Система непрерывного улучшения работы отдела продаж. Эффективное управление отделом продаж. Скорректируйте систему мотивации Ваших продавцов

1. вариант - вы слышите гул звонков и голосов, а отдел продаж напоминает пчелиный рой;
2. вариант - в отделе продаж никого нет, т.к. все менеджеры на встречах.

Если вы получили другие впечатления, тогда вам пора что-то менять в работе ваших продавцов и атмосфере отдела продаж.

Как повлиять на эффективность отдела продаж

1. Внедрите Dashboard

Это электронная или настоящая доска в отделе продаж, на которой вы публикуете (вывешиваете) все самые важные показатели за конкретный день. Это необходимо, чтобы менеджеры понимали, что уже сделано на данный момент для выполнения плана продаж, и что еще предстоит.

По сути это управленческая панель, которая собирает всю важную информацию в одном месте, где ее удобно анализировать.

Dashboard настраивается по ключевым показателям, которые могут отличаться в зависимости от вида бизнеса. Но вы можете использовать хотя бы эти:

• Активность работы по новой базе клиентской (звонки, встречи)
• Активность работы по текущей базе (звонки, встречи)
• Средний отвал клиентов
• Число закрытых сделок
• План/факт

Преимущество этого инструмента в том, что для внедрения он не требует никаких затрат.

Кроме того, в Dashboard должен быть прописан такой параметр как процент выполнения плана на текущую дату. Не нужно путать его в простую долю, которую составляет факт оплат в составе поставленного плана.

Процент выполнения плана на текущую дату – куда более сложный в расчете, но при этом очень удобный показатель. Он характеризует темп, с которым менеджер закрывает сделки.

Процент выполнения плана на текущую дату рассчитывается по формуле:

% выполнения плана на текущую дату = Факт на текущий момент / (План на месяц / общее количество рабочих дней в месяце количество отработанных дней за месяц) 100

По этой формуле будет автоматически подсчитывать показатель для каждого сотрудника отдела продаж, исходя из его результатов. Если процент выполнения плана на текущую дату ниже 100%, то это означает, что при имеющихся темпах подчиненный не справляется с задачей.

2. Исследуйте карту рабочего дня сотрудников

Это тоже простой и бесплатный инструмент, который вы можете внедрить уже завтра.

В карте рабочего дня отражается бизнес-процесс, разбитый на конкретные действия, совершаемые менеджером. То есть выглядит она как перечень, в котором напротив каждого проставляется время, затраченное на то или иное действие.

Карта заполняется сторонним наблюдателем. Легче всего представить его как стажера, чтобы сотрудники «не дергались» и работали как обычно.

Вам нужно назначить человека, который, как минимум, в течение трех рабочих дней будет описывать, что делает каждый сотрудник, какие функции выполняет, на что тратит время.

Зачастую этот инструмент позволяет выявить, что большую часть дня менеджеров уходит впустую. Причем вовсе не по причине их лени или безответственности. Сделайте фото рабочего дня.

В результате анализа вы узнаете:

1. Как наиболее эффективные сотрудники достигают своих результатов
2. От чего нет ни какого толку
3. На что затрачивается неоправданно много времени
4. Кто занимается непродуктивной деятельностью
5. И что можно автоматизировать, делегировать, вывести на аутсорсинг.

После получения таких данных по каждому сотруднику вам следует:

• скорректировать организационную структуру отдела продаж,
• скорректировать бизнес-процессы: упростить их и автоматизировать, перенести часть обязанностей на других сотрудников,
• разделить функции так, чтобы менеджеры выполняли свои прямые задачи.

Эффективность отдела продаж

3. Установите CRM

Для роста эффективности отдела продаж важно видеть все данные в одной системе. CRM помогает вести учет и контроль взаимоотношений с клиентом, управлять , следить за воронками, сегментировать базу, найти узкие места, ставить задачи и контролировать сроки их исполнения.

Каждое взаимодействие с клиентом должно быть отражено в CRM с момента первого контакта. Тогда менеджеры смогут вовремя напоминать о вашем товаре/услуге, делать подходящее предложение и не забывать о своих обещаниях.

Кроме того, каждый новый человек в компании не будет задавать лишних вопросов, быстро разберется в истории отношений и сразу примется за работу.

