Планирование в условиях кризиса. Методы стратегического планирования в условиях кризиса Текущее и стратегическое планирование в условиях кризиса

В ситуации кризиса большинство управленцев думает о том, чтобы элементарно выжить, - в трудные времена это видится им единственно возможной стратегией. Однако более сметливые руководители понимают, что именно период полной неопределенности, когда финансовая и рыночная среда меняется чуть ли не каждый день, дает шанс сделать серьезный стратегический рывок.

Именно к этой когорте руководителей относится Дуглас Дафт, генеральный директор Coca–Cola в 2000-2004 гг. В 1997 г., когда он возглавлял азиатское подразделение компании, по многим странам Азии прокатился финансовый кризис. Активы обесценивались, капитальные инвестиции замораживались, паника нарастала. Именно в этот момент, по мнению Дафта, и нужно было думать, что делать, чтобы компания вышла из кризиса еще более сильной, чем прежде. Он собрал своих менеджеров и провел с ними несколько совещаний. В конце концов, ведь после Второй мировой войны Coca–Cola удалось найти новые возможности роста в разрушенной Западной Европе и совершить один из основных своих прорывов на международных рынках.

Дафт считал, что кризис - лучшее время для приобретения активов и упускать такой шанс непростительно. Именно тогда Coca–Cola купила завод по разливу напитков вЮжной Корее, что помогло ей проникнуть в местные семейные розничные сети, а также укрепила свои позиции в Китае, Японии и Малайзии. Компания отказалась от прежнего принципа планирования продаж по отдельным странам и стала выстраивать стратегию для азиатского региона в целом. Кроме того, она приобрела несколько местных марок кофе и чая. И еще - перестроила всю свою систему снабжения, консолидировав закупки алюминия и пластика для бутылок, кофе и сахара и пересмотрев их условия.

С выгодой воспользоваться спадом могут не только крупные транснациональные корпорации. В начале азиатского кризиса южнокорейский Housing & Commercial Bank (H&CB) был средней величины государственной кредитной организацией, которая специализировалась на ипотечных кредитах. Работал банк ни шатко ни валко, а его рыночная капитализация не превышала 250 млн долл. Но глава H&CB Ким Чжун Тэ был человеком ярким и смело мыслящим. Он знал, что в период кризисов люди охотнее принимают перемены и нововведения, и понимал, что нужно хвататься за эту возможность. Ким Чжун Тэ реформировал банк: изменил его организационную структуру, стратегию и культуру работы. К тому же в стране были усовершенствованы законы, касающиеся слияний и поглощений. Все это вместе позволило H&CB в 2001 г. объединиться с Kookmin Bank . Непосредственно перед слиянием рыночная капитализация H&CB достигала 2,1 млрд долл.: он стал первым южнокорейским банком, американские депозитарные расписки которого начали котироваться на Нью–Йоркской фондовой бирже.

Как же в условиях всеобщего хаоса компаниям удается добиваться таких успехов? Из приведенных примеров следует: важно понимать, что кризис - это не только шок, неопределенность и новые угрозы, кризис - это еще и уникальные условия для радикальных и масштабных преобразований. Дальновидные менеджеры отказываются от стереотипов и стараются не упустить возможности, которые вряд ли заинтересовали бы их в нормальной ситуации. Coca–Cola уже знала, что отношение к иностранцам на местных рынках изменяется и что азиатский кризис открывает перед компанией невиданные до того перспективы: у нее появляется шанс приобрести заманчивые активы. То есть это было идеальное время для увеличения доли рынка. Банк H&CB воспользовался изменениями в законодательстве и готовностью сотрудников к переменам.

За границами возможного

В обычных условиях деятельность компании - ее бизнес–модель и размах - зависит от четырех факторов: законодательства, конкуренции, покупательского поведения и способности организации развиваться. Но во времена кризисов картина резко изменяется и куда важнее оказываются другие факторы; если компаниям удается воспользоваться выпавшим шансом, они занимают гораздо более выгодные, чем прежде, позиции на рынке. Понимая значение этих факторов для бизнеса и их вероятное изменение в период потрясений, топ–менеджеры могут заранее подготовиться к тому, чтобы в смутные времена не упустить недоступные раньше стратегические возможности.

Реформа законодательства

Ограничения, накладываемые законом, естественно, определяют суть бизнеса большинства компаний и методы его ведения. Разрешенные направления деятельности, рынки, на которых может работать компания, типы продукции или услуг, которые она имеет право поставлять, максимально допустимая доля рынка и т. д. - все эти факторы руководители принимают как само собой разумеющееся. Однако в период кризиса ограничения часто размываются или даже отменяются.

Например, южнокорейская Комиссия по контролю за конкуренцией, которая дает добро на слияния компаний, до 1997 г. весьма жестко подходила к такого рода сделкам. Однако, когда правительство намерилось перестроить разваливавшуюся финансовую систему страны, чиновники разрешили прежде недопустимые слияния в банковской сфере . Именно изменение законодательства в 2001 г. помогло H&CB объединиться с Kookmin. В итоге появился финансовый гигант, какого еще не было в истории Южной Кореи: доля H&CB на рынке депозитов подскочила с 11 до 26%, на рынке потребительских кредитов - с 29 до 44%, а корпоративного кредитования - с 5 до 24%.

Кроме того, могут быть смягчены или полностью отменены ограничения на иностранное участие в бизнесе. Например, в большинстве развитых стран Азии допустимая доля иностранного участия в банковской сфере выросла с 50 до 100% (исключением стала Малайзия; см. схему 1). Примерно то же самое происходило и в других отраслях, благодаря чему перед иностранными игроками открывались новые перспективы.

Изменение законодательства часто высвобождает скрытый потребительский спрос, в результате чего новые отрасли создаются в мгновение ока. Во время кризиса 1994 г. в Бразилии правительство довольно сильно усовершенствовало законодательство, касающееся финансовых услуг для физических лиц. Согласно новым правилам ПИФы стали юридически независимыми от банков, а эмитентам кредитных карт было разрешено работать сразу с несколькими компаниями. В результате активы ПИФов резко выросли - практически с нуля в 1994 г. до 120 млрд долл. в 1996–м, а объемы операций по кредитным картам - с 10 до 26 млрд долл. Компании, готовые к подобным переменам, обеспечили себе существенный рост.

Изменение законодательства в период финансовых кризисов инициируется не только сверху. От компании тоже многое зависит. Например, в 1998 г. GE Capital добилась от японского правительства нужных ей пунктов в страховом законодательстве, когда Япония хотела стабилизировать финансовый сектор. В итоге GE Capital вложила 1,1 млрд долл. в обанкротившуюся компанию Toho Mutual Life Insurance, а правительство согласилось снизить процентную ставку по новым полисам с нерентабельных 4,75% до более выгодных 1,5% . Руководителям всегда следует учитывать возможность совершенствования законодательства, особенно в период кризиса и сразу после него.

Изменение конкурентной среды

У лидеров отрасли обычно больше возможностей, чтобы просто переждать финансовый шторм. Однако отказ выплачивать проценты, сбои в цепочках поставок, утрата доверия кредиторов или инвесторов могут быстро опрокинуть даже самых сильных, а это откроет двери новым игрокам и изменит расстановку сил в отрасли. После кризисов 1994 г. в Мексике и 1997–го в Южной Корее списки десяти ведущих компаний в этих странах изменялись в два раза чаще, чем обычно. При этом резко возросла консолидация во многих отраслях.

