твою работу
Эта работа отнимает слишком много времени	Я хочу, чтобы ты нашел способ оптимизировать этот процесс
У меня есть более важные задачи, чем эта	Я намерен полностью поручить тебе выполнение этой работы
Мне больше некому это поручить	Я знаю, что у тебя получится; Я тебе доверяю; Коллеги прислушиваются к тебе; Ты умеешь решать задачи такой сложности.

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами.

2 истории топ-менеджеров из разных сфер деятельности, в которых они рассказали, в чем видят преимущества делегирования, какими принципами руководствуются и как контролируют процесс передачи полномочий.

Волошин Дмитрий

директор департамента исследований и образования Mail.Ru Gr

Для многих руководителей делегировать – это, прежде всего, освободить свое время. Я, как директор департамента исследований и образования, смотрю на это как на возможность развития сотрудников, ведь правильно возложенные обязанности являются основополагающим фактором для профессионального роста человека, особенно на начальном этапе его карьеры.

По своему опыту я выделяю сложности, которые возникают в процессе делегирования полномочий.

Прежде всего, это – выбор задачи. Мудрый руководитель не боится конкуренции и заинтересован в том, чтобы персонал повышал свою квалификацию и профессионализм, поэтому я ставлю задачи, которые сложнее тех, что сотрудник уже выполнял и с которыми он успешно справлялся в прошлом. Однако здесь следует обратить внимание вот на что: иногда нужно давать поручения на порядок сложнее. Для этого чаще проводите встречи, чуть больше контролируйте процесс.

Методы контроля у меня разные и они зависят от характера задачи. Долгосрочные проекты лучше проверять раз в месяц или квартал, а вот некоторые краткосрочные дела необходимо контролировать постоянно: даже несколько раз в день. Состояние готовности задачи лучше всего отслеживать во время совещаний, полностью предоставляя инициативу человеку, которому делегированы полномочия.

Важным для меня является и кандидат, которому делегируются полномочия. При выборе доверенного лица руководителя главным фактором является степень доверия. Начальник и подчиненный должны быть честны между собой. Чтобы не было игры в одни ворота, все показатели должны быть конкретно определены. Для руководителя важно установить критерии оценки, которые были бы объективны и не менялись в зависимости от обстоятельств и действующих лиц. В таком случае отношения между начальником и подчиненным укрепятся. Соответственно и компания выиграет от такого делегирования.

Леонид Гольдорт

Генеральный директор компании “СДЭК”

Когда я начинал бизнес, то работал 24 через 7: отвечал на звонки, вел базы клиентов и перевозчиков. Телефон разрывался, времени практически не оставалось. Теперь наша компания - один из крупнейших грузоперевозчиков в России. Делегировать ли полномочия? Мой ответ однозначно утвердительный.

Во время того как я учился доверять людям, а делегирование – это именно доверие, то получил массу неприятностей. Был бухгалтер, который вскрыл мой сейф и обокрал компанию, и курьер, сбежавший с деньгами заказчика, и слитые клиентские базы. Но, несмотря на это, я считаю доверие к людям - основой умения делегировать полномочия. Но оно не должно быть слепым, для оптимизации этого процесса мы ввели системы отчетности и KPI. Таким образом, я нашел команду единомышленников, которым я полностью доверяю, а они – разделяют цели и миссию компании.

Люди – это главный ресурс компании. Не выбирайте сотрудника, которому собираетесь делегировать полномочия, исходя из послужного списка. Смотрите на личностные компетенции человека. У меня был случай, когда коммерческому директору было поручено выполнить сложную задачу по внедрению автоматизации одного процесса. Так она только и говорила, что это невозможно и ничего не получится. Коллектив был демотивирован, выполнение задачи стояло на месте. После этого дело перепоручили молодой амбициозной девушке, которая имела очень скромный послужной список. Она успешно завершила проект за 3 месяца.

В делегировании самое главное – личностная ориентация человека. Он должен быть нацелен на достижение успеха и иметь желание принести пользу компании.

Вывод

Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников .

Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут.

Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.