В CRM нужно построить минимум 7 в разных разрезах:

• По текущим клиентам
• По новым клиентам
• По каналам продаж
• По продуктам
• По менеджерам
• По регионам
• По целевой аудитории

С помощью CRM легко автоматизируются такие функции, как:

1. за счет открытия сделки под каждый лид попавший в систему из любого источника: сайта, лендинга, емейла;

2. Распределение поступающих лидов между продавцами по разным критериям: канал, аудитория, продукт, территория, квалификация сотрудника, степень «теплости» лида;

3. Напоминания, дозвоны пропущенным, письма;

4. Перераспределение задач между менеджерами;

5. Выдача скриптов в зависимости от этапа сделки.

4. Установите IP-телефонию, интегрированную с CRM

Эта система поможет контролировать число звонков менеджеров, длину разговора, качество разговора на разных этапах продажи. Вы сможете скорректировать скрипты разговора, свои продукты, сотрудников. Мы советуем слушать в день по 2 звонка каждого менеджера. Не поверите, но без IP-телефонии добиться эффективности в работе отдела продаж будет труднее.

5. Автоматизируйте email-рассылку

Это важно для создания цепочки писем, которые бы сначала формировали лояльность клиентов, а потом продавали ваш продукт. Сервисы email-рассылок помогают увидеть, какие письма клиент открыл, в какое время, какие темы ему интересны, к чему он не равнодушен.

Используйте эти данные, чтобы понять, какие заголовки писем привлекают ваших клиентов, заставляют читать письма. Делайте индивидуальные или предложения по группе клиентов. Планируйте, через какое число бесплатных мероприятий, вебинаров, презентаций, клиент может что-то купить. Не отпускайте клиента.

Создавайте свой уникальный контент и рассылайте его вместе с интересными предложениями о покупке вашего продукта.

Руководитель всегда должен работать над эффективностью своего отдела продаж. Ведь чем лучше организованы и налажены все процессы между ним и менеджерами, между менеджерами и клиентами, между отделом продаж и другими службами, тем выше вероятность, что удастся даже перевыполнить план продаж.

Еще больше идей для вы можете получить на наших от компании Ой-Ли . Мы знаем более 800 точек роста. Регистрируйтесь прямо сейчас.

21 Июн

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про организацию работы отдела продаж компании.

Сегодня вы узнаете:

• Какие функции выполняет отдел продаж;
• Как организовать работу отдела продаж;
• Как повысить эффективность работы отдела продаж.

Задачи отдела продаж

Рано или поздно любой успешный бизнес достигает такого состояния, при котором для реализации продукции становится недостаточным пары менеджеров по продажам. Именно в этот момент перед встает вопрос об организации отдела продаж.

Отдел продаж – совокупность специалистов, выполняющих функции по привлечению и обслуживанию клиентов, реализации товара.

Задачами отдела продаж являются:

• Увеличение количества потребителей компании . Эта задача возложена на менеджеров по работе с клиентами и специалистов по маркетинговым коммуникациям. Первые обязаны работать с и конвертировать посетителей в покупателей. Вторые – привлекать потенциальных покупателей в магазин;
• Увеличение среднего чека . Продавец должен сделать так, чтобы клиент купил на большую сумму, нежели покупал раньше. Достигается цель двумя путями: увеличением цен (но это чревато сокращением числа покупок) или внедрением техники кросс-продаж. Кросс-продажи – реализация дополнительного товара в совокупности с основным одному и тому же потребителю. Хорошим примером кросс-продаж является реализация предкассового товара. Его стоимость незначительна для клиента, но в совокупности дает хороший дополнительный доход компании;
• Ведение клиентских баз, лидогенерация . Это очень важная задача отдела продаж. Благодаря учету клиентов и покупок вы сможете настроить инструменты маркетинговых коммуникаций, упростить процесс проведения , персонализировать взаимоотношения с клиентами, .
• Деятельность по продвижению продукции . Спорная функция, так как чаще всего она возложена на отдел . Однако, если маркетологи не будут учитывать мнения продажников при формировании политики продвижения компании, то эффективность рекламной кампании будет под вопросом. Именно поэтому отдел продаж и отдел маркетинга часто ставят в подчинение друг другу. Об этом мы сейчас и поговорим.

Структура отдела продаж

Существует несколько вариантов построения отдела продаж.