Сильнее всего кризис бьет по сфере финансовых услуг. В 1994 г. обанкротились три из десяти основных банков Бразилии, были приватизированы несколько государственных банков, что усилило консолидацию отрасли и увеличило долю иностранного участия. К 2000 г. из десяти ведущих банков страны пять были новичками. Более того, активы десяти самых крупных иностранных банков выросли с нуля до 63 млрд долл. (13% всех банковских активов). В целом же банки с иностранным участием контролировали почти 30% всего банковского сектора Бразилии - 133 млрд долл. банковских активов (см. схему 2). В России происходило примерно то же самое: пять из десяти банков, которые в 1996 г. считались крупнейшими, к 2001–му разорились, а небольшие местные банки (вроде Альфа–Банка) выросли и превратились в крупнейшие финансовые институты. Эта ситуация раз за разом повторялась во многих странах.

Когда небольшие местные компании трещат по швам, их нередко покупают более крупные игроки, часто иностранные, которые работают на многих направлениях. До 1997 г. практически весь цемент в Юго–Восточной Азии производили местные предприятия. Многие из них оказались неэффективными, и сегодня большая их часть принадлежит иностранцам. Швейцарский цементный гигант Holcim стал одним из самых сильных новых игроков на этом рынке. Почти десять лет концерн думал о расширении своего бизнеса в Азии. В конце концов Holcim купил крупные (в некоторых случаях контрольные) пакеты акций цементных компаний в Таиланде (Siam City Cement), на Филиппинах (Alsons Cement и Union Cement) и в Индонезии (PT Semen Cibinong). Обновив управленческие кадры этих предприятий и сменив состав их советов директоров, Holcim превратила эти довольно слабые компании в лидеров рынка: например, рыночная капитализация Siam City Cement выросла в пять раз за три года после смены собственника. Подобный сценарий неоднократно разыгрывался по всей Юго–Восточной Азии.

Общепринятый принцип - в период финансовой нестабильности отложить новые инвестиции и сделки по слиянию и поглощению до лучших пор. Но опыт многих сильных компаний доказывает обратное. С августа по декабрь 1997 г., по мере распространения финансового хаоса, в Азии (помимо Японии) было совершено 400 сделок на 35 млрд долл. - рост составил более 200% по сравнению с тем же периодом предыдущего года .

Конечно, было бы глупо игнорировать тот факт, что во время финансовых кризисов слияния и поглощения становятся куда более рискованными. Однако сделку можно структурировать с учетом новых рисков. Например, в 1997 г. бельгийская пивоваренная компания Interbrew вела переговоры с южнокорейской Doosan о покупке ее пивоваренного подразделения Oriental Brewery. В связи с неопределенностью на рынке и слухами о грядущих изменениях в законодательстве о торговле спиртными напитками компании договорились о ряде обусловленных платежей, чтобы застраховаться от изменения стоимости актива. Interbrew купила 50% акций Oriental Brewery с условием дополнительных выплат при определенных переменах в отрасли или налоговом законодательстве. Мысля творчески, руководители Interbrew и Doosan заключили взаимовыгодную сделку.

Изменение покупательского поведения

Если люди теряют работу и тем более - сбережения, их потребительские запросы меняются. Тогда в самом выгодном положении оказываются розничные сети–дискаунтеры и производители недорогих товаров. Когда в Индонезии быстро множился средний класс, которого интересовали глобальные бренды и товары высокого качества, местная сеть дискаунтеров Ramayana переживала не лучшие времена. Но положение компании стало улучшаться, когда национальная валюта, рупия, резко упала, а вслед за этим население потуже затянуло пояса. Руководство Ramayana отреагировало на ситуацию так: было решено сохранить прежние цены, предлагать больше продуктов в мелкой фасовке и в ассортименте сделать упор на недорогие товары первой необходимости - растительное масло, рис и т.п. Общие объемы продаж в стране сократились, но в Ramayana к декабрю 1998 г. годовой рост продаж составил 18% - и это в самый разгар кризиса.

Согласно исследованиям McKinsey, после 1997 г. на многих азиатских рынках изменилось отношение потребителей к новым финансовым продуктам, новым каналам сбыта и иностранным организациям (см. схему 3). В частности, в 1998-2000 гг. это отчетливо проявилось в том, что касается кредитов. Например, доля потребителей, считающих, что брать кредит «неразумно», снизилась с 46 до 26% в Южной Корее, с 52 до 42% в Малайзии и с 55 до 45% на Филиппинах. Неудивительно, что после этого во многих странах начался кредитный бум - в 1998-2001 гг. объем потребительских кредитов увеличился на 30% вЮжной Корее и на 129% в Китае. Так же спрос изменялся и в других отраслях экономики.

Люди постепенно начинают иначе воспринимать и иностранные компании. В 1994 г. лишь 47% граждан Южной Кореи положительно оценивали прямые иностранные инвестиции, а в марте 1998–го их стало уже 90% . Люди осознали потребность страны не только в иностранном капитале, но и в технологиях и управленческих методах, которые приносят с собой иностранные компании. Новоизбранному президенту Южной Кореи Ким Дэ Чжуну удалось убедить соотечественников в пользе иностранных инвестиций. Он привел в пример финансовую и автомобильную отрасли Великобритании: хотя англичанам в них принадлежит лишь несколько компаний, они обеспечивают стране много хорошо оплачиваемых рабочих мест. Этот довод подействовал, и с 1997 по 1999 г. приток прямых иностранных инвестиций в Южную Корею вырос с 7 до 15 млрд долл. Иностранные компании, которые быстро реагируют на подобные изменения в умах потребителей, могут снять все сливки.

Реформирование организации

Руководителям, готовым к смелым шагам, кризис дает шанс радикально изменить корпоративную культуру и методы работы: акционеры, сотрудники и кредиторы осознают необходимость перемен, и сопротивление им слабеет. Дальновидные лидеры именно тогда могут перестроить всю систему власти, довести величину организации до оптимального размера, укоренить более сильную культуру эффективности и решительно отказаться от устаревших догм.

Возьмем банк H&CB. Во время кризиса 1997-1998 гг. его глава Ким Чжун Тэ осуществил беспрецедентную реформу всей оргструктуры. Прежде всего он утвердил для компании высокие целевые показатели эффективности (рентабельность активов 1,5% и рентабельность собственного капитала 25%) - такие же, как у американского банка Wells Fargo и британского Lloyds TSB. Ким заявил, что H&CB «может стать банком мирового уровня и войти в сотню ведущих мировых коммерческих банков за три года» - это была весьма дерзкая цель для небольшого и весьма заурядного южнокорейского банка. Тем не менее финансовая нестабильность оказалась на руку Киму: за три месяца он сократил персонал на 30%, а сам в течение первого года получал зарплату всего в 1 вону (менее 1 цента) - остальной его доход составляли опционы на акции компании. Подобная практика была нехарактерной для Южной Кореи.

