Система наставничества на производственном предприятии оценка. Кейс: почему на производстве не получается внедрить наставничество. Организация системы наставничества в компании
Средний возраст работающих по таким специальностям, как электро- и газосварщик, слесарь, фрезеровщик намного выше, чем у юристов или маркетологов. Эксперты отмечают: предложение на рынке труда «синих воротничков» падает, а вот спрос постоянно растет… Кроме того, обучение молодых людей рабочим профессиям вызывает больше всего проблем - и на промышленных предприятиях, и в системе образования.
Послушайте - и вы забудете, посмотрите -
и вы запомните, сделайте - и вы поймете.
Конфуций
Усиление спроса на рабочие кадры (особенно в машиностроении, металлургии - вообще, в «реальном секторе») в скором времени может привести к тому, что в ближайшем будущем они могут стать самыми высокооплачиваемыми в стране. Но где искать этих людей сейчас ? В нашем небольшом городе Бердянске их дефицит уже давно стал серьезной проблемой: промышленных предприятий в городе много, а городской машиностроительный колледж не в силах удовлетворить возрастающую потребность в кадрах…
Что делать руководителям в ситуации, когда возможности набора «готовых» работников на рабочие специальности сократились? Реальный выход один - искать альтернативные пути:
- обучение своими силами (на производстве);
- направление работников на обучение в ПТУ/техникумы;
- профессиональная переподготовка в корпоративном учебном центре.
Мы приняли решение обучать людей самостоятельно, непосредственно на рабочих местах. При этом эффективным такое обучение стало во многом именно за счет привлечения наставников : введение новичка в специальность и обучение непосредственно на рабочем месте осуществлялось силами другого, более опытного сотрудника, имеющего такую же специальность.
Главный «плюс» системы наставничества - то, что опытный мастер может передать ученику знания о специфике работы на конкретном рабочем месте, с которой он хорошо знаком. Эта форма обучения была очень распространена во времена Советского Союза, поскольку позволяла оперативно подготовить необходимое количество работников определенной специальности. Для нас было важно, что наши «старики» сами когда-то прошли через систему наставничества.
Казалось бы, что может быть проще для HR-специалиста, чем ввести систему наставничества: пишем соответствующее Положение, согласовываем его с руководством, сообщаем коллективу, а дальше остается только контролировать процесс. К сожалению, в реальности на пути реализации проекта то и дело обнаруживались различные «подводные камни», а проблем появилось намного больше, чем ожидалось.
На нашем предприятии главной трудностью оказался подбор людей , которые могли бы стать наставниками (хотя вначале никто не думал, что это вообще может оказаться проблемой). Почему? Квалификации и мастерства опытным рабочим хватало, но ведь наставник должен обладать еще и многими другими качествами (перечень критериев для выбора наставников см. в табл. 1 )…
Табл. 1. Критерии выбора наставника
№ п/п | Группа | Критерий | Примечание |
Результаты работы |
Выполнение плановых заданий |
Наставник сам должен демонстрировать стабильно высокие результаты работы. Особенно это важно для участков, где высока вероятность брака, а его устранение требует больших затрат |
|
Квалификация |
Большой опыт работы |
Без опыта работы и необходимой квалификации научить кого-то правильно работать невозможно |
|
Организация работы |
Умение организовать свое рабочее место, держать его в надлежащем порядке |
Ученик должен научиться содержать рабочее место в чистоте, приходить на работу вовремя. Если наставник сам не умеет придерживаться этих правил, ученик никогда не сможет понять их важность |
|
Личные качества и положение в коллективе |
Уважение со стороны членов коллектива |
Сотрудник должен выстраивать нормальные рабочие отношения с коллегами не только своего участка, но и других подразделений, помогать другим в решении текущих вопросов |
|
Мотивация |
Желание помогать другим в профессиональном развитии |
Человек должен быть ориентирован на свое профессиональное и личностное развитие, а также развитие окружающих, заинтересован в обучении других, уметь передавать накопленные знания и опыт, а также оказывать ученику моральную поддержку |
|
Организаторские и педагогические способности |
Умение настроить ученика на необходимый результат |
Чем яснее наставник умеет излагать свои мысли (причем, простыми и доступными словами), тем лучше для ученика. Кроме того, наставник должен уметь отстаивать свои убеждения в конфликтных ситуациях |
|
Стаж работы в компании, знание продукции |
Стаж работы в компании - не менее трех лет |
Наставник должен знать продукцию компании, особенности протекания всех процессов, принципы взаимодействия подразделений и т. д. |
Наставник должен уметь:
- ознакомить нового работника с предприятием (территорией, оргструктурой, принятыми правилами поведения, корпоративной культурой, коллегами и пр.);
- ознакомить с номенклатурой продукции и требованиями к выпускаемым изделиям;
- показать рабочее место, провести полный инструктаж нового сотрудника по использованию машин и механизмов;
- рассказать о должностных обязанностях и предъявляемых к исполнителю на данном рабочем месте требованиях;
- научить новичка работать так, чтобы он мог изготавливать продукцию требуемого уровня качества.
Выход из ситуации нашли следующий: решили отбирать наставников для новых работников с учетом того, каких именно знаний/навыков им на данный момент не хватает. Например, у новичка есть некоторый опыт работы в профессии, но он совсем не знаком с продукцией нашего завода - в таком случае главным критерием при отборе наставника становятся 1) знание продукции (п. 7 таблицы 1 ) и 2) стаж работы на предприятии.
