Роль медицинских кадров при реализации политики в области качества медицинской помощи. Роль среднего медицинского персонала в развитии первичной медико-санитарной помощи Кадровый вопрос в здравоохранении

Специфика кадровой работы в органах и учреждениях здравоохранения заключается в том, что сфера деятельности данных организаций находится под государственным контролем, независимо от организационно-правовой формы учреждения.

Кадровая работа в учреждениях здравоохранения включает в себя следующие направления деятельности:

1. Планирование потребности организации в персонале.

2. Отбор и прием работников.

3. Разработка программ стимулирования работников.

4. Оценка деятельности персонала.

5. Организация обучения, повышения квалификации работников, проведение аттестации.

6. Разработка программ адаптации персонала.

7. Документационное обеспечение кадровой работы на предприятии Пошерстник С. Работа кадровых служб в учреждениях здравоохранения// Кадровое дело. - №7. - 2003, с. 14 .

Рассмотрим более подробно данные направления деятельности кадровых служб в учреждениях здравоохранения.

Планирование потребности в персонале организации здравоохранения осуществляется кадровой службой на основе, утвержденного руководителем организации, штатного расписания, а также исходя из фактической комплектации штата медицинских работников.

Также планирование численности персонала организации здравоохранения осуществляется на основе отдельных нормативных актов, например, Приказ Минздрава России от 9 июня 2003 г. N 230, которым утверждены Штатные нормативы служащих и рабочих государственных и муниципальных учреждений здравоохранения и служащих централизованных бухгалтерий при государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения.

Новый работник принимается в штат организации или учреждения в соответствии со штатным расписанием (унифицированная форма №Т-3, утвержденная Постановлением Госкомстата №1), которое содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведений о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Штатное расписание организации, учреждения утверждается, изменяется приказом руководителя или уполномоченного лица «Должности, тарифные разряды, квалификационные характеристики в медицинских и образовательных учреждениях» под ред. А.Ю. Кибанова. - СПб.: Питер, 2005, с. 125.

Должность, на которую поступает работник, указывается строго по Квалификационному справочнику. В случае отсутствия наименования должности в данном справочнике следует воспользоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР).

Квалификационный справочник разработан в соответствии с принятой классификацией служащих на три категории: руководителей, специалистов и других служащих (технических исполнителей). Отнесение служащих к той или иной категории осуществляется в зависимости от характера работ, которые преимущественно выполняются и составляют содержание труда работника (организационно-административные, аналитико-конструктивные, информационно-технические).

Наименования должностей служащих, квалификационные характеристики которых включены в Квалификационный справочник, установлены в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94 (ОКПДТР).

Данный Квалификационный справочник состоит из двух разделов. Первый раздел содержит квалификационные характеристики общеотраслевых должностей руководителей, специалистов и других служащих (технических исполнителей), которые широко распространены в учреждениях и организациях, в том числе находящихся на бюджетном финансировании. А во втором раздел представлены квалификационные характеристики должностей работников, которые заняты в научно-исследовательских учреждениях, конструкторских, технологических, проектных и изыскательских организациях, а также редакционно-издательских подразделениях.

Квалификационные характеристики в учреждениях и организациях могут применяться как в качестве нормативных документов прямого действия, так и служить основой для разработки внутренних организационно-распорядительных документов - должностных инструкций, которые содержат конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также их прав и ответственности. В случае необходимости обязанности, которые включены в характеристику определенной должности, могут быть распределены между несколькими исполнителями.

Поскольку квалификационные характеристики, указанные в Квалификационном справочнике, распространяются на работников учреждений и организаций вне зависимости от их отраслевой принадлежности и ведомственной подчиненности, в них представлены наиболее характерные для каждой должности работы.

Должность обязательно обозначается с указанием разряда, квалификации, категории, а структурное подразделение, в которое принимается работник, указывается в соответствии со штатным расписанием организации. Наличие малейшего отклонения от нормативных документов в таких документах как трудовой договор, штатное расписание организации, трудовая книжка, а также в должностной инструкции работника могут привести к неблагоприятным последствиям (например, судебным разбирательствам по поводу исправления допущенных нарушений).

Оплата труда работников здравоохранения.

На сегодняшний день существует множество нормативных актов, регулирующих оплату труда работников учреждений здравоохранения.

Условно их можно разделить на три группы: нормативные акты, регламентирующие общие подходы к организации системы оплаты труда работников всех бюджетных учреждений, в том числе здравоохранения, нормативные акты по системе оплаты труда исключительно работников учреждений здравоохранения и ведомственные нормативные акты.

Основным документом, регулирующим оплату труда работников учреждений здравоохранения, является Положение об оплате труда. Оно предусматривает единые принципы оплаты труда работников учреждений здравоохранения, находящихся на бюджетном финансировании. Согласно данному положению заработная плата работников учреждений здравоохранения включает:

Оклад (Положением об оплате труда предусмотрены условия его повышения);

Надбавки;

Доплаты.

На рис. 1. представлена структура заработной платы врачебного персонала в соответствии с положением об оплате труда.

Рисунок 1. Структура заработной платы врачебного персонала.

Оклады работников учреждений здравоохранения определяются на основе Единой тарифной сетки (ЕТС), включающей 18разрядов.

Положением об оплате труда определены условия, которые влияют на установление размера оклада, а именно занимаемая должность работника, местность, в которой он работает (сельская, городская), уровень квалификации, наличие ученой степени или звания.

В положении об оплате труда определены факторы, которые повышают разряд оплаты труда врачебного персонала (см. рис. 2).

Рисунок 2. Факторы, повышающие разряд оплаты труда

Так, медицинским работникам, работающим в сельской местности, устанавливаются повышенные оклады (ставки) по сравнению с окладами (ставками) специалистов, занимающихся этими видами деятельности в городских условиях. Повышение окладов допускается на 25% (п. 2.3 Положения об оплате труда).

Заместителям оклады устанавливаются на 10-20% ниже оклада соответствующего руководителя с учетом квалификационных признаков данного заместителя, предусмотренных по ЕТС. В случае если у специалиста является высокая квалификация, подтвержденная свидетельством, и он занят на важных и ответственных работах, в соответствии с п. 2.5 Положения об оплате труда ему может быть установлена тарифная ставка исходя из 9-10 разрядов ЕТС.

При определении размера оплаты труда руководителя учреждения здравоохранения следует принимать во внимание количество сметных коек, на которые рассчитано данное учреждение.

Показатели и порядок отнесения учреждений здравоохранения к группам по оплате труда руководителей приведены в Приложении N 1 к Положению об оплате труда.

При присвоении медицинским работникам почетных званий, повышении квалификации, изменении непрерывного стажа размер оклада также увеличивается (п. 2.7 Положения об оплате труда). Так, при присвоении врачу звания "Заслуженный врач" его оклад по основной работе увеличивается на один разряд, а при присвоении звания "Народный врач" - на два разряда. При наличии у врача двух почетных званий в качестве основания для увеличения его оплаты труда принимается только одно (п. 3.12 Положения об оплате труда).

Кроме того, работникам учреждений здравоохранения могут быть увеличены оклады и при наличии других условий (разд. 4 Постановления об оплате труда):

Особо тяжелые и опасные для здоровья условия труда (если работник учреждений здравоохранения (их структурных подразделений) участвует в лечении больных СПИДом, ВИЧ-инфицированных, лепрозных, психически больных, больных туберкулезом). Им оклад повышается на 60, 40, 30, 25 и 15% по Перечню, утверждаемому Министерством здравоохранения РФ по согласованию с ЦК профсоюза работников здравоохранения РФ, приведенному в Приложении N 2 к Положению об оплате труда;

Работа в госпиталях для ветеранов войн и специальных отделений больниц (при условии использования отделений в госпиталях не менее чем на 90% для лечения ветеранов войн и лиц, приравненных к ним по льготам), а также Центров восстановительной терапии для воинов-интернационалистов. Медицинским и фармацевтическим работникам данных учреждений оклады увеличиваются на 15%, а другим работникам - на 10%.

Другие условия.

Согласно разд. 5 Положения об оплате труда работникам учреждений здравоохранения производятся следующие виды доплат:

За работу в ночное время;

За работу с разделением смены на части;

За совмещение профессий;

За работу по специальности врачам-руководителям и их заместителям;

За работу, связанную с оказанием противотуберкулезной помощи;

Другие виды доплат.

Доплаты, предусмотренные врачебному персоналу положением об оплате труда, представлены на рис. 3.

Рисунок 3. Доплаты, врачебному персоналу

Работа в ночное время. Порядок работы в данное время суток регулируется нормами ст. 96 ТК РФ, согласно которой ночным считается время с 22 до 6 часов. Продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час без последующей отработки. Однако медицинским работникам работа в ночное время сокращению не подлежит. Это следует из ст. 96, 350 ТК РФ и Постановления Правительства РФ от 14.02.2003 N 101 "О продолжительности рабочего времени медицинских работников в зависимости от занимаемой должности".

Размер доплаты за работу в ночное время установлен п. 5.1 Положения об оплате труда и составляет:

50% часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночное время. При этом рабочим данная доплата выплачивается из расчета часовой тарифной ставки (оклада) с учетом повышения за работу в опасных для здоровья и особо тяжелых условиях труда. А медицинским, фармацевтическим работникам, специалистам и служащим - из расчета должностного оклада по занимаемой должности;

100% часовой тарифной ставки (должностного оклада). В этом размере доплата устанавливается медицинскому персоналу, занятому оказанием экстренной, скорой и неотложной медицинской помощи, выездному персоналу и работникам связи станций (отделений) скорой медицинской помощи.

Работа с разделением смены на части. Работникам учреждений здравоохранения с их согласия может быть введен рабочий день с разделением смены на части. Право устанавливать такой график рабочего времени установлен ст. 105 ТК РФ. Согласно нормам названной статьи при делении рабочего дня на части общая продолжительность рабочего времени не должна превышать установленную продолжительность ежедневной работы.

Доплата за работу с разделением смены на части производится из расчета должностного оклада по занимаемой должности. Перечень должностей работников, которым могут устанавливаться указанные доплаты, и размеры доплат определяются руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом (п. 5.2 Положения об оплате труда).

Работа с совмещением профессий. Условия и порядок установления доплаты за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливаются в коллективных договорах (п. 5.5 Положения об оплате труда). Под совмещением профессий в данном случае понимается выполнение работником в одном и том же учреждении здравоохранения в пределах рабочего дня наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы по другой должности (профессии) или исполнение обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы.