В следующие два года Ким инициировал более 20 программ по повышению эффективности работы в таких областях, как стратегия ценообразования, применение скоринг–систем в сфере потребительских кредитов и качество обслуживания клиентов. Чтобы повысить ответственность банковских подразделений и прозрачность их работы, он реорганизовал их, сместив акцент с обслуживания конкретной территории на обслуживание клиентов. Зарплата сотрудников стала больше зависеть от эффективности их работы, а система бонусов была пересмотрена. Представить себе эти радикальные реформы до кризиса было просто невозможно, но во время кризиса их правомочность признали все группы интересов. В итоге H&CB всего за два года смог выйти на высокие целевые показатели эффективности.

Ayala - филиппинская фирма, которой уже более 170 лет, - всегда гордилась социальными гарантиями, которые она предоставляла сотрудникам, а именно тем, что за ними пожизненно закреплялось рабочее место. Но во время кризиса 1997-1998 гг. руководство компании осознало необходимость обновить штат ради сохранения конкурентоспособности. Компания пошла на беспрецедентный для себя шаг, предложив программу добровольного увольнения.

Раз за разом мы видим, как кризис подталкивает руководителей и акционеров пересматривать прежние управленческие методы и подтягиваться до мирового уровня в управлении, отчетности и работе с персоналом. Компании, сумевшие провести такие реформы, скорее всего, вырвутся вперед в период послекризисного восстановления.

Не упустить момент

Чтобы повернуть кризисную ситуацию себе на пользу, недостаточно просто осознать, что правила игры изменились и надо искать новые возможности. Скажем, если в обычных условиях компания может неспешно, не один месяц, «выяснять отношения» с дистрибьютораминаказывает нерасторопных, но и щедро вознаграждает тех, кто действует быстро и гибко.

Самые быстрые нередко первыми выходят на новые рынки, будущее которых еще более чем туманно. Для этого нужна смелость, но приз победителю стоит того. Компания Lone Star Funds первой решила выкупить проблемные банковские активы вЮжной Корее. В декабре 1998 г. в торгах участвовала горстка инвесторов, и Lone Star приобрела свой первый портфель проблемных кредитов у компании Korean Asset Management Company (KAMCO) всего за 36% его балансовой стоимости. Сделка казалась очень рискованной. Стивен Ли, глава южнокорейского офиса Lone Star, заметил: «Еще никто до нас не оценивал ликвидность этих активов на рынке. Провести контрольную экспертизу было практически невозможно». Тем не менее сделка оказалась выгодной и портфель принес весьма существенный годовой доход. Во время следующего аукциона KAMCO в июне 1999 г. заявки подали уже 14 инвесторов, и цены подскочили.

Чтобы в таких условиях вырабатывать стратегию, нужно, что называется, уметь вертеться и быстро переоценивать положение дел после каждого очередного значимого изменения. Самые дальновидные руководители проводят такую переоценку еженедельно, а то и ежедневно. Управлять компанией в периоды нестабильности трудно, но нельзя забывать и про преобразования, необходимые для будущего компании. Надо придумывать, как с выгодой воспользоваться ситуацией - до того, как это сделают конкуренты.

Финансовые кризисы потрясают и парализуют не только страны, но и компании и часто толкают их на дно. Однако настоящие профессионалы воспринимают нестабильность иначе - как смену декораций для их бизнеса - и стараются использовать момент с максимальной выгодой. Сохраняя спокойствие в хаосе и сумятице, постоянно отслеживая важные изменения законодательного, финансового и политического характера, самые талантливые антикризисные менеджеры находят в неблагоприятных обстоятельствах новые источники роста.

После слияния новый банк получил имя Kookmin Bank.

До кризиса 1997 г. в банковской сфере произошло лишь одно слияние; во многом оно оказалось неудачным, так как трудовое законодательство не позволяло банкам серьезно сократить затраты.

Данные Banco Centralo do Brasil.

Инкомбанк, Менатеп, Мосбизнесбанк, СБС–Агро и ОНЕКСИМ.

См. Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. M&A in Asia // The McKinsey Quarterly, 1998, No 2, p. 64-75.

Исследования отношения жителей Южной Кореи к иностранным инвестициям в экономику страны, проведенные Korea Development Institute в 1994 и 1998 гг.

См.: Pupil Who Has Learned Enough to Tutor // Financial Times, March 21, 2002; Foreign Direct Investment in Korea // KPMG, September 2001.

Правительственная организация, скупающая проблемные активы банков и других финансовых институтов с целью их последующей перепродажи.

Доминик Бартон (Dominic Barton) - директор McKinsey, Сеул
Роберто Ньюуэл (Roberto Newell) - бывший сотрудник McKinsey, Майами
Грегори Уилсон (Gregory Wilson) - партнер McKinsey, Вашингтон

Выходные данные сборника:

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Гаврилюк Сергей Алексеевич

аспирант, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет (ИЖЭКОН),

г. Санкт-Петербург

Угроза очередного мирового экономического кризиса актуальна на сегодняшний день. Так или иначе, российская экономика будет подвержена серьезному влиянию экономического кризиса, поэтому руководству любому предприятию необходим перечень мер и методов антикризисного менеджмента для реагирования на возникающие кризисные ситуации в компаниях, так или иначе связанных с кризисом. Особую роль в антикризисном управлении играет умение грамотно планировать представляющее сочетание стратегических и тактических элементов. В данной статье выделены основные методы стратегического планирования в кризисный период.

Стратегическое планирование - система управления предприятием, основанная на механизме согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии . Процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Главная цель проведения стратегического планирования на предприятии состоит в том, чтобы собрать и провести анализ информации о конечных или промежуточных результатах, определить происшедшие изменения и современное состояние на предприятии, оценить выгоды и затраты, установить области будущего совершенствования и развития деятельности предприятия, а затем использовать эти данные для решения следующих задач :

Таблица 1.

Цели стратегического планирования.

Цели	Характеристика
Распределение ресурсов	Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде	Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация	Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий	Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Рисунок 1. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям :

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.

На сегодняшний день большинство руководителей компании рассматривают стратегическое планирование как важнейший инструмент управления компанией в кризисные времена. Причем стратегическое планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Однако понятие среднесрочности в кризисные времена меняется. В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде все, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. В условии кризиса необходимо задавать направление развития и обозначать приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при стратегическом планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. В условиях кризиса возрастает значимость координирующей функции стратегического планирования, обеспечивающей согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Стратегическое планирование должно позволить принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления. Ключевыми особенностями подхода к стратегическому планированию в кризисный период являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием. В условии кризиса в рамках стратегического планирования часто используется такой инструмент как скользящее планирование. Скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса.

Выделяют 3 подхода к стратегическому планированию в условиях кризиса:

Таблица 2.

Подходы стратегического планирования в условиях кризиса.

Подход	Характеристика
От «прожиточного минимума»	Активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. При данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании.
От сценариев развития внешней среды	Критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Стратегическое планирование разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по отраслям. Ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д.
От целевых показателей	Характерно для компаний, влияние кризиса на бизнес которых незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период.

Безусловно, ключевым инструментом стратегического планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование. Существует 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

Таблица 3.

Этапы сценарного планирования на предприятии.

Этапы	Характеристика
1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию	Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами. Количество реально влияющих факторов может быть небольшим.
2. Формулирование сценариев на качественном уровне	При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично. Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако часто проявляются ситуации, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать.
3. Оцифровка сценариев	Прогноз развития факторов и прогноз развития рынков. Построение математических моделей прогнозирования, укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в “цифре”.
4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии.	На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.
5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев.	На этом этапе определяются показатели двух видов: 1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев. 2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев. Например, строится два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант (вариант «ж») прорабатывается в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на вариант «ж» и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход.