Но выбор нужных людей еще не гарантирует, что все они немедленно подключатся к новому заданию, ведь обучение, контроль, мотивация молодежи - это дополнительная нагрузка! Получить ожидаемый эффект от наставничества можно только в том случае, если каждый мастер будет заинтересован в передаче своих знаний и навыков следующему поколению. Как показывает «история вопроса», прикрепление к наставнику молодого работника «на общественных началах» - заведомо проигрышный вариант. Какие же мотиваторы сработают?
Наша практика подтверждает: в настоящее время лучшее средство мотивации - материальная заинтересованность, без этого получить от системы наставничества необходимый эффект не удается. Нематериальные стимулы (новая должность, благодарность, портрет на Доске почета и пр.) тоже важны, но - во вторую очередь; акцент все-таки следует делать на материальное поощрение.
Поиск и подбор методов материальной мотивации наставников в нашей компании проходил поэтапно: новые подходы внедрялись, потом оценивались с точки зрения эффективности, затем пересматривались и дорабатывались… Этот цикл повторялся неоднократно, прежде чем мы пришли к принятой ныне системе. Вот что мы перепробовали, пока не нашли оптимальный вариант:
I. На нашем предприятии используется сдельно-премиальная форма оплаты труда: окладов у работников нет, заработная плата начисляется за объем фактически изготовленной продукции по установленным расценкам. Было принято решение: на период наставничества доплачивать наставнику - в размере 10% от суммы его ежемесячной заработной платы. При этом ученик в период обучения получает минимальную зарплату плюс оплату за изготовленную им продукцию согласно утвержденным расценкам. Обоснование было такое:
- наставник с помощью ученика сможет сделать больше продукции, чем раньше делал один (за каждую единицу продукции он получит дополнительную заработную плату, а кроме того - доплату за наставничество в размере 10% оклада);
- ученик получает определенный минимум, а также имеет реальную возможность заработать больше.
Мы считали: раз фактически зарплата наставника значительно увеличится, это станет хорошим стимулом для успешной подготовки новых рабочих. Но оказалось, что на практике такой подход неэффективен :
- наставник постоянно отвлекался от работы, чтобы помочь ученику или проконтролировать его действия, поэтому не успевал выполнить свою норму и терял в заработке;
- ученик выпускал большой объем работы только благодаря помощи опытного мастера: в изготовленной им продукции значительная доля добавленной стоимости фактически создавалась наставником, хотя деньги за нее получал ученик.
Результаты : наставник демотивирован; обученный молодой рабочий, расставшись со статусом ученика, далеко не сразу мог самостоятельно выполнить установленные нормы выработки. Для некоторых новичков это стало неожиданностью, ведь определенной ставки они уже не имели, а заработок формировался только сдельными расценками. Они приходили к выводу, что «теряют в деньгах» и увольнялись, так и не начав серьезно работать. На первом этапе самостоятельной работы они действительно зарабатывали меньше, но вскоре зарплата бывших учеников значительно увеличивалась, только до этого нужно было дойти…
Система явно требовала пересмотра.
II. С учетом неудач первого варианта в систему мотивации наставников были внесены изменения. Теперь:
- ученикам выплачивался заработок в размере минимальной зарплаты;
- наставник получал оплату за всю продукцию, изготовленную вдвоем с учеником, плюс (как и раньше) 10% доплаты.
Мотивацию наставников удалось улучшить - они увидели выгоду в быстром обучении учеников, так как от этого зависело количество изготовленных с ними в паре деталей (а, соответственно, и сумма заработной платы).
Но и данная система оказалась «с перекосом», теперь уже в сторону интересов наставника. Вначале было оговорено, что срок обучения должен составить шесть-девять месяцев - в зависимости от специальности, но может быть продлен «по объективным причинам». Например, если а) из-за особенностей производственного процесса в конкретный период времени мастер не мог уделять своему подопечному достаточно времени; б) не было заказа на продукцию; в) не было работ определенной сложности и пр.
Результаты : наставники стремились растянуть период обучения, чтобы получать повышенную заработную плату («за себя и за того парня»). Разумеется, для компании такой вариант оказался неприемлемым, поэтому система снова была пересмотрена.
III. Теперь решили стимулировать ускоренную подготовку новичков: размер доплаты за наставничество поставили в обратную зависимость от периода обучения (то есть, чем дольше новичок ходит в учениках, тем меньшее вознаграждение получает мастер). При этом к оплате разных периодов обучения подошли дифференцированно:
1) шесть-девять месяцев включительно: работа наставника с учеником оплачивалась по максимуму (оплата всей продукции, изготовленной вместе с учеником плюс 10% месячной зарплаты наставника);
2) 10–12 месяцев: оплата за наставничество уменьшалась (только 5% от месячной зарплаты наставника);
3) более года: наставничество не оплачивалось.
Результаты : предлагая эти изменения, мы опасались, что наставники будут «бросать» не до конца подготовленных учеников после первого же этапа. Но наши тревоги оказались необоснованными - система наконец-то заработала нормально.