Работа по специальности врача руководителями и их заместителями. В соответствии с п. 5.3 Положения об оплате труда врачам - руководителям учреждений здравоохранения и их заместителям разрешается вести в учреждениях, в штате которых они состоят, работу по специальности в пределах рабочего времени по основной должности. Доплата в этом случае составит до 25% должностного оклада врача соответствующей специальности. Точная процентная ставка доплаты устанавливается приказом руководителя по учреждению.

Работа, связанная с оказанием противотуберкулезной помощи. Медицинским и другим работникам учреждений здравоохранения, непосредственно участвующим в оказании противотуберкулезной помощи, деятельность которых связана с опасностью инфицирования микобактериями туберкулеза, в соответствии с п. 5.6 Положения об оплате труда устанавливается доплата в размере, не превышающем 25% должностного оклада (месячной тарифной ставки).

Надбавки

Положением об оплате труда работникам учреждений здравоохранения установлены следующие виды надбавок (разд. 6 Положения об оплате труда):

За продолжительность непрерывной работы в учреждениях здравоохранения;

За условия труда;

Стимулирующего характера.

Перечень надбавок, предусмотренных положением об оплате труда, представлен на рис. 4.

Рисунок 4. Надбавки, предусмотренные положением об оплате труда медицинских работников

Непрерывная работа в учреждениях здравоохранения. В зависимости от должности медицинского работника, срока его непрерывного стажа и вида медицинского учреждения, в котором он работает, устанавливается размер надбавки к должностному окладу (п. 6.1 Положения об оплате труда).

Надбавки за условия труда. Размер надбавок, выплачиваемых за условия труда, и порядок их выплаты установлен в п. 6.3 Положения об оплате труда. Они выплачиваются в следующем размере:

30% к окладу (ставке) медицинскому и педагогическому персоналу психиатрических больниц (отделений) специализированного типа и судебно-психиатрических отделений для лиц, содержащихся под стражей;

20% к окладу (ставке) работникам, учреждений здравоохранения, осуществляющим диагностику и лечение ВИЧ-инфицированных больных.

В соответствии со ст. 146 ТК РФ оплата труда работников производится в повышенном размере не только при осуществлении тяжелых работ, работ с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, но и при осуществлении трудовых функций в местностях с особыми климатическими условиями. Работникам медицинских учреждений, выполняющим работу в местностях с особыми климатическими условиями, ст. 10 Закона РФ от 19.02.1993 N 4520-1 "О государственных гарантиях для лиц работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях" установлены размер процентной надбавки и порядок ее выплаты.

Надбавки стимулирующего характера. За применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде работникам учреждений здравоохранения могут выплачиваться надбавки стимулирующего характера (п. 6.4 Положения об оплате труда). Они начисляются на оклад (ставку) и предельными размерами не ограничиваются. Устанавливаются надбавки приказом руководителя на определенный срок, но не превышающий одного года. При ухудшении показателей в работе или окончании особо важных или срочных работ надбавки отменяются.

Руководителям учреждений здравоохранения (главным врачам, директорам, заведующим, начальникам) надбавки устанавливаются решением вышестоящего органа управления здравоохранением за работу, направленную на развитие учреждения, применение в практике учреждения передовых методов диагностики и лечения больных, новых лекарственных средств и медицинского оборудования, передовых методов обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения.

В связи со спецификой своей деятельности врачи и средний медицинский персонал осуществляют дежурство на дому. Они вводятся в пределах баланса рабочего времени соответствующих работников за учетный период, как правило, месячный, по основной должности и должности, занимаемой по совместительству.

Согласно п. 7.1 Положения об оплате труда время, затраченное на дежурство на дому, как дневное, так и ночное, учитывается как полчаса за каждый час дежурства. Если возникает необходимость вызова дежурящего на дому врача или специалиста старшего персонала для оказания медицинской помощи, то время, затраченное на оказание помощи, оплачивается из расчета должностного оклада врача или среднего медицинского работника за фактически отработанные часы с учетом времени переезда.

Характеристика персонала учреждений здравоохранения

Согласно Постановлению Министерства труда Российской Федерации от 27 августа 1997 года №43 «О согласовании разрядов оплаты труда и тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников здравоохранения Российской Федерации» (далее - Постановление Минтруда №43) в медицинских учреждениях используются следующие категорий должностей:

1. Руководители.

2. Специалисты:

2.1. Специалисты с высшим медицинским образованием;

2.2. Специалисты с высшим профессиональным образованием;

2.3. Специалисты со средним медицинским образованием (средний медицинский персонал);

3. Младший медицинский персонал.

4. Прочий персонал лечебно-трудовых мастерских при учреждениях здравоохранения.

К основным характеристикам персонала учреждений здравоохранения также относятся общие признаки классификации работников, такие как пол, возраст, образование, стаж работы, семейное положение и др.

Таким образом, персонал учреждений здравоохранения характеризуется по различным признакам. Специфика классификации данной категории персонала заключается в законодательно закрепленном перечне должностей, согласно которым устанавливается тарифный разряд работника. Но основе разряда и тарифно-квалификационных характеристик устанавливается размер оклада, а также надбавок и доплат работнику организации здравоохранения.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом, научные представления и подходы к данной проблеме.

Рассмотрены особенности кадровой работы в организациях здравоохранения, дана характеристика персонала учреждений здравоохранения.

Ключевые слова

МЕДИЦИНСКИЕ КАДРЫ / КАЧЕСТВО МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ. / HUMAN HEALTH RESOURCES / QUALITY OF MEDICAL CARE

Аннотация научной статьи по наукам о здоровье, автор научной работы - Попович Виктор Константинович, Шикина Ирина Борисовна, Турчиев Андрей Георгиевич, Бакланова Татьяна Николаевна

В статье, посвященной роли медицинских кадров при реализации в лечебно-профилактических учреждениях политики в области качества медицинской помощи, рассматриваются обзор мнений разных авторов на проблему, так и собственные решения. Известно, что качество медицинской помощи оценивается по трем основным параметрам: структурный, технологический и результативный компоненты. Первый из перечисленных компонентов предполагает учет и анализ таких характеристик, как финансы и материально-технические ресурсы, кадровый потенциал отрасли здравоохранения и их соответствие полученным (ожидаемым) результатам. Ведущая роль кадров, а также их значимость в деятельности отрасли объясняются тем, что объемы финансового и материально-технического обеспечения системы здравоохранения при создании соответствующих условий, формируются и воссоздаются быстрее, чем ее кадровый потенциал. Восстановление, стабилизация и эффективное использование кадров реально осуществимы лишь по истечении нескольких лет и даже десятилетий. Кадровая политика включает организационно-штатную, управленческую, социальную, финансовую, информационную политику и сочетается с планами и концепцией ЛПУ по управлению качеством медицинской помощи в медицинской организации. Обеспечение мотивации к труду, ориентированному на получение конечного результата, и к управлению качеством одна из главных задач на пути улучшения лечебно-диагностического процесса. С этой целью используются как методы экономического стимулирования (система оплаты труда с учетом вклада каждого работника в полученный результат), так и моральные стимулы: продвижение по служебной лестнице, награды и другие формы поощрения. Повышение ответственности каждого сотрудника за качество выполняемой работы, реализация повышения качества лечебно-диагностического процесса и предоставляемых медицинских услуг в непрерывном режиме, напрямую зависит от совершенствования системы подготовки и переподготовки персонала. Необходимо, чтобы повышение профессионального уровня и усовершенствование сотрудников ЛПУ проводилось непрерывно, как в повседневном, так и перспективном направлениях. Таким образом, стратегическое планирование использования кадрового потенциала при реализации политики в области качества оказания медицинской помощи является одной из главных задач менеджмента на пути улучшения качества лечебно-диагностического процесса и позволяет повысить клиническую результативность и экономическую эффективность деятельности каждого лечебно-профилактического учреждения.

ROLE OF HUMAN HEALTH RESOURCES IN REALIZATION OF THE POLICY OF MEDICAL CARE QUALITY

In the article, consideration is given to the role of human health resources in realization of the policy of medical care quality in health care facilities ; various views on the problem together with authors" decisions are discussed. It is known that the quality of medical care is assessed by three key parameters: structural, technological and effective components. The first of the listed components assumes an account and analysis of such characteristics, as finance and material resources, human health resources and their conformity to the results expected. The leading role of human health resources and also their significance in activity of health care facilities can be explained by the fact that financial and material provisions of public health services are formed quicker than the human health resource while forming corresponding conditions. Restoration, stabilization, and effective usage of the medical personnel are really feasible only after several years and even some decades have passed. The human health policy incorporates the following components: staff organization, administration, social, financial, and information components. It is compatible with plans and conceptions of health care facilities in the field of heath care quality management. Labor motivation focused on a final result and quality management is one of the main objects in improving treatment and diagnostic processes. For this purpose, both methods are used: provision of economic incentives (payment for the input which a health care provider contributed to the result of treatment), and moral stimulus (career progress, awards, and other forms of encouragement). Increase in responsibility of each health care providers for the quality of the work performed, improvement in the quality of treatment and diagnostic processes and long-term medical care depend directly from improving the system of the personnel training and retraining. It is necessary that professional training of medical personnel in health care facilities should be carried out continuously, as in daily, and in perspective. Thus, the strategic planning of human health resources is one of the main goals of health care management aimed at improving the quality of treatment and diagnostic processes at realization of the policy in health care quality; such planning will help to increase clinical results and economic efficiency of each health care facility.

Текст научной работы на тему «Роль медицинских кадров при реализации политики в области качества медицинской помощи»

~ ~ ISSN 2071-5021

Электронный научный журнал Эл №ФС77-28654

«Социальные аспекты здоровья населения»

01.03.2011 г. УДК: 614.212:(470+571)

Попович В.К.1, Шикина И.Б.1, Турчиев А.Г.2, Бакланова Т.Н.1

Роль медицинских кадров при реализации политики в области качества медицинской помощи

1 - Городская больница №17. Москва

2 - Многопрофильная клиника «Дом здоровья», г. Пятигорск Popovich V.K.1, Shikina I.B.1, Turchiev A.G.2, Baklanova T.N.1

Role of human health resources in realization of the policy of medical care quality

1 - City hospital №17, Moscow

2 - «House of Health» multi-purpose clinic, Pyatigorsk

Известно, что качество медицинской помощи оценивается по трем основным параметрам: структурный, технологический и результативный компоненты. Первый из перечисленных компонентов предполагает учет и анализ таких характеристик, как финансы и материальнотехнические ресурсы, кадровый потенциал отрасли здравоохранения и их соответствие полученным (ожидаемым) результатам.