Выбор той или иной структуры зависит от следующих факторов:

• Основные задачи отдела;
• Количество сотрудников в отделе;
• Область деятельности предприятия;
• Характер и сложность выпускаемых продуктов;
• Степень дифференциации деятельности;
• Территориальное расположение точек сбыта.

Функционально-линейная структура отдела продаж

В том случае, если ассортимент вашей компании состоит из небольшого количества продуктовых наименований, вы реализуете товар только в одном регионе и не планируете расширяться, то функционально-линейная структура отдела продаж для вас.

Как видно из названия, подчинение сотрудников при линейно-функциональной структуре организовано по линейному типу. Это значит, что каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, что позволяет свести количество конфликтов в коллективе к нулю.

На первом уровне функционально-линейной структуры находится начальник отдела продаж.

Функциями руководителя отдела продаж являются:

• Постановка стратегических целей отдела;
• Контроль над выполнением целей и задач отдела;
• Обучение сотрудников отдела;
• Сбор и подготовка информации о продажах для других отделов;
• Постановка задач,
• Поддержание дисциплины в отделе;
• Оптимизация процесса продаж;
• Ведение документации;
• Обеспечение техникой;
• Налаживание коммуникаций внутри отдела и с другими подразделениями компании.

Второй уровень в иерархии подчинения представляют руководители функциональных подразделений отдела продаж. Какие именно это будут функции, зависит от специфики деятельности компании.

Чаще всего выделяют управляющего по работе с клиентами, управляющего по маркетинговым коммуникациям и менеджера по документообороту.

Также на втором уровне могут быть расположены сотрудники, выполняющие маркетинговые функции. В этом случае, вы помещаете маркетинг в подчинение отделу продаж, соответственно, отдела маркетинга на вашем предприятии не будет.

Возможно деление по функциям продаж. Например, выделение руководителей по и , прямым и личным.

Третий уровень представлен сотрудниками, которые находятся в подчинении у функциональных руководителей. Каждый работник имеет свой круг обязанностей, соответствующий основной функции.

Матричная структура отдела продаж по географическому признаку

В том случае, если вы реализуете товар сразу в нескольких регионах, которые находятся на значительном расстоянии друг от друга, вам подойдет региональная матричная структура.

Характеризуется она двойным (перекрестным) подчинением сотрудников: один и тот же работник подчиняется функциональному и региональному начальнику.

Двойное подчинение чревато возникновением конфликтов в отделе, но при этом позволяет разгрузить ведущих менеджеров.

Решение об организации работы по региональному типу зависит от объема продаж на географическом рынке и специфики региона.

В том случае, если спрос в регионе мал, целесообразно передать его в управление менеджеру по соседнему региону (то есть объединить географические рынки).

Однако, если географический рынок имеет существенные отличительные черты (например, спрос наблюдается только на определенные категории продуктов, потребители не реагируют на стандартные инструменты продвижения), то задуматься о назначении ответственного по региону все-таки стоит.

Организация отдела сбыта по товарным категориям

Эта организационная структура также относится к матричным. Только в этот раз сотрудники подчинены функциональным руководителям и управляющим товарной категорией (продуктом).

Вам подходит данный тип организационной структуры, если:

• Вы реализуете сложный, высокотехнологичный или инновационный товар;
• Вы продаете товар мелкими оптовыми партиями или в розницу;
• У вас неширокий, но глубокий ассортимент;
• Ваш товар требует послепродажного обслуживания (установка, настройка, ремонт).

Целью организации деятельности по продуктам является выделение товарных категорий, которые требуют различного подхода к процессу продажи.

Пример. Ваш продуктовый портфель включает смартфоны и аксессуары для них. Смартфоны, как высокотехнологичный товар, целесообразно предлагать через личные каналы продаж, а для реализации аксессуаров подойдет и . Это позволит потребителям сэкономить время. В этом случае можно выделить менеджера по продажам телефонов в физических магазинах и менеджера по продажам через онлайн-канал.

Если продукты, которые вы реализуете, не являются смежными или дополняющими друг друга, то организация отдела продаж по товарным категориям – наиболее эффективный вариант.

Организация отдела сбыта по типам клиентов

Также характеризуется двойным подчинением: функциональному начальнику и руководителю по сегментам потребителей.

Классификация клиентов может происходить по различным признакам. Чаще всего выделяют корпоративных и частных потребителей, «холодных» и «горячих», постоянных и возможных.