Через некоторое время были подведены первые итоги. Несмотря на все усовершенствования, система мотивации наставничества по-прежнему имела существенный недостаток: качество подготовки молодых рабочих во многом зависело от размеров вознаграждения мастера. Мы решили, что это обременительно для предприятия, поэтому постарались шире задействовать различные методы нематериальной мотивации :
Во-первых , организовали среди учеников соревнование, победитель которого получал звание «Лучший подготовленный ученик». Наставник, чей подопечный победил в конкурсе, получал а) почетную грамоту, а также б) неделю дополнительного отпуска. Но, как оказалось, для большинства опытных работников, которых мы хотели бы видеть наставниками, дополнительный отпуск не стал серьезным мотивом для работы с молодежью - люди старшего возраста меньше нуждаются в дополнительном свободном времени (эти потребности высоки скорее у молодежи, в особенности у молодых мужей и отцов).
Во-вторых , пытались «всколыхнуть» энтузиазм опытных рабочих: объясняли, что работа наставника - это признание высокого профессионализма, знак высокого статуса в компании. Но все наши признанные мастера со стажем и так знали, что рабочие профессии востребованы, руководство их ценит, а разряд они имеют самый высокий.
В конце концов, мы пообещали за подготовку лучшего ученика дополнительно выплачивать единоразовую премию. Это ненадолго изменило отношение людей к наставничеству в лучшую сторону - однако нематериальной мотивацией назвать такой метод уже было нельзя. В итоге программа нематериальной мотивации наставников была полностью свернута, потому что экономить на обучении оказалось невыгодно .
Но и мотивация - это еще не все. Внедряя систему наставничества на производстве, мы столкнулись и с другими проблемами :
1. Как зафиксировать переход ученика в категорию «настоящих» (полноправных, самостоятельных) работников?
Чтобы установить окончание периода ученичества, мы разработали процедуру оценки квалификации , полученной молодыми рабочими.
Вот как этот процесс организован у нас на заводе. Когда наставник убедится, что его ученик готов к самостоятельной работе, он сообщает непосредственному руководителю об окончании периода подготовки. Затем собирается специальная комиссия в составе начальника цеха, главного инженера, мастера участка (к которому прикреплен ученик), инженера по нормированию труда, экономиста, технолога и HR-специалиста. Члены комиссии в соответствии с установленной процедурой проверяют знания и умения молодого рабочего, а затем - подтверждают (или не подтверждают) его квалификацию.
Чтобы продемонстрировать полученные навыки, ученик выполняет экзаменационную практическую работу, которую оценивают члены комиссии. Затем они проверяют теоретические знания. Если результаты работы положительно оцениваются всеми членами комиссии, рабочий выходит из группы учеников и приступает к работе в «обычном режиме».
Одновременно с проверкой готовности молодого рабочего действовать самостоятельно оценивается и труд наставника: насколько качественно он справился со своей задачей? можно ли в будущем поручать ему обучение молодых работников?
2. Как обеспечить завершение цикла подготовки ученика?
В чем суть вопроса? У нас был случай, когда по истечении третьего месяца обучения ученик пожаловался мастеру участка (как непосредственному начальнику), что наставник требует выполнять 80% работы самостоятельно и вообще - «забыл» своего подопечного. Но комиссия не нашла в действиях наставника ничего «неправильного». Чем закончился конфликт? Наставник сам потребовал перевода ученика к другому мастеру, после чего комиссия нашла ученику нового наставника.
По нашему опыту, вопрос о том, может ли наставник отказаться от обучения молодого работника посреди учебного периода, лучше решать заблаговременно, оговорив это в Положении о наставничестве. Наше решение: безусловно, наставник имеет право отказаться от взятых на себя обязательств, но только в том случае, если ученик не соблюдает свои обязанности.
3. Кто должен курировать проект наставничества?
Это зависит от особенностей предприятия. В нашей компании методическую подготовку наставников осуществляет HR-служба, которая ведет базу данных учеников и наставников (табл. 2 ), а также готовит все необходимые документы (протоколы о присвоении профессии и/или рабочего разряда, приказы о включении в базу наставников, Положение о наставничестве) и мероприятия по улучшению системы обучения. При необходимости сотрудники HR-службы вместе с наставником разрабатывают план обучения и т. д. Кандидатуры наставников выдвигаются руководителями подразделений, после рассмотрения их утверждает директор (это решение вписывается отдельной строкой в приказе о приеме на работу нового сотрудника).
Табл. 2. База наставников (фрагмент)
№ п/п | Ф.И.О. | Должность, профессия | Разряд | Дата рождения | Стаж работы по специальности | Дата приема на работу | Количество обученных | Стату с | Ф.И.О. ученика | Период обучения |
||
дата начала | планируемая дата окончания | фактическая дата окончания |
||||||||||
|
Иванов Сергей Викторович |
Электросварщик | Свободен | ||||||||||
|
Юрко Андрей Анатольевич |
Слесарь-инструментальщик |
Сидоров Юрий Викторович | ||||||||||
|
Васильев Петр Олегович | Свободен | |||||||||||
|
Петренко Юрий Владимирович | Свободен | |||||||||||
|
Андреев Василий Васильевич | Свободен | |||||||||||
|
Яценко Яков Андреевич |
Электросварщик |
Дуров Олег Олегович | ||||||||||
|
Дмитров Евгений Владимирович |
Фрезеровщик |
Ивасюк Иван Сергеевич | ||||||||||
|
Рублев Петр Васильевич |
Заточник | Свободен | ||||||||||
Какие выводы мы для себя сделали, внедрив на заводе наставничество?