Ведущая роль кадров, а также их значимость в деятельности отрасли объясняются тем, что объемы финансового и материально-технического обеспечения системы здравоохранения при создании соответствующих условий, формируются и воссоздаются быстрее, чем ее кадровый потенциал. Восстановление, стабилизация и эффективное использование кадров реально осуществимы лишь по истечении нескольких лет и даже десятилетий.

Кадровая политика включает организационно-штатную, управленческую, социальную, финансовую, информационную политику и сочетается с планами и концепцией ЛПУ по управлению качеством медицинской помощи в медицинской организации.

It is known that the quality of medical care is assessed by three key parameters: structural, technological and effective components. The first of the listed components assumes an account and analysis of such characteristics, as finance and material resources, human health resources and their conformity to the results expected.

The leading role of human health resources and also their significance in activity of health care facilities can be explained by the fact that financial and material provisions of public health services are formed quicker than the human health resource while forming corresponding conditions. Restoration, stabilization, and effective usage of the medical personnel are really feasible only after several years and even some decades have passed.

The human health policy incorporates the following components: staff organization, administration, social, financial, and information components. It is compatible with plans and conceptions of health care facilities in the field of heath care quality management .

Labor motivation focused on a final result and quality management is one of the main objects in improving treatment and diagnostic processes. For this purpose, both methods are used: provision of economic

труда с учетом вклада каждого работника в полученный результат), так и моральные стимулы: продвижение по служебной лестнице, награды и другие формы поощрения.

Повышение ответственности каждого сотрудника за качество выполняемой работы, реализация повышения качества лечебно-диагностического процесса и предоставляемых медицинских услуг в непрерывном режиме, напрямую зависит от совершенствования системы подготовки и переподготовки персонала. Необходимо, чтобы повышение профессионального уровня и усовершенствование сотрудников ЛПУ проводилось непрерывно, как в повседневном, так и перспективном направлениях.

Таким образом, стратегическое планирование использования кадрового потенциала при реализации политики в области качества оказания медицинской помощи является одной из главных задач менеджмента на пути улучшения качества лечебно-диагностического процесса и позволяет повысить клиническую результативность и экономическую эффективность деятельности каждого лечебно-профилактического учреждения.

incentives (payment for the input which a health care provider contributed to the result of treatment), and moral stimulus (career progress , awards, and other forms of encouragement).

Increase in responsibility of each health care providers for the quality of the work performed, improvement in the quality of treatment and diagnostic processes and long-term medical care depend directly from improving the system of the personnel training and retraining . It is necessary that professional training of medical personnel in health care facilities should be carried out continuously, as in daily, and in perspective .

Thus, the strategic planning of human health resources is one of the main goals of health care management aimed at improving the quality of treatment and diagnostic processes at realization of the policy in health care quality; such planning will help to increase clinical results and economic efficiency of each health care facility .

Ключевые слова: медицинские кадры, качество медицинской помощи.

Key words: human health resources, quality of medical care.

Качество медицинской помощи оценивается по трем основным компонентам: структурному, технологическому и результативному.

Каждый из перечисленных компонентов предполагает учет и анализ таких характеристик, как финансы и материально-технические ресурсы, кадровый потенциал отрасли здравоохранения и их соответствие полученным (ожидаемым) результатам.

При этом управление качеством медицинской помощи является ключевой проблемой здравоохранения, определяющей как текущие, так и стратегические перспективы деятельности любого лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ) . Важная роль в этом процессе отводится медицинскому персоналу, т. к. отношение к труду каждого сотрудника оказывает непосредственное, в ряде случаев решающее влияние на результаты лечебнодиагностического процесса .

Ведущая роль и значимость кадров в деятельности отрасли объясняются тем, что объемы финансового и материально-технического обеспечения системы здравоохранения при создании соответствующих условий формируются и воссоздаются быстрее, чем ее кадровый потенциал. Восстановление, стабилизация и эффективное использование кадров реально осуществимы лишь по истечении нескольких лет и даже десятилетий .

Перспективы развития здравоохранения Российской Федерации в значительной степени зависят от состояния профессионального уровня и качества подготовки медицинских и фармацевтических кадров, их многоступенчатого усовершенствования на протяжении трудовой деятельности, что отражено в «Концепции кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации» (2002) , разработанной в соответствии с государственной политикой повышения уровня здоровья населения.

В Концепции подчеркнута основная цель кадровой политики здравоохранения на ближайшую перспективу, которая состоит в развитии системы управления кадровым потенциалом отрасли. Одной из ключевых задач определяется «... проведение реформы

кадровой службы здравоохранения в соответствии с принципами и требованиями современной теории научного управления человеческими ресурсами».

Концепция раскрывает основное содержание кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации:

Приоритеты формирования кадровой работы в отрасли в соответствии с направлениями ее реформирования;

Принципы планирования и использования кадровых ресурсов здравоохранения на основе совершенствования номенклатуры специальностей и системы сертификации специалистов;

Стратегию интенсивного развития кадрового потенциала в здравоохранении на основе оптимизации системы медицинского и фармацевтического образования в соответствии с требованиями практического здравоохранения, медицинской науки и отраслевого управления;

Новые принципы системы оплаты труда работников отрасли;

Новые принципы развития социального партнерства с привлечением общественных медицинских и фармацевтических организаций к управлению здравоохранением.

В Концепции указывается, что проблемы управления персоналом должны решаться современными технологиями найма и диагностики персонала, компетентной расстановкой кадров с учетом требований рабочего места, критериев соответствия ожидания работодателя и потенциала медицинского работника, обеспечением профессионального роста сотрудника. На основе Концепции разрабатываются нормативные правовые документы, отраслевые программы, планы, касающиеся различных аспектов кадровой политики. Ее положения учитываются при формировании стратегических направлений развития регионального здравоохранения и кадровой потребности конкретного ЛПУ!

Таким образом, кадровая политика включает организационно-штатную, управленческую, социальную, финансовую, информационную политику и сочетается с планами и концепцией ЛПУ по управлению качеством медицинской помощи.

Обеспечение мотивации к труду, ориентированному на получение конечного результата, и к управлению качеством - одна из главных задач на пути улучшения лечебнодиагностического процесса . С этой целью используются как методы экономического стимулирования (система оплаты труда с учетом вклада каждого работника в полученный результат) , так и моральные стимулы: продвижение по служебной лестнице, награды и другие формы поощрения .

При формировании планов по реализации политики в области качества медицинской помощи в любом стационарном ЛПУ ведущая роль в стратегическом планировании отводится управлению трудовыми ресурсами, качественный состав которых во многом определяет результат лечебно-диагностического процесса.

Основными целями кадровой политики ЛПУ должны являться:

Обеспечение высокого качества кадрового потенциала;

Сохранение стабильности кадрового состава;

Создание системы постоянного профессионального роста сотрудников;

Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

Социальная защита медицинских работников;

Формирование корпоративной культуры.

Эффективность деятельности отрасли здравоохранения, как и всего народного хозяйства, в значительной мере определяется знаниями, навыками и умениями

руководителей различных уровней. В этой связи гарантией профессионализма каждого управленца является его непрерывное образование. Основные принципы профессионального образования руководителя в современных условиях - системность, преемственность, научность, обязательность, перспективность, развитие у руководящего работника лидерских качеств, индивидуализация и дифференциация учебного процесса, сочетание организованного обучения с самообразованием.

Краеугольной задачей организационно-штатной политики ЛПУ является укомплектование высококвалифицированными специалистами в строгом соответствии с конкретными потребностями. Для этих целей используется система договоров с государственными образовательными учреждениями высшего и среднего профессионального образования по целевой подготовке специалистов (рентгенологи, патологоанатомы, анестезиологи-реаниматологи и др.) в интернатуре и клинической ординатуре, подготовке среднего медицинского персонала из числа работников ЛПУ!

В ЛПУ используются различные методы тестирования персонала на профессиональную пригодность. Так, при приеме на работу проводится предварительная оценка будущего работника руководством и специалистами отдела кадров ЛПУ, а также руководителями структурных подразделений с учетом соответствия требованиям вакантной должности. Оценка проводится на основе предъявленных документов, анализа представленного резюме, личной беседы, анкеты с целью выявления профессиональной подготовки, обоснования желания работать в конкретном структурном подразделении, а также причины увольнения с прежней работы.

Повышение ответственности каждого сотрудника за качество выполняемой работы в рамках лечебно-диагностического процесса и предоставляемых медицинских услуг в непрерывном режиме во многом зависит от совершенствования системы подготовки и переподготовки персонала. Необходимо, чтобы повышение профессионального уровня и усовершенствование сотрудников ЛПУ проводилось постоянно.

Повседневное обучение необходимо для того, чтобы персонал имел возможность ознакомиться с последними достижениями отечественной и мировой медицины непосредственно на рабочем месте, а не методом «проб и ошибок». Это значительно сокращает сроки внедрения новых технологий, частоту осложнений и, как следствие, снижает летальность.

Перспективное обучение является процессом подготовки врачей-специалистов к внедрению планируемых инноваций (например, высоких технологий) и к работе на новом современном оборудовании (магнитно-ядерный резонансный томограф и т. д.).

В ЛПУ должна быть создана атмосфера, направленная на стимулирование желания каждого сотрудника осваивать современные технологии, расширять кругозор, повышать профессиональный уровень. При отсутствии достаточного количества материальных средств для поощрения работника руководство может использовать другие методы мотивации: направление на стажировку в российские медицинские центры, предоставление возможности овладения смежными врачебными специальностями, создание условий для научной деятельности и др.

Внедрение новых медицинских технологий требует нового подхода и к подготовке среднего медицинского персонала, в т. ч. всеобщего обучения современным стандартам практической деятельности медицинской сестры. Занятия по данной тематике в подразделениях следует проводить отдельно с главными, старшими, палатными, процедурными, перевязочными медицинскими сестрами.

Контроль качества потребовал введения новой учетно-отчетной документации. С этой целью в некоторых ЛПУ был разработан специальный журнал дефектов медицинских сестер, который ведется в каждом отделении старшими медицинскими сестрами с фиксацией

замечаний главной медицинской сестры при обходах. Каждое отклонение от выполнения стандарта имеет свою утвержденную оценку в баллах.