Мировая практика показывает, что стратегическое планирование в условиях кризиса предполагает планирование еще задолго до кризисных ситуаций на предприятии. Отсутствие такой методики и подобного плана, разработанного «до того как», отвлекает ресурсы на планирование «во время того как» и заставляет компанию юлить, обманывать сотрудников, общество, инвесторов на рынке, извиваться в судорожных попытках вернуться в стабильное состояние.

Список литературы:

Антикризисное управление - Учебник - Короткова Э.М. - 2003 - c. 160-166.
Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса, Журнал "Управление персоналом" N23 2008 год.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Конспект лекций Сухарев Н.О. Пенза, 2002. - с. 15-16

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Планирование в условиях кризиса

Мы предложили принять участие в данном исследовании нескольким десяткам финансовых директоров и директоров по экономике.

Экспертами по теме выступили топ-менеджеры компаний из разных отраслей и регионов: «Акрон», «Ангстрем ТМ», «Брок-инвест-сервис», ГК «ГазРезерв», Горный бизнес ОМЗ, ЛенСпецСМУ, КО «Любимый край», Магнитогорский металлургический комбинат, РИАТ, ИК РЭД, ХК «Сибирский цемент», Сибэлектромотор, Генподрядная компания СТЭП, «Топливные системы», Ювелирная сеть «585».

Мы не ориентировались на статистическую значимость результатов, важно было получить широкий спектр мнений и подходов к планированию. Главным для нас было услышать как тех, кого кризис поставил в тяжелое финансовое положение, так и тех, кого он пока что почти не затронул. Эксперты представляют ключевые сферы экономики: промышленность и потребительские товары; девелопмент и строительство; дистрибуция и розничная торговля.

Основное внимание в исследовании уделено следующим вопросам:

1. В чем состоят особенности планирования в условиях кризиса?

2. Каковы основные подходы к такому планированию?

3. Каким образом при подготовке плана решается проблема высокой неопределенности?

4. Каким образом на практике используется сценарное планирование?

5. Какие полезные прикладные «штучки» имеются у практиков?

Планом -- по кризису

Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. По мнению Ивана Багазеева, директора по экономике Сибэлектромотора, именно «плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе кризиса». Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1-3-летний план, то сейчас -- только на 1 год. Об изменении сроков планирования говорит и Алексей Тарасов, финансовый директор ИК РЭД (девелопмент): «Мы разработали планы на год. Более длинные -- бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы будем в рамках квартального планирования. На месяц делаем только уточненные ДДС-ки».

В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде всего, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Иван Багазеев считает, что цели при этом должны быть «разумно нечеткими», т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Далее, план должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Для этого, по мнению Игоря Басова, внешнего финансового управляющего Ювелирной сети «585», «руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации».

Как удачно подметил Иван Багазеев, для менеджеров и акционеров план выполняет психоаналитическую функцию -- переживание неприятностей до их появления. Хорошо проработанный план придает уверенность, что любые сложности можно преодолеть.

Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Как отметил Матти Таук, директор по развитию ОАО «Акрон», «все виды планирования должны по-прежнему быть, меняются только акценты по детализации». В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. Евгений Черевко, директор департамента экономики ХК «Сибирский цемент» считает, что детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. Наталья Ковальчук, финансовый директор «ОМЗ Горное оборудование и технологии» («ОМЗ ГОиТ») и Марк Сорокин, финансовый директор «ИЗ-КАРТЭКС» предложили удачный критерий требуемого уровня детализации: «План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием».

Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент, как скользящее планирование. Так, в металлотрейдинговой компании «Брок-инвест-сервис» скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях: «Ни в коем случае нельзя с той же скоростью менять стратегические планы -- компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса», -- считает Антон Евдокимов, вице-президент компании ЛенСпецСМУ. В свою очередь, Олег Федонин, вице-президент по финансам и экономике Управляющей компании ММК отмечает важность учета отраслевой специфики: «Металлургия -- не розничная торговля, здесь нельзя разом изменить направление деятельности или ассортимент, сильны моменты инерции. Но что определенно приходится делать -- это пересматривать числовое выражение целей».

На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.

Однако при более внимательном анализе обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание компании, для других -- поведение макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось.

На основании опыта экспертов-практиков и консультационного опыта нами выделены 3 подхода к планированию в условиях кризиса:

1. от «прожиточного минимума»

2. от сценариев развития внешней среды

3. от целевых показателей

Конечно, на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно ясно понимать, какой из подходов для компании является основным, а какие -- дополнительными.

1. Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период. Он активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Вот как описывает подход к планированию финансовый директор компании «РИАТ» Александр Селюков: «Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявки на поставку и предварительные планы покупателей), формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета. Сценарий пессимистический, но с учетом необходимости поддержания положительного сальдо ДС, ставятся дополнительные задачи по снижению складов, востребованию ДЗ и др.».

Обычно при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели. «Для «выживаемости» наших предприятий главной задачей является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий оплаты (например, 100% отсрочка платежа) изготавливаемой продукции» -- рассказывают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ).

2. Подход «от сценариев развития внешней среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Наш опыт консультационной работы с такими компаниями показывает, что в зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо. Безусловно, сценарное планирование весьма полезно и для «обычных» компаний. Роман Гусев, финансовый директор компании «Ангстрем ТМ» (значительна доля импортного сырья в производстве) отмечает, что сценарии разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по их отрасли. «Это основа для подготовки нашего плана» -- утверждает он.

В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели, как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д. Вот как комментирует этот вопрос Юлия Белова, директор по экономике ГК «ГазРезерв»: «Так как наша компания является одним из ведущих импортеров в Северо-западном регионе, главная сложность, с которой мы сталкиваемся -- это прогнозирование курса евро и доллара. В настоящий момент, основываясь на нескольких возможных сценариях по изменению курсов валют, разрабатывается и ряд планов. Для себя мы приняли: оптимистичный вариант -- курс доллара и евро 33 и 43 рубля соответственно, реалистичный -- 36 и 47 рублей, и пессимистичный 40 и 50 рублей».

3. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период. Для большинства же компаний это проблематично. Так, Юлия Кошкина, директор по маркетингу компании «Топливные системы» ТМ Pekar считает, что сейчас использование целевых показателей эффективно только в оперативном периоде.

Елена Стрельцова, генеральный директор Кондитерского объединения «Любимый край» не имеет проблем с планированием в условиях кризиса: «И в нормальное время мы жили как на вулкане, поэтому нам ничего не пришлось менять, так как наша система планирования полностью соответствует той реальности, в которой сейчас оказались многие». Компания выпускает пряники и печенье с низкой маржой и активно работает с большинством сетей. «Самый большой риск для нас -- неплатежи розничных и оптовых клиентов, и вот за этим мы очень внимательно следим, пока не жалуемся» -- констатирует Елена Стрельцова.

Различия между тремя описанными подходами хорошо проявляются в том, как компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в своих планах. Для первого подхода это «обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне прибыльности», для третьего подхода -- «обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности».