Данный тип структуры подойдет вам, если:

• Каждый тип клиентов при покупке основывается на своих специфических факторах;
• Вы выделили не более трех-пяти ;
• Потребительское поведение каждого сегмента сильно отличается.

Этапы организации работы отдела продаж

Процесс планирования и организации отдела сбыта включает в себя следующие этапы:

• Определение требуемой квалификации персонала . Проведите анализ всех тех работ, которые должен будет выполнять каждый сотрудник отдела. Например, менеджер по активным продажам должен информировать потребителей об , конвертировать посетителей в покупателей, следить за порядком в торговом зале. Таким образом, нам нужен ответственный, коммуникабельный, стрессоустойчивый, активный сотрудник с грамотной речью. А вот если бы мы искали сотрудника для пассивных продаж, то список требований можно было бы сократить до двух позиций: ответственный и грамотный.
• Разработка должностных инструкций . Должностная инструкция включает в себя наименование должности, обязанности и права сотрудника, его задачи и функции, описание предоставляемых для работы ресурсов, объем власти и полномочий;
• Распределение должностных обязанностей между сотрудниками . Подразумевает разделение функций между сотрудниками отдела. Например, один продавец работает с покупателями в зале, а другой пробивает товар на кассе;
• Формирование рабочего графика . На этом этапе вы должны определить продолжительность рабочего дня, распределить время обеда и выходные дни между сотрудниками;
• Постановка целей и задач . Цель, как правило, ставят для всего отдела в целом либо для каждого канала сбыта индивидуально. Задачи распределяются между сотрудниками. Например, продавец “А” в этом месяце должен реализовать товар на сумму в 100 000 рублей;
• Разработка системы контроля деятельности отдела . Обозначьте показатели, по которым вы будете определять эффективность работы отдела. Это может быть объем продаж, количество новых покупателей. Системный подход к контролю продаж позволит повысить эффективность всего отдела;
• Определение стандартов . Стандарты деятельности – качественные и количественные показатели работы сотрудника, которые жестко регламентируют тот объем работы, который он должен выполнить за определенный срок;
• Разработка системы повышения квалификации сотрудников . Если вы хотите, чтобы стабильно приносил вам прибыль, вы обязаны периодически .

Улучшение работы отдела продаж

Низкая эффективность работы отдела продаж, невыполнение целей и задач говорит о необходимости принятия мер по улучшению организации работы менеджеров. Эти меры могут быть направлены как на отдел сбыта в целом, так и на каждого менеджера индивидуально.

Меры по повышению эффективности работы отдела сбыта:

1. . Этот инструмент автоматизирует процесс составления клиентской базы, позволит контролировать процесс продажи, а также обеспечит вас информацией об эффективности работы отдела и каждого сотрудника. В том случае, если вы реализуете товар с помощью телемаркетинга, мы рекомендуем интегрировать СРМ-систему с телефонией, что позволит контролировать количество контактов, длину разговоров и их результативность. Кстати, мы советуем вам иногда прослушивать разговоры ваших менеджеров, это позволит выявить проблемные участки. Обязательно поработайте над ними.
2. Напишите скрипт продаж . – примерный сценарий разговора менеджера с клиентом. Он позволяет из раза в раз повторять действия менеджера, которые привели к сделке.
3. Станьте (или наймите его) и посетите одну из ваших торговых точек . Вы сразу увидите «слабые» места процесса продаж.
4. Анализируйте . У вас снизились продажи, несмотря на усилия по ? Не торопитесь обвинять во всем менеджера по продвижению продукции. Вероятно, продавцы проигнорировали акцию и не проинформировали посетителей, да и вообще не проявляли активность из-за отсутствия мотивации, за которую у вас отвечает начальник отдела продаж.