- Руководство предприятия считает результаты этой программы в целом позитивными. Наставничество зарекомендовало себя как наиболее эффективный метод подготовки работников нужной квалификации непосредственно на рабочих местах.
- Обучение на предприятии - при правильной организации - является мощным инструментом оптимизации производства. Зачастую обучить уже имеющегося работника - даже при наличии нескольких претендентов на рабочее место - оказывается куда более выгодным, чем привлекать нового. Но эффективным это решение будет лишь при условии заинтересованности всех сторон: предприятия, ученика и его наставника.
- Экономия на оплате труда никогда не приведет к хорошему результату! По разным оценкам, около 90% сотрудников перейдут работать в другие компании, если на текущем рабочем месте их зарплата окажется ниже, чем в среднем по рынку - вне зависимости от уровня приверженности компании или своей работе. Экономия на оплате труда наставников не позволяет получить положительный эффект от внедрения системы наставничества.
- Наставников также требуется периодически обучать, повышать их квалификацию (особенно в области методов обучения взрослых) и проводить аттестацию. На нашем предприятии для наставников регулярно проводят лекции технологи, работники отдела системы качества и главный инженер. Периодичность лекций зависит от текущих потребностей компании. Например, при увеличении числа сотрудников, изменении ассортимента продукции они проводятся чаще.
- Людей нужно ценить и беречь. Мы гордимся тем, что в разгар «оптимизационных кризисных мероприятий» в нашей компании было принято решение: «сохранить всех работников» (хотя тогда работы для людей не было)! И это не благотворительность: мы понимали, что уволив сегодня опытных работников, новых после кризиса не найдем. Ни один человек не был уволен «по сокращению», что позволило сохранить коллектив, в том числе высококвалифицированных рабочих, которым можно поручить работу с молодежью.
- Вложения в систему наставничества - это инвестиции в «человеческий капитал», а значит, и в развитие компании. Эти инвестиции приносят компании реальный доход за счет роста эффективности труда и повышения качества продукции.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»
Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.
Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.
Суть наставничества
Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.
Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.
Вопросы термина
Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.
- Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
- Коучинг , несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
- Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.
Функции наставника
В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:
- консультирование новичка;
- введение его в корпоративную культуру фирмы;
- наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
- составление плана профессиональной адаптации;
- организация обучающих мероприятий;
- поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
- демонстрация положительного примера для подражания.
Зачем становиться наставником?
Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:
- дополнительным вознаграждением;
- улучшением статуса;
- возможностью развить навыки управления;
- другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.
Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.
Плюсы и минусы системы наставничества
На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.
Плюсы
На стороне наставничества следующие преимущества:
- Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
- Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
- Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
- Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
- Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
- Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.
Минусы
Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:
- нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
- недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
- отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
- подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
- перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
- отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.
Организация системы наставничества с нуля
Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:
- критерии отбора наставников;
- их мотивирующие факторы;
- права и обязанности наставников и подопечных;
- сроки наставничества для конкретных должностей;
- программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.
К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.
Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества
- Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
- Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
- Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
- Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
- Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.
Наиболее частые ошибки при организации наставничества
Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:
- недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
- переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
- диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
- отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
- отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
- неправильный подбор кандидатов в наставники.
Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.
Отыскать хорошего специалиста на ту или иную должность не так просто, как хотелось бы, поэтому всё больше организаций сегодня используют положение о наставничестве. Это помогает урегулировать вопрос с неопытностью вновь нанятого сотрудника, обучить его необходимым навыкам и предотвратить форс-мажорные обстоятельства, которые он мог бы допустить.
Особенно часто к наставничеству прибегают на производствах с повышенным риском опасности. К новичкам, которым предстоит выполнять ответственную работу, но опыта накопить они не успели, приставляются кураторы, имеющие многолетний стаж на оговариваемой должности.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Однако Трудовым кодексом не предусмотрено обязательное наставничество, но и не запрещено. Предприятия самостоятельно принимают решение обучать нового специалиста дополнительно по его профессии или нет, ведь расходы за оплату работы куратора ложатся полностью на них. Что следует знать о наставничестве? Как составляется положение? И, так ли оно необходимо при найме малоопытных сотрудников?
Что это такое
Наставничество является своего рода формой адаптации новых наёмных работников к условиям труда на конкретном производстве. Благодаря наставникам вновь поступившие в штат сотрудники получают профессиональную подготовку, обучаясь выполнять свои прямые деловые обязанности под наблюдением приставленных к ним кураторов.
Если компания примет решение прикреплять к новичкам опытных специалистов, то ей нужно будет регулировать данный факт соответствующим документом. Несмотря на то, что в Трудовом кодексе этого не предусмотрено, предприятия должны фиксировать наём кураторов в первую очередь для себя, так как здесь затрагивается вопрос расходов на оплату их работы.
Организации могут и не прибегать к составлению документации по наставничеству, однако, тогда их неизбежно ожидают проблемы с .
Законом не предусмотрен конкретный образец положения о наставничестве. Разрабатывается данный документ предприятиями самостоятельно.
Составлением положения могут заниматься специалисты абсолютно разных профилей, чаще всего это:
- либо его ;
- сотрудники отдела кадров;
- юристы, состоящие в штате компании;
- коллектив подразделения;
- директор предприятия или его заместитель, имеющий соответствующие полномочия.
Кем бы ни был составлен документ о прикреплении к работнику куратора, он в обязательном порядке должен утверждаться руководителем организации. Только после того, как положение будет заверено подписью директора, бухгалтерия вправе выплачивать наставникам плату за проделанную работу.