Нашими экспертами обозначаются разные «уровни сопротивления». Иван Багазеев (Сибэлектромотор) отмечает, что в этом году рентабельность не является целевым показателем, «как получилось в результате расчетов -- и то хорошо». Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ) констатируют, что приходится «идти на компромисс по рентабельности (но не ниже переменных затрат!!!), но с получением за счет этого более выгодных условий оплаты». По словам Олега Федонина (ММК), «в краткосрочной перспективе компания отдает приоритет поддержанию запаса ликвидности. Это обусловлено задачей сохранения надлежащего уровня оборотных средств в условиях крайне высокой стоимости привлечения заемного капитала. Основным критерием при определении ассортимента производимой продукции выступает условие покрытия переменных расходов, чтобы как минимум продукция приносила маржинальную прибыль». В компании «РИАТ» целевой показатель прибыльности равняется нулю (т.е. недопущение убытков) с учетом всех накладных расходов. В то время как Роман Гусев («Ангстрем ТМ») отмечает, что в годовой план заложен повышенный уровень рентабельности, учитывающий инфляционные и валютные риски.

Наиболее сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая степень неопределенности будущего.

«Ёжик в тумане»

Из опыта наших экспертов-практиков можно выделить ряд правил, как сделать кризисный план более реалистичным.

Расчет, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится. «В оперативном плане мы сознательно используем пессимистические предпосылки развития различных факторов и используем максимум компенсирующих мероприятий для страховки возможных срывов. Это позволяет избежать высокой степени неопределенности» -- делятся своим опытом Наталья Ковальчук и Марк Сорокин.

Использование экспертных оценок сотрудников. Евгений Черевко (ХК «Сибирский цемент») называет метод экспертных оценок одним из основных для преодоления проблемы неопределенности, хотя и замечает, что в компании он недостаточно формализован. При проведении нами самими сессий антикризисного планирования метод экспертных оценок играет большую роль и позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами компании. В текущей же практике компаний этот метод обычно недостаточно задействуется. Останавливает то, что это не точные данные и прогнозы. Но ведь для планирования в условиях кризиса точные и не нужны.

Опора на знания и опыт службы продаж. При этом важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка. К сожалению, мы не раз сталкивались с ситуацией, когда руководство компании было уверено, что рынок хорошо изучен, а потом оказывалось, что эти знания существенно переоценены и компания не понимает, что происходит с продажами в ситуации кризиса. Наше мнение подтверждают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин: «Можно много рассуждать о прогнозах рынка, тенденциях мировой и отечественной экономики, но без профессиональной, ответственной службы продаж реалистичный план получить практически невозможно».

Оперативное реагирование на изменения. Возможно также создание в компании специальной группы из числа менеджеров, которая будет мониторить основные отраслевые и макроэкономические показатели и транслировать результаты для быстрого реагирования. Такая оперативная группа для управления изменениями создана в компании Топливные системы. По оценке Андрея Казинского, директора по экономике Брок-Инвест-Сервис, ключевым моментом в оперативном планировании является групповая работа топ-менеджеров по согласованию платежей и поступлений: «По сути происходит синхронизация основных бизнес процессов в компании и вырабатываются «короткие и быстрые» решения по текущей ситуации».

Поддержка стабильной системы закупок и продаж. Вот как комментирует это Юлия Белова (ГК «ГазРезерв»): «Так как ГазРезерв активно присутствует на рынке уже более 6 лет, 70% всех операционных договоров заключены с постоянными партнерами компании, которые выполняются практически без отклонений из месяца в месяц. Доля свободных продаж и закупок менее 30% -- таким образом, даже если план продаж в этой части «провален» на четверть (чего в принципе быть не должно), это приведет к невыполнению общего плана продаж только на 7,5%».

Безусловно, ключевым инструментом планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование.

Как писать сценарии

В экономических вузах нет курсов сценарного мастерства, а жаль. Умение написать крепко сбитый сценарий сейчас в цене. И финансовые директора активно осваивают это ремесло.

В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Мы выделяем 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию

Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами.

Количество реально влияющих факторов может быть небольшим. Так, по словам Алексея Тарасова (ИК РЭД), для их компании важны только два фактора: состояние денежного рынка (доступность заимствования) и спрос на продукт (покупка/аренда помещения) как следствие экономической ситуации в стране или регионе.

Формулирование сценариев на качественном уровне

При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично.

Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако мы регулярно сталкиваемся с ситуацией, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать. Например, недавно при проведении нами антикризисной сессии руководство компании было просто изумлено, когда в итоге оказалось, что позитивное влияние кризиса на бизнес компании (возможности роста экспортных продаж и т.д.) оказалось сильнее его негативного влияния (спад внутреннего спроса и т.д.).

Впрочем, некоторые из опрошенных компаний учитывают в своих сценариях и возможности, предоставляемые кризисом. Например, в Генподрядной компании СТЭП разработано 2 сценария: пессимистичный -- составленный только по действующим объектам с оценкой платежеспособности клиентов, и оптимистичный, который предполагает появление новых заказов на строительство в течение 2009 года. Павел Михайлушкин, финансовый директор компании комментирует это так: «Основывались на следующих факторах: снижение инвестиционной активности в стране и появление новых возможностей благодаря структурным сдвигам. В частности девальвация рубля может привести к появлению активности в импортозамещающих отраслях, снижение стоимости российских активов и расходов, номинированных в рублях, повысит интерес иностранных компаний к вложениям в Россию».

Оцифровка сценариев -- прогноз развития факторов и прогноз развития рынков

Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в «цифре». Для Магнитогорского металлургического комбината ключевыми факторами, закладываемыми в сценарии, являются курсы валют, конъюнктура рынка, макроэкономические параметры РФ. Олег Федонин отмечает, что «в среднесрочной перспективе достаточно сложно определить реальный уровень цен. И здесь более уместно определять коэффициент соотношения цен на металл и сырье, так как эти цены существуют в тесной корреляционной связи».

Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии

На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.

Интересным опытом перехода от разработки сценариев к ответным мерам поделалась с нами Юлия Белова, (ГК «ГазРезерв»): «После изучения планов, созданных на базе разработанных сценариев, было принято решение вернуться к «порочной» практике 90-х годов -- установлению цен реализации в условных единицах (равных доллару). В этом случае устраняется риск того, что, получив (условно) 100 рублей за 100 кг спустя месяц после отгрузки (товарный кредит на 30 дней), мы сможем закупить только 85 кг следующей партии, т.к. за месяц рубль обесценился на 15%».

Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев

На этом этапе определяются показатели двух видов:

1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев.

2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.

Андрей Казинский (Брок-Инвест-Сервис) так комментирует этот вопрос: «В рамках планирования 2009 года мы использовали два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант прорабатывался в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на этот вариант и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход».

Про важность наличия четких сценариев в головах руководителей говорит и Антон Евдокимов (ЛенСпецСМУ). Для этого возможные варианты развития событий многократно «прогоняются» в группе высших управленцев компании.

Полезные «штучки» от наших экспертов

Планирование -- это работа для всех топ-менеджеров предприятия, результаты которого доведены до каждого из сотрудников.

Принятая система планирования и методы прогнозирования должны быть последовательны и не меняться ad hoc, то есть по поводу (и без повода) надо быть последовательными.