Жесткий контроль за выполнением стандартов в ЛПУ приводит к снижению числа выявленных дефектов в организации оказания медицинской помощи, в первую очередь, в уходе за больными.

Внедрение новых методов ухода и выполнения функциональных обязанностей позволяют, наряду с другими видами деятельности, значительно повысить качество и интенсифицировать лечебно-диагностический процесс, снизить среднюю продолжительность пребывания больного.

Анализ эффективности обучения медицинского персонала проводится регулярно на заседаниях медицинского совета учреждения, где заслушивается ежегодный отчет по кадровой работе, а также отчеты квалификационной и аттестационной комиссий.

В повседневной работе должны изучаться как деловые качества работников, так и соблюдение ими деонтологических принципов. Руководителями (заместителями главного врача, главной медсестрой, заведующими отделениями, старшими медсестрами) оценивается качество работы каждого сотрудника, изучаются их удовлетворенность работой, компетентность в решении поставленных задач. Важным критерием является оценка пациентом удовлетворенности качеством оказанной данным сотрудником медицинской помощи (анонимное анкетирование).

Продвижение по службе каждого сотрудника должно идти в двух направлениях, включающих карьерный рост и повышение квалификационной категории. Для принятия правильных управленческих решений в области кадровой политики в ЛПУ ежегодно следует утверждать список работников резерва на руководящие должности.

Исходя из перспективных планов развития ЛПУ, отдел кадров составляет план развития персонала, в котором учитывается необходимость открытия новых отделений, служб, внедрения новых технологий, оснащения современным оборудованием, и подбирает соответствующий коллектив подразделений (рис. 1).

Рис. 1. Структурная схема «Организация процесса подготовки кадров».

Информационная политика ЛПУ как элемент кадровой политики нацелена на получение качественной информации по потребности подразделений и доведение всех начинаний администрации и управленческих решений до сотрудников.

Развитие способностей и квалификации персонала осуществляется путем постоянного внутреннего и внешнего обучения. Несмотря на сложности с финансированием, ЛПУ должно определить одним из приоритетов своей кадровой политики обязательное повышение квалификации врачей и среднего медицинского персонала один раз в пять лет с получением удостоверений и сертификатов.

Врачи проходят профессиональную переподготовку в основном на факультетах последипломного образования государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования. Учеба среднего медицинского персонала проводится в соответствии с планом-графиком в государственных образовательных учреждениях среднего и высшего профессионального образования.

Внедрение новых медицинских технологий требует нового подхода к подготовке среднего медицинского персонала. В связи с этим повышается роль заместителя главного врача по сестринскому персоналу и/или главной медицинской сестры ЛПУ.

Время показало необходимость разработки современных стандартов медсестринской деятельности, основанных на оценке качества медицинской помощи как главного фактора ее улучшения. Медицинская сестра должна придерживаться стандартов практической работы при выполнении каждого вида деятельности точно так же, как врач выполняет стандарты лечебно-диагностического процесса при различной патологии.

Таким образом, обеспечение адекватной мотивации к качественному труду и управлению качеством медицинской помощи является одной из главных задач клинического менеджмента. Стратегическое планирование использования кадрового потенциала при реализации политики улучшения качества оказания медицинской помощи позволяет повысить клиническую результативность и экономическую эффективность деятельности ЛПУ!

Список литературы

1. Экономические методы в управлении здравоохранением. / Вардосанидзе С.Л., Воробьев С.В., Головина С.М., Гололобова Т.В., Горбунков В.Я., Григорьева Т.Н., Грязнова Т.Ю., Дараев Ю.М., Девятко В.Н., Дубоделова Н.К., Жилинская Е.В., Ковалева В.В., Козаченко О.А., Линденбратен А.Л., Магаев К.А., Минин О.Г., Прощенский Б.М., Рагозный А.Д., Соловьева Н.Б., Тимофеев Л.Ф., Тимофеева Т.А., Филиппова В.И., Шикина И.Б., Шипова В.М. / Под ред. акад. РАМН О.П.Щепина. М., 2006. 308 с.

2. Вардосанидзе С.Л., Шикина И.Б., Сорокина Н.В. Мотивация медицинских кадров в условиях многопрофильного стационара. // Менеджер здравоохранения. 2006. №10. С.44-49.

3. Михайлова Ю.В., Сон И.М., Сохов СТ., Данилова Н.В.,. Шестаков Н.Н., Сасина Н.С., Тахтарова Ю.Н. Состояние и перспективы развития кадрового потенциала системы здравоохранения. // Здравоохранение Российской Федерации. 2008. № 1. С.52-54.

4. Полесский В.А., Мартынчик С.А., Запорожченко В.Г., Мартынчик Е.А., Кучеренко В.З. Эволюция моделей системы качества: международная практика // Экономика здравоохранения. 2005. №8. С. 25-36.

5. Приказ Минздрава РФ от 03.07.2002 № 210 "О концепции кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации".

6. Управление здравоохранением / Под ред. В.З.Кучеренко. М.: ТЕИС. 2001. 448 с.

7. Шикина И.Б., Вардосанидзе С.Л., Восканян Ю.Э., Сорокина Н.В. Проблемы обеспечения безопасности пациентов в современном здравоохранении. // М., Изд.: ООО «Глоссариум». 200б. 33б с.

8. Cossutta R., Masserini A.B., Colombelli P. Evaluation of quality of life in patients with systemic sclerosis by the SF^ questionnaire // Arthritis and Rheumatism. 2000. Vol. 9. P. 77б.

1: Vardosanidze SL, Vorobev SV, Golovina SM, Gololobova TV, Gorbunkov VYa, Grigoreva TN, Gryaznova TYu, Daraev YuM, Devyatko VN, Dubodelova NK, Zhilinskaya EV, Kovaleva VV, Kozachenko OA, Lindenbraten AL, Magaev KA, Minin OG, Proshchenskiy BM, Ragoznyy AD, Soloveva NB, Timofeev LF, Timofeeva TA, Filippova VI, Shikina IB, Shipova VM. Ekonomicheskie metody v upravlenii zdravookhraneniem . Shchepin OP, editor. Moscow; 200б. 308 p.

2. Vardosanidze SL, Shikina IB, Sorokina NV. Motivatsiya meditsinskikh kadrov v usloviyakh mnogoprofilnogo statsionara . Menedzher zdravookhraneniya 200б;(10):44-49.

3: Mikhaylova YuV, Son IM, Sokhov ST, Danilova NV, Shestakov NN, Sasina NS, Takhtarova YuN. Sostoyanie i perspektivy razvitiya kadrovogo potentsiala sistemy zdravookhraneniya . Zdravookhranenie Rossiyskoy Federatsii 2008;(1):52-54.

4. Polesskiy VA, Martynchik SA, Zaporozhchenko VG, Martynchik EA, Kucherenko VZ. Evolyutsiya modeley sistemy kachestva: mezhdunarodnaya praktika . Ekonomika zdravookhraneniya 2005; (8):25-3б.

5. Prikaz Minzdrava RF ot 03.07.2002 № 210 "O kontseptsii kadrovoy politiki v zdravookhranenii Rossiyskoy Federatsii".

6. Upravlenie zdravookhraneniem . Kucherenko VZ, ed. Moscow: TEIS; 2001. 448 p.

7. Shikina IB, Vardosanidze SL, Voskanyan YuE, Sorokina NV. Problemy obespecheniya bezopasnosti patsientov v sovremennom zdravookhranenii . Moscow: Glossarium; 200б. 33б p.

8. Cossutta R, Masserini AB, Colombelli P. Evaluation of quality of life in patients with systemic sclerosis by the SF^ questionnaire. Arthritis and Rheumatism; 2000;9:77б.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

PAGE 29

Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Им. В. И. РАЗУМОВСКОГО

Кафедра «Организации здравоохранения,

общественного здоровья и медицинского права»

Зав. кафедрой - доцент М.В. Еругина

Куратор - ст. преподаватель Г.Н. Бочкарева

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«Кадровая политика в медицинском учреждении»

Выполнила: курсант цикла

профессиональной переподготовки

по специальности «Организация здравоохранения, общественного здоровья и медицинского права»,

Саратов 2015 г.

Введение ………………………………………………………………………………….………3

Глава 1. Кадровая политика в здравоохранении как стратегическая

1.1. Цели и направления кадровой политики…………………………………………………..7

1.2. Принципы формирования кадровой политики……………………………………..……12

1.3. Виды кадровой политики…………………………………………………….....................15

Глава 2. Анализ и совершенствование системы управления кадрами в ЦРБ Волгоградской области

2.1. Общие сведения о деятельности МУЗ _________ая ЦРБ…………………………………..20

2.2. Анализ проводимой кадровой политики в МУЗ _________ая ЦРБ…………………….…..23

2.3. Особенности существующей системы управления персоналом и кадровой политики в МУЗ _________ая ЦРБ……………………………………………………………………………..26

Заключение ……………………………………………………...……………………………..30

Список литературы ………………………………………………………………..………….33

Введение

Кадровая политика в медицинском учреждении определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении своего персонала. Кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемые на все категории работников.

Кадровая политика медицинского учреждения обосновывает необходимость использования на практике конкретных методов набора, расстановки и использования кадров.

Основная цель и концептуальные задачи по реализации кадровой политики в здравоохранении состоят в следующем:

1. Обеспечение дальнейшего развития комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учётом структуры потребности отрасли, их рационального размещения и эффективного использования.

2. Повышение профессионального уровня работников здравоохранения на основе дальнейшего развития системы непрерывного образования, совершенствования системы государственных образовательных стандартов подготовки специалистов.

3. Повышение уровня жизни работников здравоохранения, приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью, количеством и качеством оказания медицинской помощи.

4. Обеспечение правовой и социальной защиты работника отрасли, развитие государственного и социального страхования, повышение эффективности мероприятий по охране труда.

5. Проведение реформы кадровой службы здравоохранения в соответствии с принципами и требованиями современной теории научного управления человеческими ресурсами 1 .

Реализация поставленных задач должна обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава работников отрасли, развитие кадровых ресурсов в соответствии с потребностями практического здравоохранения, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Актуальность темы связана с возрастающей ролью персонала в функционировании и развитии современной организации: основным фактором конкурентоспособности становятся ее человеческий и социальный капитал. В условиях реформирования российской системы здравоохранения это положение остается недостаточно осмысленным, а существующая в медицинских организациях кадровая политика оказывается неадекватной требованиям сегодняшнего дня.