Обучение в компании молодых специалистов
Основанием для назначения наставничества является приказ руководителя компании. К данной форме обучения предприятиям приходится прибегать исключительно с молодыми специалистами. Чаще всего это относится к сотрудникам, только окончившим институт и не успевшим ещё поработать по своей специальности. Новые работники, имеющие за плечами определённый стаж, не нуждаются в прикреплении кураторов.
Главной задачей обучения специалистов, не имеющих опыта работы, является повышение их квалификации. Компаниям, следящим за своей репутацией, важно иметь в штате исключительно профессионалов, поэтому они и прибегают к такому методу стажировки, как наставничество.
Повысить уровень квалификации новых работников предприятия могут двумя удобными для них способами, а именно прибегнуть к следующим видам обучения:
- внешняя школа;
- внутренняя.
В первом случае организация направляет молодых работников в специальный учебный центр, который может быть создан как самой компанией, так и иными предприятиями, специализирующимися в данной сфере.
Внешняя школа подразумевает обучение сотрудников с нуля либо повышение уже имеющейся у них квалификации. Для этого компании берут на себя все расходы за предоставляемые работникам тренинги, лекции и семинары.
Организацией процесса обучения занимаются прикреплённые к сотрудникам кураторы либо приглашённые специалисты, которых нанимает и оплачивает руководство предприятия.
Что касательно внутренней школы, то она подразумевает индивидуальное обучение молодого специалиста путём приставления к нему более опытного сотрудника фирмы. Основной плюс такого кураторства - передача личного опыта, приобретённого за годы работы по оговариваемой специальности на конкретном предприятии.
Кто может стать куратором
Кто именно на производственном предприятии вправе стать инструктором для новеньких оговаривается в положении о наставничестве.
Прежде всего, этот человек должен непросто занимать соответствующую должность, на которую претендует стажёр, но и подходить по следующим параметрам:
- внимательность и ответственность в выполнении своей работы;
- хорошие показатели в МВО;
- опыт работы по своей профессии не менее трёх лет;
- стаж работы на предприятии не меньше года.
Кроме того, наставник должен иметь личное желание заниматься обучением молодого сотрудника, так как навязывание инструкторства против воли является нарушением трудового кодекса.
Чтобы стать куратором, желающим получить данную должность необходимо написать соответствующее заявление. Именно от всех имеющихся заявлений и положения о наставничестве руководство предприятия в дальнейшем отталкивается, выбирая наиболее подходящую кандидатуру.
Оплату за проделанную работу инструктор получает по завершении обучения, при этом важно, чтобы новый сотрудник с отличием усвоил предоставленный ему материал и был принят в штат. Если после наставничества молодой специалист так и не смог повысит уровень квалификации, что послужило отказом в принятии на работу, то предприятие вправе отказать куратору в выплате вознаграждения.
Принципы зачисления
Основным принципом в выборе куратора является умение сотрудника взаимодействовать с коллегами. Кроме того, чтобы наставничество дало результаты, инструктор должен быть коммуникабельным, иметь преподавательские навыки и быть готовым к трудностям.
Поэтому рассмотренные заявки в обязательном порядке должны утверждаться непосредственным руководством, так как именно оно лучше всех знает своих сотрудников и может определить наиболее подходящую кандидатуру на должность куратора.
Также руководители организации вправе самостоятельно определять работника для выполнения наставничества. Однако перед изданием приказа о назначении его инструктором, нужно в обязательном порядке получить от данного сотрудника согласие на обучение новеньких, которое составляется в письменном виде.
Перед тем как приступить к обязанностям наставничества, все инструкторы должны пройти краткое обучение касательно того, как правильно организовывать занятия для неопытных специалистов. Только после полной подготовки, куратор сможет грамотно подать материал, упорядочить процесс обучения и подобрать наиболее подходящий стиль и содержание предстоящих занятий.
Заинтересованность наставника
Кроме личных устремлений и желания проявить себя, основной заинтересованностью специалистов, осуществляющих кураторскую деятельность, является получение гонорара за проделанную работу.
Вознаграждение за наставничество полагается всем инструкторам, а размер оплаты оговаривается между работодателем и нанимателем до подписания приказа о назначении.
Однако положение о наставничестве включает ряд факторов, которые могут послужить основанием для исключения сотрудника от кураторской деятельности:
- по прошествии определённого времени не наблюдается прогресса;
- больше 20% обучаемых работников не были приняты в штат организации;
- инструктор увиливает от выполнения обязательств;
- многочисленные жалобы стажёров (более 30% от всех обучающихся).
Чтобы не допустить исключения и получить полагаемое вознаграждение, наставнику следует приложить максимум усилий в обучении нового персонала.
Образец положения о наставничестве:
Кто разрабатывает и утверждает
На 2019 год наставничество не регулируется на уровне Трудового кодекса, поэтому разработкой положения занимается каждая компания для себя сама. Также самостоятельно определяется порядок, правила и применение данного документа в каждом конкретном случае.
Положение о наставничестве на предприятиях относится к внутренним локальным нормативным актам. Оно в обязательном порядке составляется в соответствии с нормами трудового кодекса, в противном случае это будет нарушением прав трудящихся, что чревато для руководства административной ответственностью.