Если пессимистический вариант не позволяет сохранить положительное сальдо ДС и выполнить обязательства, то необходима постановка целевых показателей, связанная с мотивацией (распродажа складов, активизация мер по востребованию ДЗ).

Зеркальные договорам реализации условия оплаты в закупочных договорах: 100% отсрочка платежа на максимально возможные сроки, аргумент для закупщиков -- гарантированная загрузка производства поставщика это конкурентное преимущество.

Секвестирование постоянных затрат и их нормирование на выручку, т.е. «перевод» их в переменные затраты.

В условиях кризиса по части активов используется подход «нулевого» бюджетирования, когда бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий стратегического и оперативного характера, запланированных на расчетный период.

Выработать сознательно избыточное количество мероприятий, направленных на компенсацию «проблемных разрывов» (дефицита денежных средств, дефицита прибыли). При этом следует не скатиться в хаотичное распыление усилий -- можно вообще не получить никакого эффекта. Важен лидер в каждом из этих мероприятий-минипроектов».

И в завершение хотелось бы привести слова Натальи Ковальчук и Марка Сорокина, которые могут служить напутствием руководству компаний в наши непростые времена: «Кризис является «лакмусовой бумажкой» для менеджмента предприятия: насколько эффективно мы можем реагировать на негативное изменение внешней среды и «гасить» его, насколько мы способны измениться и совершенствоваться, тем самым давая предприятию шанс выжить в кризисе…»

Подобные документы

Характеристика понятия, основных целей и задач стратегического планирования. Рассмотрение истории основания, направлений деятельности и организационно-правовой формы компании ООО "ТВК". Разработка стратегии управления предприятием в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.04.2012

Анализ алгоритма сценарного планирования TAIDA, предложенного шведскими футурологами М. Линдгреном и Х. Бандхольдом. Главные подходы, применяемые для формирования стратегии развития организации. Сценарное планирование как байесовский процесс обучения.

статья , добавлен 07.08.2017

Понятие неопределенности и рисков при принятии управленческих решений в условиях кризиса. Анализ решения с позиции чувствительности к исходным данным и стоимости информации. Разработка моделей вариантов управленческих решений и обоснование их критериев.

курсовая работа , добавлен 22.12.2010

Сущность стратегического планирования. Аналитическое исследование процессов принятия решений в ОАО "РЖД". Оптимизация функционирования российских железных дорог в условиях финансового кризиса. Определение экономического эффекта от проведения реформы.

курсовая работа , добавлен 19.03.2010

Кадровые решения: подходы к определениям, понятия и функции. Деятельность менеджера по персоналу при осуществлении кадрового планирования. Разработка путей совершенствования кадрового планирования для успешного развития предприятия в условиях кризиса.

дипломная работа , добавлен 21.01.2015

Сущность планирования процесса управления качеством. Основные подходы к планированию качества, их характеристика. Анализ и оценка организации планирования качества на ОАО "Уралтрубпром". Предложения по улучшению процесса планирования качества продукции.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012

Исследование сущности и основных задач процесса планирования в условиях рыночной экономики. Изучение системы планов на предприятии и их взаимосвязи. Характеристика ОАО "Уральский завод химических реактивов" как объекта производственного менеджмента.

курсовая работа , добавлен 03.08.2014

курсовая работа , добавлен 02.11.2007

Принципиальные подходы к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО "ТВК".

курсовая работа , добавлен 20.02.2012

Основные этапы составления и назначение бизнес-планирования на предприятии, его особое значение в условиях финансового кризиса. Инструменты повышения эффективности деятельности посредством снижения затрат. Составление и реализация финансового плана.

Стратегическое планирование n n n Это процесс разработки и поддержания равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Стратегическое управление n n Стратегическое планирование – учет и соединение целей, внешних и внутренних факторов Миссия – предназначение, социальная роль в обществе Цель – желаемый результат действия Видение-состояние организации, которое может быть достигнуто в будущем

Стратегическое и долгосрочное планирование Отличия n n Стратегическое планирование Долгосрочное планирование основано на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. тенденции n n Планируется от видения, что мы хотим Планируется от текущей ситуации, что мы можем Инструмент формирования долгосрочных конкурентных Инструмент бюджетирования преимуществ.

Исторический аспект n n n 50 -е Долгосрочное планирование -изнутри 60 -е Стратегическое планирование -вовне 70 -е Стратегический менеджмент=планирование+изменения 80 -е Стратегическое предпринимательство - видение 90 -е Стратегические карты –системы показателей

Особенности n От будущего к настоящему n От внешней среды к внутренней n Реализация в процессе создания стратегии n Креативность n Участие всех уровней организации

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА n 1. Миссия организации В чем наше предназначение? Ради чего она создана? n 2. Сильные и слабые стороны Каковы наши внутренние сильные и слабые стороны? n n n 3. Оценка внешней среды. Анализ возможностей и угроз Какие возможности и угрозы наиболее значимы для нас и почему?

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА n 4. Формирование образа будущего n Какой бы мы хотели видеть организацию в будущем? n 5. Определение целей и задач деятельности организации 4 группы целей Финансовые, маркетинговые, бизнес-процессы, персонал n n n 6. Анализ препятствий и причин Что мешает нам двигаться к желаемому будущему и каким образом преодолеть эти препятствия? 7. Выработка стратегий В каких направлениях нам следует сегодня действовать, чтобы преодолеть эти препятствия? Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии. 8. Составление стратегического плана

Система сбалансированных показателей 1992 Роберт Каплан и Дэвид Нортон n Финансовые цели (Цели, задачи, показатели, стимулы в глазах собственников) n Маркетинговые цели (отношения с потребителем, имидж, реализация миссии) n Бизнес-процессы (какие хозяйственные операции должна совершенствовать компания в первую очередь) n Персонал. Обучение и развитие (как компания должна развивать свою способность адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам)

Показатели n Финансовые (рентабельность, темпы роста, собственный капитал) n Маркетинговые (время, качество, уровень сервиса, цена/затраты) n Бизнес-процессы (своевременность доставки, низкий уровень брака, внимание к нуждам потребителя, снижение издержек) n Персонал (повышение квалификации, удержание профессионалов, адаптация новичков, обучение сервису)

IBM Самое полное внимание каждому сотруднику Не жалеть времени, чтобы сделать потребителя счастливым Доводить любое дело до конца

Motorola n n n Честное служение обществу Услуги высочайшего качества по приемлемым ценам Постоянное самообновление Честность, этичность Уважение достоинства каждого работника Совершенствование удовлетворения потребителя

Boeing n n n Быть на переднем крае, быть первопроходцем Отвечать на глобальные вызовы и рисковать Безопасность и качество товаров Честность и этичность бизнеса «Есть, дышать, спать с авиацией!»

Walt Disney n n n Цинизм недопустим Фанатическое внимание к последовательности действий и деталям Постоянный прогресс посредством творчества, воображения и фантазии Фанатически соблюдать и защищать волшебный образ Disney Приносить радость миллионам

Оценка рисков Высокая вероятность и слабое влияние -резервный план Высокая вероятность и сильное влияние -заранее предотвращаем Низкая вероятность и слабое влияние -ничего не делать Низкая вероятность и сильное влияние -постоянный контроль, резервный план

В Санкт-Петербурге состоялся XIV Общероссийский форум «Стратегическое планирование в регионах и городах России». Основными темами мероприятия стали перенастройка системы стратегического планирования в связи с принятием Федерального закона № 172‑ФЗ и проблема ресурсного обеспечения стратегий и их увязки с бюджетным процессом.