Кроме того, в настоящее время меняется характер отношений человека и организации, что находит отражение в признании их взаимной заинтересованности друг в друге. Нельзя игнорировать тот факт, что в российском здравоохранении идет активный процесс смены поколений, когда в медицинское учреждение приходят люди, имеющие иные ценностные установки относительно своей профессиональной деятельности, и процесс управления ими требует переосмысления идейных основ и практических моделей реализации кадровой политики. Поэтому следует констатировать, что в современных условиях необходимо изменение кадровой политики учреждения здравоохранения, переведение ее в новое качество. Одним из факторов модернизации кадровой политики учреждения здравоохранения является управленческая культура руководителя: создавая нормы деятельности для других, руководитель транслирует собственные ценностные установки, понимание и видение процесса управления персоналом.

Кадровая политика современной организации представляет собой сложное, многоуровневое социокультурное явление. Ее принадлежность к ряду социальных явлений обусловлена тем, что областью бытия кадровой политики выступает пространство социальных взаимодействий внутри организации между ее руководством и персоналом. Характер этих взаимодействий и их эффективность зависят от содержания и структуры ценностной системы, которая выступает идейной основой кадровой политики. Ее практическое проявление обнаруживается в нормировании различных аспектов кадровой работы 2 .

Кадровая политика призвана обеспечивать адаптацию системы к требованиям социальной среды и повышать интеграцию элементов внутри системы. Культура кадровой политики состоит в определенном уровне осуществления процесса управления персоналом. Низкий уровень культуры кадровой политики служит основанием для ее модернизации 3 .

Диагностика культуры кадровой политики современного учреждения здравоохранения должна осуществляться на двух уровнях: идеологическом и практическом. Идеологический уровень презентирован ценностными установками руководителей учреждений здравоохранения в отношении персонала, а также их представлениями об основных направлениях кадровой работы. Практический уровень (кадровая политика «в действии») оценивается по состоянию кадровой работы, осуществляемой функциональными руководителями и специалистами.

Кадровая работа современного учреждения здравоохранения не имеет системного характера, что проявляется в отсутствии или недостаточной развитости ряда ее направлений (планирование персонала, работа с резервом руководителей, поддержание и развитие организационной культуры). Кроме того, в большинстве учреждений здравоохранения кадровая работа не имеет организационной структуры и осуществляется специалистами, имеющими недостаточный уровень профессиональной подготовки 4 .

Остаются нерешенными следующие проблемы в области управления кадровыми ресурсами:

1. Несоответствие численности и структуры кадров объёмам деятельности, задачам и направлениям реформирования отрасли.

2. Наличие диспропорций в структуре медицинского персонала:

 между врачами общего профиля и узкими специалистами, врачами и средними медицинскими работниками;

 между различными территориями, городской и сельской местностью;

 между учреждениями специализированных видов помощи и первичным звеном.

3. Несовершенство нормативно-правовой базы.

4. Несоответствие подготовки специалистов потребностям практического здравоохранения и задачам структурной перестройки отрасли.

5. Отсутствие научно-обоснованных методов планирования численности медицинского персонала.

6. Недостаточная социальная защищенность работников здравоохранения.

7. Низкий уровень оплаты труда, не способствующий привлечению и закреплению специалистов в отрасли.

8. Усиление тенденции оттока из отрасли молодых специалистов.

9. Низкий уровень участия в решении кадровых вопросов профессиональных общественных организаций.

Целью данной курсовой работы является раскрытие темы «Кадровая политика в медицинском учреждении».

Задачи работы в раскрытии теоретических аспектов понятия «кадровая политика», а именно:

цели и направления кадровой политики, принципы формирования, виды;

а также:

анализ проводимой кадровой политики и возможные пути ее совершенствования на примере МУЗ _________ая ЦРБ Волгоградской области.

Объект исследования : кадровая политика в медицинском учреждении.

Предмет исследования : специфика кадровой политики учреждения здравоохранения как стратегической основы системы управления персоналом.

Глава 1. Кадровая политика в медицинском учреждении как стратегическая основа системы управления персоналом

1.1. Цели и направления кадровой политики

Стратегия кадровой политики в здравоохранении зависит от степени социальной ориентированности государства, признания обществом высокой экономической значимости здоровья как важной составляющей трудового потенциала страны.

Кадровая политика в здравоохранении должна включать три взаимосвязанных направления:

 планирование и оптимизация численности и структуры кадров;

 совершенствование подготовки кадров;

 управление человеческими ресурсами здравоохранения 5 .

Основная цель кадровой политики на ближайшую перспективу состоит в развитии системы управления кадровым потенциалом отрасли, основанной на рациональном планировании подготовки и трудоустройства кадров, использовании современных образовательных технологий и эффективных мотивационных механизмов, позволяющих обеспечить органы и учреждения здравоохранения персоналом, способным на высоком профессиональном уровне решать задачи повышения качества медицинской и лекарственной помощи населению 6 .

Основные направления кадровой политики в учреждении здравоохранения

1) Совершенствование планирования и использования кадровых ресурсов.

Планирование численности и структуры кадров здравоохранения должно строиться в соответствии с Программой государственных гарантий бесплатной медицинской помощи гражданам Российской Федерации, на основе перспективного прогноза потребности населения в медицинском, лекарственном и санитарно-гигиеническом обеспечении, построенного с учётом демографической ситуации, динамики здоровья населения, естественного движения кадров, характера миграционных процессов и задач структурной перестройки отрасли.

Совершенствование планирования целесообразно осуществлять на основе разработки и использования нормативов численности персонала. Текущие нормативы должны стать действенным инструментом выравнивания региональных, социальных (городсело, центрпериферия) и структурных (по видам помощи, типам учреждений и специальностям) диспропорций в распределении кадрового потенциала, а также обеспечивать пропорциональность развития первичной и специализированных видов медицинской помощи, лечения и профилактики. Перспективные нормативы должны составить основу планов приёма в образовательные медицинские учреждения, учитываться при профессиональной ориентации выпускников, переподготовке специалистов, формировании государственного (федерального) и целевых (субъектов Российской Федерации и муниципальных образований) заказов на подготовку специалистов. Совершенствование планирования обеспечивается разработкой критериев оценки состояния кадрового потенциала и научно-обоснованных подходов к определению потребности в специалистах различной квалификации, дальнейшим развитием номенклатуры специальностей работников здравоохранения.

Основными направлениями повышения эффективности использования кадрового потенциала здравоохранения являются:

 устранение дублирования функций;

 перераспределение функций между различными профессиональными группами медицинского персонала;

 преобразование структуры врачебных кадров на основе формирования «института врача общей практики»;

 упорядочение должностной структуры учреждений здравоохранения на основе использования прогрессивной нормативной базы;

 модернизация рабочих мест, повышение технической оснащенности труда 7 .

Повышение значимости среднего медперсонала в оказании медицинской и медико-социальной помощи, в организации и управлении сестринским делом требует принятия мер по совершенствованию подготовки специалистов со средним профессиональным образованием, по развитию новых организационных форм и технологий сестринской помощи населению, правовому регулированию сестринской деятельности 8 .

Повышение профессионального уровня специалистов обеспечивается созданием системы сертификации специалистов, основанной на разработке профессиональных стандартов.

Профессиональные стандарты позволят сформировать единые подходы к разработке нормативов по различным разделам медицинской помощи и будут способствовать рациональному использованию кадровых ресурсов здравоохранения. Аттестация работников здравоохранения должна проводиться в соответствии с системой разрабатываемых стандартов 9 .

2) Совершенствование системы подготовки.

Успешная реализация кадровой политики во многом зависит от качества подготовки работников отрасли и создания необходимых условий для их дальнейшего профессионального роста.

Стабилизации кадрового потенциала способствует отбор абитуриентов из числа профессионально ориентированных выпускников школ. Процесс обучения, методические подходы, наполнение учебных программ по основным дисциплинам должны постоянно совершенствоваться, гибко реагировать на меняющиеся потребности здравоохранения, ориентироваться на подготовку специалистов по новым направлениям.

Методическую основу совершенствования системы непрерывного образования на всех уровнях в условиях реструктуризации отрасли должны составить отраслевые (государственные) квалификационные требования (стандарты) специалистов и руководителей здравоохранения. По каждой специальности должны быть определены объёмы необходимых знаний, включающих обоснованный набор теоретических вопросов и практических навыков.

В соответствии с современными требованиями, предъявляемыми к профессиональному уровню медицинских кадров, необходимо совершенствовать всю взаимосвязанную систему документов, регламентирующих учебный процесс образовательных медицинских и фармацевтических учреждений. Использование современных технологий многопрофильного и проблемно-целевого методов обучения обеспечат повышение эффективности учебного процесса. В процессе обучения необходимо осуществлять профессиональную адаптацию, используя для этих целей прохождение производственных практик по месту будущей работы. Необходимо повысить роль дополнительных к стипендиям выплат в качестве стимулирующего фактора повышения успеваемости студентов.

3) Качество рабочей силы. Моральные и материальные мотивации.

Улучшение качества рабочей среды включает в себя вопросы заработной платы, создания соответствующих условий труда и использования рабочего времени.

Создавшееся положение с низким уровнем оплаты труда и сроками её выплаты в отрасли сдерживает дальнейшее развитие кадрового потенциала, негативно отражается на состоянии и качестве оказания медицинской помощи населению.

Требуется принятие мер по существенному повышению оплаты труда работников здравоохранения, обеспечению роста реальной заработной платы и ликвидации необоснованного разрыва в уровнях оплаты труда в реальном секторе экономики и бюджетной сфере.

4) Управление человеческими ресурсами здравоохранения.

Решение стратегических задач кадровой политики в здравоохранении зависит от организации управления трудовыми ресурсами отрасли. Новые условия функционирования здравоохранения предъявляют повышенные требования к потенциалу кадровой службы, функции и ответственность которой должны быть значительно расширены.

Важнейшим условием действенности кадровой политики и современного управления персоналом становится укрепление кадровой службы в органах управления и учреждениях здравоохранения на следующих принципах:

1. Количество штатных должностей специалистов кадровой службы определяется численностью работников.

2. Штатные должности кадровой службы должны укомплектовываться специалистами, получившими подготовку в области управления персоналом.

3. Профессионально-должностной состав специалистов кадровой службы определяется перечнем задач, которые необходимо решать в современных условиях 10 .