Составлением положения об инструкторстве должен заниматься сотрудник, разбирающийся в делах документации. Как правило, это кадровики и специалисты по оплате труда, а также юристы компании, для которой разрабатывается документ. Утверждается бумага главным руководителем предприятия.
Структура документа
Организация самостоятельно определяет что внести в положение о наставничестве, а что исключить. Разумнее всего доверить составление структуры положения о кураторстве отделу по документационному обеспечению.
Так, в ДОУ в первую очередь обращают внимание на следующие факторы:
- основные задачи наставничества;
- преследуемые цели;
- принципы обучения;
- правила назначения куратора;
- оценка работы наставника;
- права и основные обязанности обеих сторон (стажёра и наставника).
Кроме того, важно обратить внимание на урегулирование таких моментов, которые могут в процессе стать камнем преткновения между коллегами-кураторами.
При составлении положения основой могут послужить следующие приказы:
- распоряжение Министерства труда от ноября 2013 года (о наставничестве в государственном органе);
- Минтранспорта России от июня 2019 (о наставничестве в Министерстве транспорта РФ).
Образец положения о наставничестве в ДОУ
Документ о кураторстве и обучении должен содержать в себе максимум информации, являющейся важно для компании. Именно от правильно составленного положения будут зависеть дальнейшие отношения между стажёрами, наставниками и работодателем.
Так как установленной формы данного документа нет, то рассмотрим примерный образец положения о наставничестве и пункты, которые необходимо оговорить при наставничестве:
| Общие положения (область применения документа) |
|
| Цели обучения с инструктором |
|
| Организация наставничества | Можно указать следующую наиболее подходящую в конкретном случае информацию:
|
При этом наставниками могут выступать лица:
- имеющие высокие показатели в работе;
- сотрудники, занимающие нужную для обучения должность не менее трёх лет;
- работники, желающие делиться опытом и готовы взять ответственность за обучение;
- лица, обладающие способностью к преподаванию и имеющие коммуникативные навыки.
Количество закреплённых за наставником учеников определяется до подписания положения. Если куратор согласен только на обучение двух стажёров, то руководство не вправе навязать ему большее количество людей, а в случае отказа, не выплатить гонорар за обучение.
В первый месяц сотрудничества инструктор должен помочь освоиться новому специалисту на предприятии.
Для этого стажёра необходимо ознакомить со следующей информацией:
- правила внутреннего распорядка;
- краткая история компании;
- локальные и нормативные акты;
- особенности делопроизводства в данной организации;
- перспективы развития;
- традиции коллектива;
- всё о непосредственном рабочем месте стажёра;
- месторасположение необходимых кабинетов в офисном здании;
- сроки исполнения работы;
- поручения и оценка наставника, и пр.
Что касательно индивидуально плана для повышения квалификации, то в постановлении он составляется:
- для студентов на период прохождения практики;
- для стажёра, претендующего стать помощником специалиста не более года;
- сотрудники, недавно окончившие Институт - полгода.
Весь период обучение инструктор обязуется не только давать ежедневные распоряжения, но и принимать участи в их выполнении: контролировать работу сотрудника, подсказывать в случае ошибок и обучать профессиональным навыкам.
Что представляет собой наставничество как метод обучения персонала? В чем отличие менторства от тьюторства? Как внедрить менторинг новых сотрудников в организацию?
Наставничество, менторство, тьюторство. Вы понимаете, о чем это я? Если нет, не отчаивайтесь!
Итак, я начинаю! Присоединяйтесь!
1. Что такое наставничество новых сотрудников
Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» - говорит она. Это как раз и есть наставничество.
А вот как звучит научное определение:
Наставничество - обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.
Задачи обучения:
- повышение качества подготовки сотрудников;
- ускорение адаптации новичков;
- развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
- снижение текучести кадров;
- доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.
Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи - покажи- сделай» .
Эта модель содержит в себе 3 основных шага:
- Шаг 1 - «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
- Шаг 2 - «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
- Шаг 3 - «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.
Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!
Менторство сочетает в себе элементы коучинга и преподавательской деятельности. Ментор сначала излагает теоретические основы изучаемого процесса, затем поясняет изложенное на практическом примере, после чего дает задание своим ученикам и контролирует его исполнение.
Мы видим, что наставничество и менторство - схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже - это ученики менторов.
Тьютор - консультант, куратор, преподаватель, который помогает обучающемуся в его саморазвитии, освоении образовательной программы, или переподготовке.
Сопровождать, помогать, быть рядом с тьютерантом на всем его образовательном пути - основная задача тьютора. Тьютерство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.
Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.
2. Каким должен быть наставник - 5 основных критериев
Многим кажется, что наставником может стать каждый. Однако на самом деле это не так. Им может стать лишь человек, отвечающий определенным критериям.
Вот о них я предлагаю сейчас поговорить.
Критерий 1. Наличие знаний и опыта работы
Наличие опыта и высокий профессионализм - основные условия, которые позволяют специалисту стать наставником.
Причем уровень знаний наставника должен значительно превосходить должностные компетенции его подопечных.
Критерий 2. Умение передавать знания
Учить и научить – это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Вы, наверное, тоже встречались с такими наставниками (учителями), которые хорошо образованы, имеют огромный практический опыт, но передавать все это богатство своим ученикам совсем не умеют.
Быть подшефным у таких наставников - сущий ад! Ведь им кажется, что все предельно просто и понятно. Они искренне недоумевают, почему у учеников ничего не получается.