Стратегии и реальность

Ровно год назад, подводя итоги 13‑го по счету Форума стратегов, мы рассуждали о кризисе, с которым столкнулась идеология стратегического планирования в новых экономических и политических условиях. Углубление экономического спада на фоне санкций, а также обвал национальной валюты сделали ранее принятые прогнозы и стратегии неактуальными. Более того, деятельность органов власти на всех уровнях практически лишилась стратегического «измерения». Можно констатировать, что за прошедший год уровень неопределенности нисколько не снизился. Эксперты говорят об общем снижении активности в разработке стратегий, о дальнейшем сокращении реального горизонта планирования. Очевидно, что стратпланирование переживает не лучшие времена.

Некую иллюзию движения вперед создает работа, начавшаяся в связи с принятием Закона № 172‑ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации». Разработчики закона по-прежнему рассчитывают, что он позволит реализовать давнюю идею о четкой иерархии федеральных, региональных и местных стратегических документов, увязанных между собой по срокам, задачам и индикаторам. Впрочем, пока у этой пирамиды отсутствует ключевой - верхний - ярус. Главный экономист Внешэкономбанка (а в недавнем прошлом - заместитель министра экономического развития, курировавший вопросы стратегического планирования) А. Н. Клепач заявил, что основной стратегический документ страны - Концепция долгосрочного развития РФ до 2020 года - устарел уже к моменту своего принятия, поскольку это произошло в разгар мирового финансово-экономического кризиса 2008 года. Об актуальности КДР-2020 в реалиях 2015 года говорить вообще не приходится. По мнению экономиста, этот документ все же сохраняет свою значимость как выразитель определенных стратегических подходов, целей, как «образ желаемого завтра» (по-видимому, то же самое можно сказать и про остальные нереализуемые стратегии: по ним нельзя работать, но они хотя бы заставляют нас задумываться о том, куда мы идем).

Впрочем, актуальность этого «образа» тоже вызывает вопросы. Как отметил сам Клепач, не совсем понятно, насколько текущие оперативные решения, которые правительство вынуждено принимать в условиях кризиса (в первую очередь речь идет о сокращении расходов), имеют стратегические последствия. Означают ли они, что мы больше не придерживаемся всех ранее обозначенных стратегических приоритетов (в том числе, например, содержащихся в майских указах Президента РФ)? «Понятно, что планы теперь нужно корректировать. Но вопрос в другом: собираемся ли мы их в принципе выполнять? Мы просто отклонились и в будущем вернемся на выбранную траекторию или в принципе идем другой дорогой?» - такой вопрос поставил главный экономист Внешэкономбанка.

Перспективы закона № 172‑ФЗ

«После предыдущего кризиса многие сохраняли иллюзию, что, несмотря на все проблемы, бюджет по-прежнему позволит нам реализовывать самые разные приоритеты. Однако теперь ресурсы стали действительно скудными, и без системы стратегического планирования правильно их распределить будет невозможно», - заявил статс-секретарь - заместитель министра экономического развития РФ О. В. Фомичёв . Он признал, что в последние два-три года долгосрочные задачи развития все в большей степени приносятся в жертву краткосрочным. «Мы перестаем в рамках текущей политики ориентироваться на принятие решений, которые бы обеспечивали наше долгосрочное развитие. Задача закона о стратегическом планировании - наконец начать выстраивать краткосрочную политику исходя из долгосрочных приоритетов», - подчеркнул чиновник.

В первый год своего действия закон, похоже, не сильно в этом преуспел. Пока на федеральном уровне усилия в части стратпланирования направлены больше на принятие нормативно-правовых актов в развитие Закона № 172‑ФЗ. Уже принято шесть правительственных постановлений, до конца года должно быть принято еще девять. По словам Фомичёва, обнаружилась проблема: хотя закон подробно описывает иерархию системы стратегического планирования, он не предусматривает принятие акта, который бы регламентировал процедуры разработки многочисленных предусмотренных в нем документов и тем самым обеспечивал их взаимную увязку.

Фомичёв сообщил, что в его министерстве уже начата подготовка к разработке стратегии-2030 - основного документа стратпланирования в соответствии с законом. В Минэкономики России создана рабочая группа, даже имеются некие предварительные варианты концепции стратегии. Тем не менее существует поручение Правительства РФ утвердить стратегию не ранее 2017 года. Вероятно, правительство учло как общую экономическую неопределенность, так и необходимость масштабной проработки этого документа с экспертным сообществом.

Президент фонда «Центр стратегических разработок» В. Н. Княгинин дал краткое описание полного цикла стратегического планирования в соответствии с новым законом. «Вначале мы делаем прогнозы, из прогнозов вытекают стратегии, на основе стратегий принимаются основные направления деятельности органов исполнительной власти, затем госпрограммы, а уже из них следуют среднесрочные планы, которые в полной мере опираются на бюджет. Закон требует, чтобы мы озвучивали проблемы, ставили цели, декомпозировали их на задачи, привязывали к ним ресурсы и получали систему показателей, которые способны отражать достижение или недостижение поставленных целей», - рассказал эксперт.

По мнению Княгинина, иерархия стратегических документов, предусмотренная законом, является его наиболее спорной и сложной по воплощению новацией. К общим проблемам формирующейся системы стратпланирования он относит слабое прогнозирование, которое по идее должно быть исходной точкой любых стратегий, а также неверное формулирование целей. «Стратегии должны быть ориентированы на решение проблем, а не на оказание определенного объема государственных и муниципальных услуг. Пока очень часто мы получаем „закупочные“ стратегии и бюджеты», - отметил эксперт. Он также подчеркнул, что стратегии в принципе могут работать, только если они являются лидерскими стратегиями или подкреплены наличием команды. В противном случае они остаются на бумаге.

Реагируя на заявление Княгинина о недостатках прогнозирования, Клепач пояснил, что сложность для прогнозов и стратегий представляет «подвешенный» характер многих ранее принятых решений. «Благодаря механизму условно утверждаемых расходов до трети федерального бюджета не распределяется по ведомствам, а остается в распоряжении Минфина России, что позволяет ему реагировать на экономическую ситуацию. В прогнозе такое невозможно. Там сразу закладываются некие решения и оцениваются их последствия», - сказал экономист. Примером может служить и недавнее решение об индексации пенсий на 4% вместо планируемых 12%. «От этого зависят не только параметры бюджета, но и такие показатели, как рост реальных доходов населения, уровень спроса на 2015–2016 годы», - добавил он.

Мнение регионов

Представители Минэкономразвития России не отрицают, что практику реализации закона о стратпланировании можно будет оценить не раньше чем через несколько лет, когда пройдет полный цикл стратегирования. Тем не менее регионы, разрабатывая свои стратегии, уже стараются ориентироваться на новый закон. Так, по словам министра экономики Республики Татарстан А. А. Здунова , закон помог формализовать работу над региональной стратегией, правильно структурировать ее для обеспечения связи с госпрограммами, а через них - с оперативным уровнем принятия решений. В стратегии Татарстана предусмотрен отдельный раздел с перечнем госпрограмм. Стратегия, как и план ее реализации, уже принята, поэтому в государственные программы вносятся необходимые изменения.