Основными задачами, стоящими перед кадровой службой здравоохранения являются:

1. Прогнозирование потребности в кадрах конкретных специальностей и планирование их подготовки.

2. Набор, отбор, подготовка, развитие и мотивация персонала к эффективному выполнению работы; оценка качества выполняемой работы; вознаграждение, продвижение, переводы, понижение, увольнение персонала.

3. Поддержание оптимальных взаимоотношений между работодателями и работниками на основе соблюдения закона, обеспечения справедливой системы оплаты труда, социальной защиты работников, создания благоприятных производственных отношений и здорового климата, обеспечения охраны труда и других условий, позитивно влияющих на качество труда и качество жизни сотрудников.

4. Содействие занятости работников здравоохранения через повышение профессионализма и конкурентоспособности рабочей силы на рынке труда.

5. Взаимодействие с другими ведомствами, организациями и учреждениями по вопросам труда и кадров.

Нормативно-правовое регулирование структуры кадровой службы органов управления здравоохранением и учреждений здравоохранения осуществляется путем регламентации всех сторон её деятельности, определенных положениями об органе и структурных подразделениях, профессионально-должностными инструкциями, штатными расписаниями и т.д.

Выполнение функциональных обязанностей и решение современных проблем работы с кадрами требует от руководителей и специалистов кадровой службы владения многопрофильными профессиональными знаниями (юридическими, экономическими, педагогическими, психологическими и др.), а также умениями и навыками в области современных кадровых технологий. Проблемами управления персоналом должны заниматься профессионалы, умеющие хорошо ориентироваться на рынке труда, выполнять аналитическую работу, владеющие современными технологиями найма и диагностики персонала, компетентно участвующие в расстановке кадров с учётом требований рабочего места и потенциала работника, обеспечивающие профессиональный рост сотрудников.

5) Повышение роли самоуправления.

В решении кадровых вопросов необходимо расширить участие общественных медицинских и фармацевтических организаций. Деятельность общественных организаций приобретает важное значение в законодательной сфере, в решении вопросов профориентации, медицинского образования, повышения квалификации, аттестации на квалификационную категорию, в обеспечении защиты прав медицинских работников при возникновении трудовых споров и в случаях профессиональной ответственности, а также в области медицинской этики 11 .

Усиление общественного контроля и развитие самоуправления являются наиболее оптимальной формой взаимодействия в совместной реализации кадровой политики органов управления и учреждений здравоохранении, образовательных учреждений с общественными организациями. В целях дальнейшего развития социального партнерства предполагается проводить консультации по различным аспектам кадровой политики и совместную работу по совершенствованию нормативно-правовой базы, обеспечивающей функционирование системы кадров здравоохранения.

1.2. Принципы формирование кадровой политики

Концепция кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации определяет основное содержание кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации:

приоритеты в формировании кадровой работы в отрасли в соответствии с направлениями её реформирования;
принципы планирования и использования кадровых ресурсов здравоохранения на основе совершенствования номенклатуры специальностей и системы сертификации специалистов;
стратегию интенсивного развития кадрового потенциала в здравоохранении на основе оптимизации системы медицинского и фармацевтического образования в соответствии с требованиями практического здравоохранения, медицинской науки и отраслевого управления;
новые принципы системы оплаты труда работников отрасли;
новые принципы развития социального партнерства, привлечение общественных медицинских и фармацевтических организаций к управлению здравоохранением 12 .

Таким образом, кадровая политика любого учреждения здравоохранения должна быть основана на следующих общих принципах :

формирование во всех службах и подразделениях больницы высококвалифицированного, надежного и лояльного кадрового состава (создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива), стремящегося работать эффективно и качественно ради достижения главной цели учреждения - оказание высококвалифицированных медицинских услуг;
сохранение, укрепление и развитие человеческого капитала;
обеспечение равных возможностей профессиональной и личностной самореализации каждому сотруднику;
сопровождение трудовой и социальной жизни персонала в строгом соответствии с ТК РФ, законодательными актами, локальными нормативными актами, Коллективным договором.
создание системы управления персоналом, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, способствующих гармоничному сочетанию интересов, как работодателя, так и работника.

Формирование кадровой политики в медицинском учреждении

Для формирования кадровой политики необходимо провести анализ факторов внешней и внутренней среды медицинского учреждения.

Внешние факторы:

особенности законодательного регулирования трудовых отношений;
ситуация на рынке труда в сфере медицины;
отношения с профессиональными и общественными объединениями;

Внутренние факторы:

цели медицинского учреждения, их проработанность во времени и перспективе;
стиль управления, закрепленный в структуре организации;
условия труда;
качественные характеристики трудового коллектива;
методы работы с персоналом 13 .

В ходе формирования кадровой политики должно происходить согласование некоторых аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики и определение общих целей, то есть их приоритетов;
организационно-штатная политика разработка политики планирования потребностей в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, резерва, перемещение, назначение;
создание информационной политики и системы поддержки движения кадровой информации;
создание финансовой политики по распределении средств на программу управления персоналом;
создание политики развития персонала обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
создание политики оценки результатов деятельности анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Основные характеристики идеальной кадровой политики в учреждении:

Связь со стратегией.
Ориентация на долговременное планирование.
Значимость роли персонала в организации.
Философия медицинского учреждения в отношении своего персонала.
Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом 14 .

1.3. Виды кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная;

Реактивная;

Превентивная;

Активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики открытую и закрытую 15 .

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство медицинского учреждения осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, в учреждениях здравоохранения предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития учреждений кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная и активная кадровая политика

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство учреждения здравоохранения имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на ситуацию. Работники кадровой службы подобных учреждений располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики рациональную и авантюристическую 16 .

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников 17 .

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба учреждения, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации.

Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой ¾ вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой организации

Глава 2. Анализ и совершенствование системы управления кадрами в МУЗ _________ая ЦРБ Волгоградской области

2.1. Общие сведения о деятельности МУЗ _________ая ЦРБ

Ая ЦРБ является муниципальным учреждением здравоохранения. Адрес: Волгоградская область, _________ий район, р. п., Больничный городок,
ул. Мира, 1. Тел, факс: E - mail :, официальный сайт . Мощность больницы 280 коек, многопрофильное учреждение, в котором функционируют 7 специализированных отделений. Больница обслуживает население 33,4 тысячи человек.

В ЛПУ работают 61 врач и 290 средних медицинских работников. Обеспеченность врачами 19,5/ 10000 населения. Все заведующие отделениями имеют высшую квалификационную категорию 18 .

В МУЗ _________ая ЦБР в настоящее время работают:

61 врач;
290 средних медицинских работников;
293 младших работников и АХЧ;
Высшую квалификационную категорию имеют 24 врача 39,3%;
Первую квалификационную категорию имеют 15 врачей 24,6%;
Вторую квалификационную категорию имеет 1 врач 1,6%;
1 заслуженный врач РСФРС 1,6%;
Отличник здравоохранения 7 человек 11,5%;
Почетную грамоту МЗСР имеют 10 человек 16,4.

Структура персонала по уровню образования

9,5% сотрудников МУЗ _________ая ЦРБ имеют высшее медицинское образование.

Гендерный состав работников учреждения здравоохранения

Гендерный анализ сотрудников МУЗ _________ая ЦРБ показывает, что в учреждении здравоохранения в процентном соотношении работают: 34% - мужчин и 66% - женщин.

2.2. Анализ проводимой кадровой политики в МУЗ _________ая ЦРБ

Оценим кадровую политику проводимую в МУЗ _________ая ЦРБ по основным показателям:

Сведения о количестве уволенных и принятых медицинских кадрах

	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год
Принятые
Уволенные

Сведения о кадрах за 2011-2014 гг.

	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год
Врачи
Средний медицинский персонал
АХЧ и младший медицинский персонал

Рассмотрим общий коэффициент оборота медицинских работников (врачей и м/с) за 2013 год :

Кобор = (Чп + Чу)/Чсх100

Кобор = (34+56)/(64+290)х100 = 25,4%

Общий размах движения кадров в 2013 году составил 25,4%.

Рассчитаем частные коэффициенты сменяемости:

Коп = 34/354х100 = 9,6%

Коу = 56/354х100 = 15,8%

Коэффициент сменяемости в больнице в 2013 году равен 15,8%.

Рассчитаем уровень текучести медицинских кадров в 2013 г. и 2014 г.:

Кт2013г = (Чус+Чуп)/Чсх100 = (56+0)/354х100 =15,8%

Кт2014г = (58+0)/351х100 = 16,5%

Рассчитанный уровень текучести медицинских кадров в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 0,7%, что говорит об отрицательной динамике, а это вызывает экономические и социальные потери и, соответственно, сказывается на качестве оказываемых медицинских услуг населению.

Рассчитаем коэффициент стабильности кадров в 2014 году:

(1-58/351+36)х100% = 85,1%

Данный коэффициент говорит о недостаточно высоком уровне организации управления учреждением. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95% 19 .

Так же как в любой организации в рассматриваемом мной учреждении здравоохранения проводится кадровая политика. Учитываются все три важных части, составляющих кадровую политику: концепция развития оказываемых медицинских услуг, их совершенствование; финансовая концепция рациональное распределение доходов и расходов; социальная концепция перспектива развития каждого медицинского работника и коллектива, в общем. Но, к сожалению, все эти три части в данной организации рассматриваются и воплощаются в жизнь обособленно, независимо друг от друга. Медицинские кадры и, прежде всего, врачи являются самой значимой и наиболее ценной частью внутренних ресурсов больницы, именно они обеспечивают результативность их деятельности. И это результативность будет высокой только в том случае, если:

1. требования, предъявляемые к персоналу будут точно регламентированы и доведены до персонала;
2. будет осуществляться планирование персонала медицинских работников на основе потребностей в кадрах организации;
3. будет осуществляться контроль над сокращением и увеличением штатов;
4. будет осуществляться обучение персонала;
5. будет осуществляться контроль над качеством медицинских услуг, оказываемых медицинскими кадрами;
6. будет осуществляться политика стимулирования работников.