Поэтому наставниками в идеале должны становиться только люди, умеющие легко и доступно передавать свои знания и опыт новичкам.
Критерий 3. Личное желание
Всем известно, что любое дело спорится, если у исполнителя есть желание этим заниматься.
Если наставничество сотрудником воспринимается как дополнительная нагрузка, тяжелое бремя, ничего хорошего из этого не получится.
Критерий 4. Влиятельность
Наставник должен быть способен оказывать влияние на всех участников процесса обучения. Для этого ему необходимо пользоваться авторитетом как у руководства, так и в коллективе.
Только тогда он получит кредит доверия от своих партнеров по коммуникации.
Критерий 5. Ответственность и организованность
Как сказал известный американский режиссер Том Маккарти: «Любое великое дело - вопрос организации. Не гениальности, не вдохновения или полета фантазии, не умения или хитрости, а организации» .
Я с ним полностью согласна. Любое хорошее дело могут загубить неорганизованные, безответственные люди.
Поэтому так важно, чтобы наставник в полной мере отвечал этому критерию. Он должен нести ответственность не только за себя, но и за своего подопечного. Тогда процесс наставничества не будет пущен на самотек, а станет эффективным для обеих сторон.
3. Как внедрить систему менторинга - 5 простых шагов для начинающих предпринимателей
В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.
Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.
Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве
Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.
Примерную структуру этого документа я представила в таблице.
Структура «Положения о наставничестве»:
№ Наименование раздела Краткое содержание 1 Общие положения Дается определение наставничества, поясняется, кто может считаться стажером и т.п. 2 Цели и задачи наставничества Определяются цели и формулируются задачи, т.е. даются ответы на вопросы: для чего? что нужно сделать? 3 Сроки наставничества Устанавливаются сроки менторства, описываются условия его прекращения 4 Руководство наставничеством Закрепляется конкретный куратор системы наставничества 5 Порядок назначения наставника Формулируются критерии отбора наставника, и описывается алгоритм его закрепления за новичком 6 Права и обязанности наставника Подробно излагаются основные права и обязанности учителя и ученика 7 Права и обязанности стажера 8 Реализация наставничества Описываются стадии процесса 9 Мотивация наставников Описаны принятые способы материальной и нематериальной мотивации, необходимые условия для получения бонусов, премий, грамот, званий и пр. 10 Оценка результатов Сформулирован оценочный алгоритм и критерии для определения эффективности наставничества От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.
Шаг 2. Проводим отбор наставников
Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.
- оценка профессиональных компетенций;
- личная беседа с кандидатом.
Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».
Пример
В Положении, разработанном и утвержденном в ОАО «Швейник», прописано, что наставник должен соответствовать следующим требованиям:
- возраст - не моложе 35 лет;
- образование - оконченное высшее;
- стаж работы в компании - не менее 5 лет:
- служебный статус - не ниже 2 категории;
- без вредных привычек;
- нравственно зрелый;
- есть желание работать с молодыми сотрудниками.
Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками
Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.
Стажер получает пакет документов, в который входят:
- индивидуальный план-график;
- бланк отзыва о наставнике;
- форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.
Шаг 4. Проводим контроль работы наставников
Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.
К прямым показателям относятся:
- выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
- количество встреч с подшефным;
- своевременность составления оценочных форм.
Косвенными показателями служат:
- качество выполнения должностных обязанностей стажером;
- скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
- очевидный профессиональный рост подопечного.
В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.
Шаг 5. Вознаграждаем наставников
Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.
Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.
При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.
По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.
4. Где пройти обучение по наставничеству - обзор ТОП-3 компаний
Наставничеству можно и нужно учиться! Вопрос - где.
Чтобы его решить, ознакомьтесь с моей подборкой компаний, предлагающих услуги по обучению, в том числе и наставников.
1) ИПК
Институт профессионального кадровика (ИПК) - лицензированное образовательное учреждение.
Сферой интересов ИПК служит , его подготовка и переподготовка по различным направлениям.
Компания предлагает своим клиентам:
- дистанционное обучение;
- семинары;
- вебинары;
- тестирование;
- методические материалы.
О надежности компании говорит список ее постоянных клиентов:
- Сбербанк России;
- Газпром;
- Сеть аптек 36,6;
- Почта России;
- Nestle и др.
В конце 2015 Институт успешно прошел проверку Минобразования РФ.
2) Mirapolis
Mirapolis - компания, занимающаяся автоматизацией в области HR-процессов. Её программные продукты позволяют оптимизировать , его обучение и оценку.
Преимущества компании:
- надежность и безопасность разработок;
- высокопрофессиональная поддержка;
- клиентоориентированность;
- современные технологии;
- обслуживание по международным стандартам качества.
Вы хотите создать учебный центр, корпоративный университет, провести электронное тестирование персонала? Тогда программные продукты компании - это то, что вам нужно!
Богатый выбор, простота использования, индивидуальный подход, гибкие цены позволяют клиентам делать свой выбор в пользу «Mirapolis».
3) Специалист
«Специалист» ведущий российский компьютерный учебный центр из Москвы. Свою образовательную деятельность компания ведет более 25 лет. Центр создан в 1991 году при МГТУ им.Баумана. За это время обучение прошли более 850 тыс. человек.
Образовательный арсенал компании насчитывает свыше 1 тыс. обучающих курсов. Курсы подбираются не только по тематике, но и в зависимости от уровня подготовки обучающихся.