Дождавшись принятия Федерального закона № 172‑ФЗ, приступила к разработке своих стратегических документов и Томская область. В марте 2015 года был принят региональный закон о стратпланировании, в мае - утверждена стратегия развития области до 2030 года. «Мы пришли к пониманию, что стратегия - это в большей степени межведомственный инструмент, особенно региональная. Первое, чего необходимо добиться, - координация всех участников процесса стратпланирования и инструментов, имеющихся в их распоряжении. В нашем случае большое значение имела координация промышленников и транспортников», - рассказала председатель комитета стратегического планирования и программно-целевого управления Департамента экономики Томской области Е. А. Бугаева . По ее словам, в областной стратегии предпринята попытка решить две задачи: реализовать приоритеты федеральной политики в регионе и муниципальных образованиях, а также увязать все инструменты министерств и ведомств и инвестпланы крупных корпораций в одном документе. В качестве проблемы Бугаева отметила отсутствие механизма учета региональных приоритетов на федеральном уровне, а также «инфраструктуры» выявления региональных точек роста.

Проблема ресурсов

Пожалуй, самым больным вопросом для тех, кто занимается стратегиями, все последние годы была синхронизация процессов стратегического и бюджетного планирования и ресурсное обеспечение принимаемых документов. Проблема эта, мягко говоря, далека от своего решения. Так, оказалось, что мы не можем адекватно спрогнозировать объем ресурсов, которыми будем располагать всего через несколько лет. Как напомнил экс-министр финансов России А. Л. Кудрин , в ходе разработки КДР‑2020 шли активные споры о том, какой показатель среднегодового роста ВВП закладывать в стратегию - 6% или 4%. В итоге средний рост ВВП в 2008–2015 годах составил около 1%. «Это существенно меняет ситуацию с точки зрения ресурсов, на которые мы сможем рассчитывать. Может быть, еще раньше их надо было перераспределить как-то иначе, например, сосредоточившись на реформах, которые позволили бы в конечном итоге получить более серьезный рост», - отметил Кудрин.

Итак, с одной стороны, в России в принципе не хватает стратегий, обеспеченных ресурсами. С другой стороны, в лучшей форме находится само долгосрочное бюджетное планирование. Госпрограммы, рассматриваемые как мост между бюджетами и стратегиями, также не вполне нереалистичны - по мнению Кудрина, они сегодня сформулированы так, как будто на их реализацию откуда-то появятся дополнительные ресурсы.

По словам заместителя министра экономического развития РФ А. Л. Ведева , закон о стратегическом планировании фактически не начал действовать и цикл планирования в соответствии с ним будет запущен только в 2017 году, после разработки стратегии-2030. По его мнению, процесс разработки стратегии замедлился в связи с кризисом. «Ситуация склоняет всех - и экспертное сообщество, и правительство - к выработке краткосрочных прогнозов, а не прогнозов на 5–10 лет. В нынешних условиях планировать на принципах стратегического управления сложно. При всем желании удержать стратегическое направление развития мы должны адаптироваться к кризисным процессам и использовать инструменты оперативного планирования», - сказал Ведев. По его словам, сейчас важно задать новые ориентиры на среднесрочную перспективу, в соответствии с которыми будет идти разработка долгосрочных программ развития страны. В настоящее время Минэкономразвития России разрабатывает базовый (наиболее вероятный) сценарий; консервативный, в большей степени учитывающий неблагоприятные внешние условия; и целевой. Целевой сценарий предполагает переход российской экономики к устойчивому росту с темпами не ниже среднемировых, снижение инфляции до уровня 4% и рост производительности труда не менее чем на 5%. «Основная концепция целевого сценария - повышение эффективности экономики стимулированием инвестиционного спроса за счет сокращения текущего потребления», - подчеркнул Ведев.

Заместитель министра финансов России А. М. Лавров считает, что при планировании ресурсов бюджета необходимо придерживаться базового сценария, а при планировании деятельности органов власти в рамках госпрограмм и стратегий - целевого. Это значит, что должны одновременно существовать разные варианты прогноза. При этом достижение целей стратегий и госпрограмм должно опираться в первую очередь на регулятивные инструменты и только потом на ресурсы.

По мнению Лаврова, в России переход на программный бюджет состоялся пока лишь формально. Госпрограммы принимались в основном в 2012 году и уже ничему не соответствуют: «В среднем они обеспечены финансированием не более чем на 60–70 процентов. Каждый бюджетный цикл госпрограммы приходится втискивать в эти бюджетные ограничения. От каких-то мероприятий мы отказываемся, какие-то сокращаем», - пояснил Лавров. Клепач назвал профанацией ситуацию, при которой госпрограммы по сути подгоняют под уже принятый бюджет, не меняя их целевые индикаторы. По словам Лаврова, Минфин России предлагает заново утвердить госпрограммы, но для этого нужна общая стратегия социально-экономического развития: без нее сложно выбрать приоритеты, сформулировать цели и задачи госпрограмм. Второе необходимое условие - понимание объема имеющихся ресурсов. Функцию их описания должен выполнить долгосрочный бюджетный прогноз до 2030 года. Как подчеркнул замминистра, этот прогноз обязательно должен предусматривать потолки расходов госпрограмм.

По мнению директора Института реформирования общественных финансов В. В. Климанова , сочетание бюджетного планирования и долгосрочного планирования социально-экономического развития необходимо, но между двумя этими процессами существует непреодолимое теоретическое противоречие. «С одной стороны, стратегирование должно быть нацелено на развитие, с другой - финансовый орган должен в определенный момент указывать на наличие бюджетных ограничений и сдерживать постановку задач, не обеспеченных ресурсной базой. Но, опять-таки, если при составлении стратегий не ставить амбициозные цели, то развития не будет. Сколько бы мы ни создавали конструкций, это противоречие все равно сохранится», - отметил эксперт. По его наблюдениям, пока в стратегиях разного уровня уделяется очень мало внимания проблеме ресурсных ограничений - в том числе и в новых стратегиях субъектов РФ, принимаемых в соответствии с Законом № 172‑ФЗ.

Климанов также напомнил, что в 2013 году Минфин России уже предпринял неудачную попытку задать стратегические финансовые ориентиры с помощью потолков расходов по всем госпрограммам. Если это не получится сделать и сейчас, то, как считает эксперт, всю идеологию стратегического планирования ждет провал. То же самое произойдет, если правительство не откажется от однолетнего бюджета и не продолжит работу над повышением горизонтов бюджетного планирования.

Нельзя исключать, что в новых экономических условиях идеологию стратегического планирования ожидает трансформация, и ограниченность финансовых ресурсов приведет к отказу от привычных для России иерархических моделей, больше подходящих плановой экономике и ориентированных на распределение сверху вниз. О необходимости использования более гибких подходов говорили и на Форуме стратегов. Так, Клепач напомнил, что в России идея стратегического планирования рождена регионами и муниципалитетами, их практикой и желанием жить не только сегодняшним днем, и предложил выстраивать систему снизу. Схожее мнение высказал губернатор Томской области С. А. Жвачкин . По его мнению, попытка выстроить вертикальную систему стратегического планирования разбивается об экономическое разнообразие российских регионов.