Меры по повышению эффективности каждого менеджера:

1. Обучайте . Работников, а тем более менеджеров по работе с клиентами необходимо постоянно обучать. Можно это делать своими силами в виде игр и «планерок». Например, соберите менеджеров и разыграйте сценку, иллюстрирующую процесс продажи товара «трудному» клиенту. Пусть каждый предложит свое решение, а вы подмечайте наиболее эффективные из них.
2. Настройте систему внутрифирменного маркетинга . Запомните правило: «Как компания относится к своим сотрудникам, так и сотрудники относятся к своим клиентам». Если вы не мотивируете персонал, не создаете нормальные условия труда, не уважаете ваших сотрудников, то они никогда не будут работать хорошо.
3. Устраивайте ежемесячные конкурсы и другие мотивирующие мероприятия . Например, сотрудник, реализовавший наибольший объем товара, получает дополнительный выходной в следующем месяце.
4. Заставляйте продавцов работать с воронкой продаж . Объясните менеджерам, что они должны превращать прохожих в посетителей, а посетителей в покупателей. Расскажите о технологиях работы с потенциальным потребителем на каждом этапе процесса продажи.

Представьте себе компанию N., которая занимается оптовыми поставками X комплектующих для Y предприятий. На рынке данная компания находится уже несколько лет, имеется база постоянных клиентов, прибыль, дела потихоньку идут в гору … Ну, всё, в общем-то, более-менее нормально.
Теперь представьте отдел продаж этой компании. Большое светлое помещение, столы, компьютеры, телефоны, принтеры… Менеджеры, непременно, в деловых, уже залоснённых костюмах, сидят - плюют в потолок, травят анекдоты… Между прохождением нового уровня в «стандартной» офисной игрушке, обрабатывают поступающие заявки от партнеров. Когда-то бывший отдел продаж, превратился, из активно продавливающей рынок машины, в извращенное подобие клиентской службы. Да, конечно, у них появляются новые клиенты, но откуда???! В этом плане выручает репутация и маркетинговая политика компании, то есть работают наши, с позволения сказать, «коммерсанты», на входящем потоке и “в ус не дуют”. Причем, получают они за всё это довольно неплохие деньги.

Что же привело отдел к такому “коллапсному” снижению эффективности, выполняемых им функций?

И что делать, для оптимизации его деятельности?

Причина проста. Менеджеры в процессе “набивания” клиенткой базы постоянно увеличивали количество обрабатываемых входящих заявок. Соответственно, время на поиски становилось всё меньше и меньше. И в один прекрасный день количество клиентов, достигло максимума, которое менеджер может обработать. Он работает с ними день, другой, месяц, полгода и потом БАЦ!!! « Вот это да: я просто сижу в офисе, а работа идет, зарплата растёт… ». Что же происходит дальше – а ничего: коммерсант, шаг за шагом, начинает деградировать… Он становится ленивым: сделать пару звонков – теперь для него целая проблема, а провести встречу - ВЫ ЧТО, КАКАЯ ВСТРЕЧА: «солдат спит - служба идёт»!!! Такие менеджеры опасны тем, что показатель ИБД (имитация бурной деятельности) у них очень высок, это уже работает на профессиональном уровне. Как только в зал заходит начальник, моментально все хватаются за телефоны, начинают что-то считать, писать, и даже спрашивать у руководителя совета: « Иван Иванович, я тут с клиентом сейчас говорил, он просит отсрочку на две недели, дать или нет?»
Руководители отделов, опьянённые радостью от поступающих вовремя отчётов, даже не догадываются, что каждый день недополучают огромную кучу денег, что конкуренты уже давно впереди и рынок делят по-своему.

Как же лучше поступить в такой ситуации!?

Заставить их работать, как раньше, Вы уже не сможете, никогда и не при каких обстоятельствах - это 100%, если хотите 1000%. Поэтому, даже не тратьте понапрасну свои силы и нервы. Потому что саботировать будут так, пусть и “технично”, что мало не покажется!
И учтите! С клиентами у них уже такие дружеские отношения, что, при желании, уведут к конкурентам всю свою наработанную базу.
Однако же (Но к счастью), всё не так плохо, как кажется на первый взгляд! И решение не заставит себя долго ждать!
При такой расстановке сил, необходимо параллельно строить новую коммерческую службу, старая же плавно перерастет в отдел по обслуживанию клиентов - клиентскую службу.
У Вас образуется новая оргструктура отдела продаж, которая чётко разделяет новых клиентов от совершающих систематические закупки. Одни продают, другие обслуживают, самая логичная модель продаж!
Важно учесть, что персонал для клиентской службы, требуется менее квалифицированный. Программа минимум: знание продукта, специфики рынка, плюс компьютер. А значит и оплата труда в этом отделе будет значительно ниже, поэтому вскоре, Ваших ожиревших «комерсов» заменят молодые девушки, приятной наружности.