Центр позволяет своим студентам пройти обучение (в том числе и обучение наставников) по нескольким формам: очная, заочная, дистанционная, индивидуальная, в формате вебинара.
5. Как организовать эффективную систему наставничества - 3 практических совета
О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.
Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.
Совет 1. Регулярно мотивируйте наставников
От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.
Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.
Виды материальной мотивации:
- премирование;
- бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
- зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.
Пример
В ГК «Ситистрой» в план продаж наставника входит план продаж подшефного. Таким образом, наставник заинтересован в результатах своего ученика.
Нематериальная мотивация:
- конкурс на лучшего наставника;
- включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
- публичное признание заслуг наставника;
- применение корпоративных наградных знаков.
Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.
Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.
Целесообразно применять различные формы обучения:
- первичное (при назначении специалиста наставником);
- периодическое (в процессе исполнения обязанностей наставника).
Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.
Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником
Обратная связь - вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами. Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения.
Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.
Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.
Пример
Екатерина Козина пришла работать в банк сразу после окончания с отличием вуза. Она строила грандиозные планы, мечтала сделать быструю карьеру!
На рабочем месте ее закрепили за наставником Марией Васильевной - начальником операционного отдела - дамой средних лет, опытным и высокопрофессиональным специалистом.
То ли из-за своей загруженности работой, то ли еще почему, но общение Марии Васильевны с Катей сводилось лишь к назидательным нравоучениям и редким консультациям по рабочим моментам. И то лишь тогда, когда об этом просила сама Козина. Екатерина же боялась лишний раз обращаться к начальнице-наставнице.
Время шло. Энтузиазма у Кати поубавилась. Она чувствовала себя ненужной, ей часто не хватало дружеской и профессиональной поддержки. И хотя девушка очень хотела работать именно в этом банке, она все чаще стала задумываться о смене места работы.
При очередной оценке деятельности наставника управлением по персоналу банка были выявлены все вышеперечисленные проблемы.
Мария Васильевна для изменения сложившейся ситуации пересмотрела стиль общения с Екатериной, стала больше общаться с ней в неформальной обстановке, совместно обсуждая планы ее развития в банке, выясняя проблемы и оказывая всестороннюю помощь.
Анастасия Черникова , директор по персоналу ГК «Ависта-Модуль», рассказывает кейс, как они пробовали внедрить систему наставничества на производстве, и что из этого вышло.
— Система наставничества, внедренная на производственном предприятии, может оказаться эффективным инструментом по быстрому обучению новых работников специфике правильного выполнения производственных операций. Но, к сожалению, не всегда получается внедрить наставничество с первого раза.
Разработать систему наставничества: Положение о наставничестве, мотивационные схемы, бланки – это лишь малая часть, верхушка айсберга. Самая сложная работа заключается во внедрении и контроле выполнения.Самой первой проблемой, с которой мы столкнулись, оказалась проблема выбора наставников. Никто не думал, что это может стать проблемой, ведь это определенный статус, доверие работодателя + весьма неплохой бонус к заработной плате, но оказалось, что этого недостаточно.
Мы понимали, что наставник помимо профессиональных навыков, должен обладать определенным набором личных качеств: желание обучать, помогать, передать свой опыт, умение налаживать контакт с незнакомыми людьми, ответственность и пр. и, исходя из этих критериев, в том числе, подбирали наставников.
Когда были выбраны наставники, к каждому из них закреплялись новые работники, по два человека.
Задачей наставника было:
- ознакомить нового сотрудника с производственными помещениями: раздевалка, душ, столовая, склад и пр.,
- разъяснять вопросы, связанные с технической документацией, технологией выполнения производственных операций,
- демонстрировать выполнение производственных операций
- ежедневно заполнять индивидуальный план стажировки
К сожалению, такой подход оказался на практике неэффективен, так как наставник постоянно отвлекался от работы, чтобы помочь ученику или проконтролировать его действия, поэтому не успевал выполнить свою работу и терял в заработке, мотивационная составляющая, за наставничество, не перекрывала разницу в заработке.
Еще один момент, который так же негативно отразился на нашем опыте внедрения наставничества – это увольнение новичков, к сожалению, не все готовы учиться, многие старались сделать работу быстрее, в обход наставника, чтобы закрыть наряд и получить больший заработок. Получалось с браком, а с контролем качества у нас всегда было строго, поэтому часто новые работники, которые не готовы были работать по нашим правилам, уходили. Это так же демотивировало наставников, так как время на обучение и помощь он всё-таки тратил, но результата не было, в том числе, в виде материального бонуса.
Через некоторое время наставники стали отказываться от своего назначения, выбирая возможность заработать, выполняя знакомую работу.
Система наставничества была пересмотрена и передана, как часть функций, начальникам участков. Сейчас осуществляется в рамках проведения стажировки.
Основные уроки, которые мы вынесли, внедряя систему наставничества :
- Нельзя экономить на мотивационной составляющей наставников.
- Важно продумать так же нематериальную мотивацию, обеспечить поддержку и обучение наставников.
- При внедрении должен быть гибкий подход: оперативно получить обратную связь от наставников, отработать возражения и пересмотреть, усовершенствовать систему.
- При этом должен быть достаточно жесткий контроль.
Привлекать руководство производства при разработке системы наставничества, чтобы уже на начальном этапе заручиться поддержкой и минимизировать сопротивление от внедрения новой системы.