Благодаря проводившимся реформам в области здравоохранения, которые не обошли стороной и рассматриваемою мной организацию, проводимая кадровая политика поднялась на более высокий уровень, хотя, как и прежде в ней существует множество проблем и недостатков. Во-первых, поговорим о требованиях, предъявляемых к персоналу. На теоретическом уровне все выглядит просто безупречно. В данном медицинском учреждении существуют специальные справочники, в которых подробно описаны все должностные инструкции, четко регламентированы обязанности работника каждой профессии. Но из-за нехватки медицинских кадров, а также из-за не очень высокой дисциплины часто бывает совсем по-другому. Так из-за нехватки времени у врача часть его обязанностей берет на себя медицинская сестра, что не может не отразиться на качестве медицинской помощи, так как она не имеет определенных навыков и умений, нужного квалификационного уровня.

Планирование численности медицинского персонала также является одним из основных задач кадровой политики медицинского учреждения. Кадровая служба рассчитывает минимально необходимое число должностей для выполнения всех возложенных на учреждение функций посредством установленных нормативов.

Нельзя не затронуть вопрос о текучести кадров. Укомплектованность кадров в МУЗ _________ая ЦРБ достигается за счет совместительства должностей, что приносит ущерб здоровью медицинского персонала, снижает качество работы и эффективность медицинской помощи, или производительности труда. Достаточно еще высокий уровень текучести кадров обуславливается маленькой заработной платой, плохой политикой стимулирования.

Очень важное место в кадровой политике больницы занимает оценка эффективности деятельности персонала и контроль его деятельности. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Она включает в себя следующие аспекты: определение служебного соответствия медицинского работника занимаемой должности; выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей медицинского работника; стимулирование профессиональной компетенции медицинского работника; определение направлений повышения квалификаций, профессиональной подготовки или переподготовки медицинского работника; внесение предложений о перемещении медицинских кадров, освобождение медицинского работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалификационную работу.

Уже было сказано, что в рассматриваемом учреждении здравоохранения нет четко скоординированного плана кадровой политики, что в большей степени затрудняет контроль за его выполнением. Финансовая политика организации, затрагивающая вопросы кадров, в большей степени касается оплаты труда медицинских работников.

2.3. Особенности существующей системы управления персоналом и кадровой политики в МУЗ _________ая ЦРБ

Современные системы здравоохранения, объединяющие сотни и тысячи людей, функционируют в непрерывно меняющихся и сложных условиях, при постоянном воздействии помех, которые трудно предвидеть и учесть. Все это выдвигает высокие требования к лицам, занимающимся управлением, а проблема подбора кадров для работы в органах управления здравоохранения вообще, и в рассматриваемой мною больнице в частности, становится одной из важнейших.

Основу современной системы управления персоналом в МУЗ _________ая ЦРБ составляют работники, имеющие определенный опыт работы, квалификацию, высокий уровень подготовки. Но большую часть этих навыков они достигали в процессе работы. Особенностью данной системы управления является то, что кадры для работы с персоналом больницы должны иметь не только экономическое образование, но и азы медицинского, так как очень важно знать проблемы больницы изнутри, разбираться в их тонкостях. Поэтому при подборе кадров должна решаться и задача возможного обучения работника в органе управления, степень его обучаемости. Но сложная, трудоемкая и ответственная задача подбора кадров, к сожалению, решается недостаточно эффективно из-за отсутствия научных критериев и методик к работникам управления персоналом больницы.

В общем, система управления персоналом МУЗ _________ая ЦРБ представляет собой отдел кадров. Но сфера деятельности отдела кадров намного уже, чем те обязанности, которые должна выполнять система управления персоналом. Отдел кадров в основном выполняет функции технического и информационно-учетного характера. В больнице отсутствует четкий план кадровой политики. Одной из важнейших задач управления медицинскими кадрами является научная организация труда медицинских работников. Опыт показал, что никакие средства организационной вычислительной техники, никакие организационные формы и методы труда не дадут должного эффекта, если время, силы работника будут затрачиваться на выполнение не свойственных ему функций 20 . Поэтому четкое распределение функций между работниками органов здравоохранения главная задача. На самом деле в больнице имеются все необходимые должностные инструкции, в которых четко регламентированы права и обязанности каждого работника здравоохранения, но из-за плохой укомплектованности кадрами медицинским работникам подчас приходится совмещать свою работу с другой, не свойственной им. Ещё одной причиной не следования должностным инструкциям является плохая дисциплина. Нарушение баланса обязанностей и прав приводит к недостаточной эффективности работы каждого работника и всего аппарата управления в целом.

Эффективность работы с персоналом определяется качеством труда каждого работника системы управления медицинскими кадрами. Формирование психофизиологического отношения к выполняемой работе или занимаемой должности вырабатывается у человека под влиянием целого ряда факторов, в том числе и социальных (содержание работы; оценка, даваемая работником выполняемой им работе; продвижение по служебной лестнице; вознаграждение за труд; уверенность в стабильности занимаемой должности; организация труда и пр.) 21 . Полученные данные указывают на то, что в органах управления кадрами имеет еще, к сожалению, место воздействие факторов социального порядка, формирующих отрицательное отношение работника к занимаемой должности. Среди них следует указать, прежде всего, на отсутствие научной организации труда, преобладание «канцелярской» работы, связанной с необходимостью переработки большого потока информации, нечеткость, расплывчатость в распределении прав и обязанностей и др. В органах управления медицинскими кадрами наблюдается крайне ограниченное продвижение работников по службе. Следует сказать и о том, что недостаточно используются также средства морального стимулирования в виде благодарностей, награждения грамотами, ценными подарками, значками и т. д.

В целях повышения эффективности функционирования органов управления здравоохранением, подбор кадров и их подготовку следует осуществлять на основе глубоких научных исследований.

Таким образом, подводя итог анализу кадровой ситуации в МУЗ _________ая ЦРБ можно выделить ряд проблем :

наблюдается высокий процент совместительства врачебных и средних медицинских должностей;
отмечается низкий уровень средней заработной платы и жилищно-бытовых условий медицинского персонала;
сохраняется проблема обеспечения жильем молодых специалистов;
в некоторых отделениях наблюдается неудовлетворительная материально-техническая база, низкая оснащенность современным медицинским оборудованием;
отсутствует система государственного распределения выпускников медицинских учреждений.

В связи с вышесказанным, мероприятиями, направленными на улучшение кадровой политики в больнице могут быть следующие:

развитие системы муниципального заказа на объем и структуру подготовки медицинского персонала, первичной специализации выпускников медицинских академий на основе тщательного анализа состава кадров и его движения;
разработка вопроса о восстановлении государственного распределения студентов, обучающихся за счет средств бюджетов системы здравоохранения, развитие контрактной формы подготовки специалистов;
целенаправленная работа органов государственной власти здравоохранения Волгоградской области с Администрацией _________ого муниципального района по оценке общей потребности в медицинском персонале, проработке возможностей для привлечения молодых специалистов и осуществления контроля за реализацией социальных гарантий медицинским работникам, закрепленных федеральным, областным законодательствами;
взаимодействие с образовательными учреждениями с целью обеспечения специалистов, работающих в учреждениях здравоохранения последипломным образованием в соответствии с потребностью отрасли;
совершенствование системы мониторинга, регулярного анализа и прогноза развития медицинских кадров;
повышение уровня заработной платы медицинским работникам;
повышение роли местной администрации в решении кадровых проблем (целевые наборы, приглашение врачей по индивидуальным контрактам, строительство жилья на льготных условиях и т.п.).

В экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом и кадровой политики должно обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования учреждения здравоохранения. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом и кадровой политике должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организации, а также на создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающей развитие самой организации. Начальный этап подготовки к преобразованиям должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. При выработке концепции кадровой политики учреждением здравоохранения, прежде всего, целесообразно ориентироваться на дисциплину и профессиональные навыки работников.

Заключение

Кадровая политика медицинского учреждения направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективная либо открытая, либо закрытая кадровая политика учреждения здравоохранения.

В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала 22 .

К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг медицинского персонала. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

Совершенствование управления персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех муниципальных организаций здравоохранения становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Планирование в кадровой работе является составной частью управления учреждением здравоохранения в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют муниципальные организации, в том числе учреждения здравоохранения. Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности медицинского учреждения и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы больницы. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом любого медицинского учреждения наделен широкими полномочиями, активно влияет на политику организации 23 .

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации 24 .

Система управления персоналом в МУЗ _________ая ЦРБ представляет собой службу кадров, которая ведет всю работу с персоналом. К сожалению, область ее деятельности слишком узка и не освещает множество разных аспектов, связанных с управлением персоналом. Так проводимая кадровая политика четко не регламентирована, что осложняет ее «проведение в жизнь». В ходе анализа дана оценка состояния кадровой политики и кадровых процессов муниципального учреждения здравоохранения: отсутствие формализованного и системного характера кадровой политики, что проявляется в недостаточной развитости или отсутствии ряда ее направлений, в неразвитости применяемых технологий и методик управления персоналом, применении устаревших подходов.

Одним из самых главных условий достижения высокой эффективности деятельности медицинского учреждения является правильная расстановка кадров, начиная от руководящих должностей и кончая младшим персоналом. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, условия и оплата труда, планомерное движение кадров. Руководящую должность в больнице должен занимать человек, хорошо разбирающийся в вопросах медицины 25 . Это обязательно должен быть врач специалист. Перед тем как вступить на такую ответственную должность он должен проработать достаточное время в этой больнице на другой должности, чтобы ознакомиться со спецификой именно этой больницы.
Очень важным вопросом является оплата труда. Она должна обеспечивать достойный уровень жизни. Чтобы качество медицинской помощи, оказываемой населению, было высоким врачи каждые пять лет должны повышать квалификацию и проходить аттестацию. Главный врач МУЗ _________ая ЦРБ уделяет должное внимание этому вопросу, однако из-за ограниченности бюджета, в основном, вся материальная сторона данного вопроса ложится на плечи основных работников.

Можно предложить ряд мероприятий, направленных на достижение наибольшей эффективности деятельности системы управления персоналом, реализующуюся через кадровую политику в учреждении здравоохранения:
1. качественная подготовка специалистов кадровой службы;
2. строгая регламентация обязанностей отдела кадров;
2 . увеличение заработной платы;
3. четкая регламентация должностных обязанностей медицинского персонала;
4. планирование численности медицинского персонала, основанное не только на штатных нормативах, но и на конкретных условиях больницы;
5. повышение профессионального уровня специалистов с высшим и средним медицинским образованием;
6. обеспечение достойного уровня жизни работников;
7. восстановление государственного распределения студентов, обучающихся за счет бюджетов системы здравоохранения.