2. Скорректируйте систему мотивации Ваших продавцов.

Грамотно выстроенная система мотивации - очень серьёзный инструмент для повышения эффективности отдела продаж, причем, не важно, о каких продажах говорить b2b или b2c.
В одной из компаний, был такой случай. Менеджеры коммерческого отдела, помимо премиального вознаграждения с первой продажи, получали небольшой процент с текущих платежей, т.е. с тех клиентов, которых они привели давно и сейчас их обслуживает клиентский отдел. Так вот, спустя пару лет, этого маленького процента было достаточно, чтобы не получать оклад. Про то, что так легко достаются деньги сотрудникам, руководитель узнал случайно. Однажды он услышал разговор «бывалого» коммерсанта с новичком в курилке, который говорил: « Два годика потрудишься, а потом на проценты жить будешь, с текущих. Главное веди себя тихо: не опаздывай, отчёты сдавай во время, улыбайся, «входящие» есть, мы поделимся… ».
Представляете, сколько денег уходило в пустую, жуть.
Если “собаки” сыты, какая может быть охота! (да простят меня продавцы, за такое сравнение).
Система мотивации - мощный управленческий рычаг! Главное пользоваться им грамотно.
Пересматривать коэффициенты и проценты, также важно, как и изменять планы продаж. Многие компании работают «по-старинке»: стандартная схема - оклад + %. Но это уже не работает, забудьте!
Если Вы хотите держать продавцов в тонусе, если Вы хотите высокой интенсивности в их работе - то учитывайте при расчете з/п, и другие показатели: количество звонков (холодных, повторных), количество встреч, количество договоров, конверсии, средний чек, среднее время «от звонка до договора», выполнение поручений в рамках проекта (по повышению качества обслуживания, по изучению покупательского спроса и т.д.).
Конечно, главный принцип любой системы мотивации - её прозрачность и легкость восприятия. Но к счастью, сегодняшние возможности, позволяют сделать этот расчёт автоматическим и учитывать десятки показателей эффективности сотрудника. К примеру, самый простой способ - таблица Excel. Менеджер, заполняя ежедневный отчёт, может сразу видеть свои результаты в разрезе одного дня или недели, сколько он выполнил, от плана продаж, что необходимо подтянуть, где уже перевыполнены нормы.

Проверьте актуальность Вашей системы мотивации!

3. Установите планы продаж

Может кто-то сочтет этот способ абсурдным, но поверьте мне, существует множество коммерческих организаций, где отсутствуют планирование продаж, а если где они и есть, то лишь формально.
Нет плана продаж = есть план банкротства.
Процесс планирования – это ничто иное - как создание виртуальной модели того, что должно произойти. Если у Вас отсутствует план продаж, то Вам будет очень трудно оценить эффективность работы и измерить результат, а без измерения - нет и менеджмента, в принципе.

Давайте с Вами рассмотрим основные этапы составления плана продаж:
1) Планирование начинается с годового плана продаж. Да-да именно с годового!
Не усложняя, вы берете показатели за прошедший год (100 млн. рублей), прибавляете к ним процент роста по отрасли (10% = 110 млн. рублей) и добавляете процент роста, который хотели бы получить (10% = 121 млн. рублей).
2) Далее Вы разбиваете план по каналам продаж, согласно Вашей специфике, пример:

• Текущие дилеры (40% = 48 млн. руб.)
• Вновь привлеченные дилеры (20% = 24 млн. руб.)
• Тендеры и госзакупки (10% = 12 млн. руб.)
• Разовые корпоративные заказы (10 = 12 млн. руб.)
• Своя сбытовая сеть (20% = 24 млн. руб.)
• И т.д. (1 млн. руб.)

3) Следующий шаг: разбиваем эти суммы по отделам продаж и по каждому менеджеру лично. Текущие дилеры - на клиентскую службу, новые привлеченные – на коммерческий отдел, далее – отдел корпоративных заказов, директора магазинов сети и т.д.
4) После чего Вы делите эти цифры на кварталы и месяцы, учитывая сезонность, опыт предыдущего года, номенклатуру товара и так далее.
Воспользовавшись этим не хитрым способом, вы сможете установить планы продаж для всех отделов на целый год.
Важно заметить одну хитрость!