В заключении необходимо отметить, что интерес к проблеме совершенствования кадровой политики с целью формирования системы управления персоналом, соответствующей развитию учреждений здравоохранения возрастает. От того, насколько эффективно будет осуществляться реализация направлений кадровой политики, а, значит, и управление персоналом в организации, зависит будущее развитие медицинских учреждений и отрасли здравоохранения в целом. Необходимость продолжения исследований кадровой политики в муниципальных учреждениях здравоохранения очевидна.

Список литературы

2. Письмо Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 19.03.2001 г. № 15-12/200 «О направлении концепции кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации»

3. Алексеев В.А., Черепанов И.С. Проблемы организации и управления кадровой службой в здравоохранении // Здравоохранение. 2004. №5. С. 127-132.

4. Алексеев В., Черепанова И. Концепция организационных изменений в управлении кадрами здравоохранения // «Сестринское дело». 1997. № 1

5. Алексеев В.А., Шурандина И.С. Элементы технологии профессиональной деятельности кадровой службы учреждения здравоохранения // Здравоохранение.2001. №7. С. 147-154.

6. Андреева И.М. Система управления кадрами здравоохранения. 2-е изд., доп. и перераб. К.: Здоров"я, 1998. 168 с.

7. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 107с.

8. Армстронг М.С. Практика управления человеческими ресурсами.8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. − СПб.: Питер, 2007 - 103с.

9. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2005.

10. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. М.: ГЕЛАН, 2004.

11. Блохин А.Б. К проблемам эффективности управления лечебно-профилактическими учреждениями // Здравоохранение РФ. 2005. С.24-27

12. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2005.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2006.

14. Вотякова И.В., Брендаков В.Н. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом. - 2014. - № 6. - 127с.

15. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2005

16. А.М. Горбатова, Н.Н. Шиян, Н.Г. Соляника. Служба кадров и персонал. - М.: Охрана труда и социальное страхование, 2014. - №1. - 127с.

17. Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. М.: Инфра-М, 2005.

18. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 2005.

19. Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб.-метод.комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2005.

20. Дорошенко Г.В., Литвинова Н.И. Менеджмент в здравоохранении: Учеб. пособие. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. 96 с.

21. Еловиков Л.А., Полежаев К.Л. Изменения характера и содержания труда в учреждениях здравоохранения и их влияние на управление системой охраны здоровья населения // Вестник Омского ун-та. Выпуск 2. 2001. С. 81-84.

22. Ермаков В. Менеджер в здравоохранении// Врач. 1998. №8. С.37-51.

23. Иванова C.B. Функции управления процессом реформирования здравоохранения // Вопросы экономики и управления для руководителей здравоохранения. 2003. №3. С. 14-15.

24. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. − М.: ИНФРА-М, 2006. - 239с.

25. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. − М.: Академический Проект, 2005. - 206с.

26. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

27. О.А. Лобановой, Л.Н. Пановой Справочник по управлению персоналом.. - М.: Вестник НСК, 2014. - №6. - 127с.

28. Малый И. Экономические аспекты здравоохранения // Управление здравоохранением. 2005. № 1-2.

29. Паршин М.М. Аттестация кадров в системе здравоохранения РФ. М.: Междун. центр фин.-экон. развития, 1999. 336 с.85,86.87,8889,90,91

30. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. − М.: ГроссМедиа, 2005. - 198с.

31. www.elan-crb.oblzdrav.ru

32. Штатное расписание МУЗ _________ая ЦРБ Волгоградской области.

33. Лицевые счета МУЗ _________ая ЦРБ Волгоградской области.

34. Книга приказов главного врача МУЗ _________ая ЦРБ Волгоградской области.

1 Иванова C.B. Функции управления процессом реформирования здравоохранения // Вопросы экономики и управления для руководителей здравоохранения. 2003. №3. С. 14-15.

2 Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 107с.

3 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2006.

4 Малый И. Экономические аспекты здравоохранения // Управление здравоохранением. 2005. № 1-2.

5 Концепция кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации от 03.07.2002 г. №210.

6 Письмо Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 19.03.2001 г. № 15-12/200 «О направлении концепции кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации»

7 Концепция кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации от 03.07.2002 г. №210.

8 Паршин М.М. Аттестация кадров в системе здравоохранения РФ. М.: Междун. центр фин.-экон. развития, 1999. 336 с.85,86.87,8889,90,91

9 Ермаков В. Менеджер в здравоохранении// Врач. 1998. №8. С.37-51.

10 Дорошенко Г.В., Литвинова Н.И. Менеджмент в здравоохранении: Учеб. пособие. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. 96 с.

11 Еловиков Л.А., Полежаев К.Л. Изменения характера и содержания труда в учреждениях здравоохранения и их влияние на управление системой охраны здоровья населения // Вестник Омского ун-та. Выпуск 2. 2001. С. 81-84.

12 Концепция кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации от 03.07.2002 г. №210.

13 Блохин А.Б. К проблемам эффективности управления лечебно-профилактическими учреждениями // Здравоохранение РФ. 2005. С.24-27

14 Армстронг М.С. Практика управления человеческими ресурсами.8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. − СПб.: Питер, 2007 - 103с.

15 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2005

16 Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. − М.: Академический Проект, 2005. - 206с.

17 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. − М.: ИНФРА-М, 2006. - 239с.

18 www.e

19 Блохин А.Б. К проблемам эффективности управления лечебно-профилактическими учреждениями // Здравоохранение РФ. 2005.

20 Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб.-метод.комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2005.

21 Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. − М.: ГроссМедиа, 2005.

22 Алексеев В.А., Шурандина И.С. Элементы технологии профессиональной деятельности кадровой службы учреждения здравоохранения // Здравоохранение.2001. №7. С. 147-154.

23 Иванова C.B. Функции управления процессом реформирования здравоохранения // Вопросы экономики и управления для руководителей здравоохранения. 2003. №3.

24 Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. М.: ГЕЛАН, 2004.

25 Ермаков В. Менеджер в здравоохранении// Врач. 1998. №8.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
21496.		АВТОМАТИЗАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ В МЕДИЦИНСКОМ УЧРЕЖДЕНИИ НА БАЗЕ 1С «ПРЕДПРИЯТИЕ»	1.6 MB
	Вместе с тем и пациенты хотят получать отчет о лечении с указанием точных сумм а также документы для налоговой инспекции для удержания потраченных денег. Приведен обзор существующих программных решений для стоматологических клиник рассмотрены их основные функции преимущества и недостатки. Для оказания услуг населению компания использует высококачественные материалы известных компаний. Преимущества: эффективный и сбалансированный набор АРМ для быстрой автоматизации клиники; ведение раздельно записей по лечебной деятельности и оплатам...
18699.		Кадровая политика	37.73 KB
	Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована. Общая цель реформирования аттестации заключается в том чтобы превратить ее из рутинной обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом. При этом результаты аттестации должны...
18043.		РЕАЛИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОГО ПОРТАЛА В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ	790.23 KB
	Институты в настоящее время аккумулируют очень большое число информации объём которой постоянно увеличивается. Многочисленные образовательные учреждения пользуются хорошими веб-сайтами с данными для абитуриентов учебными...
19219.		Методика изучения проблем инвестиционной привлекательности региона в учреждении СПО	982.11 KB
	Методика изучения проблем инвестиционной привлекательности региона в учреждении СПО. На сегодняшний день вопрос развития инвестиционной сферы в России крайне актуален. Изучение инвестиционных процессов как на уровне всей страны так и на уровне отдельного региона обучающимися на экономических специальностях крайне важно так как привлечение инвестиций одна из главных проблем...
12664.		Изучение методики проведения утренней гимнастики в дошкольном учреждении	36.21 KB
	Ежедневное проведение утренней гимнастики в определенное время в гигиенической обстановке, правильно подобранные комплексы физических упражнений, растормаживают нервную систему детей после сна, активизируют деятельность всех внутренних органов и систем, повышают физиологические процессы обмена, увеличивают возбудимость коры головного мозга, а также реактивность всей центральной нервной системы.
21815.		Проблемы и перспективные решения управления качеством образования в образовательном учреждении	31.21 KB
	В процессе модернизации системы образования России перед руководителями образовательных учреждений педагогами родителями обучающихся воспитанников отчетливо обозначилась проблема оценивания качества образования в том числе и в связи с активно внедряемыми ориентированными на потребителя механизмами управления качеством специального коррекционного образования....
16036.		МЕТОДИКА ОБУЧЕНИЯ ДЕКОРАТИВНО-ПРИКЛАДНОМУ ИСКУССТВУ В УЧРЕЖДЕНИИ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ	971.71 KB
	Создание благоприятного социально-психологического климата, отличающегося психологической безопасностью, принятием других, безоценочностью, взаимным доверием; проявление симпатий и теплоты к творческим опытам ребенка, положительное нематериальное подкрепление всех его предложений и решений, максимальная адаптация к ответам и действиям ребенка; обеспечение возможности генерировать множество решений творческой задачи...
13207.		Анализ организации кадрового делопроизводства в дошкольном образовательном учреждении МБДОУ ДСКВ «Солнышко» г. Покачи	57.23 KB
	В деятельности дошкольного образовательного учреждения создается множество разнообразных по видам и назначению документов. Кадровое делопроизводство учреждения это совокупность взаимосвязанных процедур обеспечивающих движение документов в учреждении с момента их создания или поступления и до завершения исполнения или отправки. Неправильное оформление тех или иных кадровых документов может повлечь за собой непоправимые последствия как для работника так и для работодателя. Поэтому отмечая важность и...
15626.		Пути повышения эффективности организации социально-педагогической работы с педагогически запущенными подростками в общеобразовательном учреждении	68.85 KB
	Анализ социально-педагогической работы с педагогически запущенными подростками как проблема исследования. Исследование зарубежного и отечественного опыта в изучении проблемы педагогической запущенности. Состояние организации социально-педагогической работы с педагогически запущенными подростками в общеобразовательном учреждении. Обоснование модели социально-педагогической работы с педагогически запущенными подростками в общеобразовательной школе.
11465.		Совершенствование системы управления мотивацией персонала в Государственном казенном учреждении Управлении социальной защиты населения Володарского района	51.91 KB
	Пытаясь объяснить мотивацию труда, то есть ответить на вопрос, почему люди ведут себя на работе именно так, а не иначе, психологи разработали различные теории. Некоторые из этих теорий подчеркивают влияние обстановки, в которой выполняется работа, другие – личностные качества работников.