В идеале план продаж составляется, как бы с двух сторон: от ваших сотрудников, и непосредственно от Вас. При их же согласовании рождается нечто среднее, и менеджер воспринимает эти цифры, как собственноручно разработанный документ, и поэтому больше думает о том, как его реализовать, а не как объяснить, почему его нельзя выполнить.
У каждого есть свое представление о будущем и каждый будет считать, что его план «правильней». Вы, как руководитель, будете говорить, что рынок позволяет расти и этим надо пользоваться! А, менеджеры, в свою очередь, будут, отбиваясь говорить, что жизнь у них тяжелая, рынок не резиновый, конкурентов развелось куча, и что Россия – не Европа.
Будьте к этому готовы!

4. Обеспечьте «тотальное» знание продукта.

На самом деле, не все менеджеры по продажам, хорошо знают товар, который они продают, как бы странно это ни звучало. Ежедневно, на встречах, срывается огромное количество сделок из-за некомпетентности менеджеров, в вопросах специфики товара. Особенно это относится к технологичным продуктам. Я думаю: для многих знакома ситуация, когда на переговорах клиент задаёт вопрос, который Вы никак не ожидали услышать: « Скажите, пожалуйста, точные данные по коэффициенту сопротивления теплопередаче Вашего бетона, так как мы его будем использовать в северных регионах, для нас это крайне важно… ». В этот момент у Вас дергается глаз и сводит ногу - что он сказал? ВЫ достаёте телефон, со словами: « Сейчас я уточню », - звоните старшему, и, не зная как сформулировать вопрос, передаёте трубку клиенту…
Любой покупатель хочет работать с профессионалами! Такое желание оправдано на уровне психологии человека - доверяют профессионалам, а если есть доверие, то есть и покупка.
Прежде всего, клиент должен видеть в продавце эксперта, знатока в своей области, способного решить любую задачу и знающего ответы на все возможные вопросы.

Незнание, или поверхностное владение информацией о товаре, ставит менеджера в глупое положение. Клиент формирует мнение о компании, общаясь с конкретным человеком, Вы никогда не сможете объяснить клиенту, что « это был новичок, простите его, сейчас мы пришлём профи, подождите ». Ни кто Вас ждать не будет! Но Вы точно сможете исключить такие ситуации простым способом:

Во-первых, соберите все возможные вопросы клиента связанные с характеристиками продукта;
Во-вторых, естественно, пропишите ответы;
В-третьих, проведите аттестацию, на знание продукта (кто не прошел – не допускается к переговорам);
В-четвертых, дополняйте список новыми вопросами, с которыми менеджеры сталкиваются при переговорах;
И наконец, в-пятых, в случае малейших изменений каких-либо характеристик, или свойств продукта, при добавлении в линейку нового товара - добавляйте и новые вопросы.

Таким образом, у Вас будет постоянно формироваться обновляемая «база знаний» по техническим характеристикам и свойствам продукта.
Обучение проводите в форме «вопрос-ответ» – это самая простая и эффективная модель заучивания такого материала.
Естественно всё предусмотреть невозможно. Поэтому для снижения рисков срыва сделок, вооружите менеджеров таблицами, списками, фотографиями, любыми материалами, которые позволят менеджеру выйти из неловкой ситуации при продаже Вашего товара.

Пример:
Продаете Вы гвозди. Пусть ваш менеджер носит с собой эти гвозди на встречу, по одному каждого наименования. Таблицу с характеристиками металла, из которого они изготовлены: напряжение на скручивание, изгиб, растяжение, что там ещё - не знаю. А в машине пускай у него лежит молоток, доска, и всё те же пресловутые гвозди, но только китайских конкурентов. Не верит что у вас самые лучшие гвозди, пускай попробует (вытащить его из руки).

Но что же делать, если все-таки возникла ситуация, когда Вы не знаете что ответить?!

Во-первых , не волнуйтесь! Пока Вы не начали волноваться, у Вас сохраняется статус эксперта.
Во-вторых, уточните вопрос, повторяя сказанное оппонентом (записывая). Так Вы покажете, что внимательно его слушаете и мягко укажите на то, что к такому вопросу не готовы.
В-третьих, скажите, что давно Вам не задавали такого вопроса, обязательно с улыбкой, и, смотря прямо в глаза, пока он не отвернет взгляд. («Честно говоря, я уже не помню, когда последний раз меня об этом спрашивали…»)
В-четвёртых, поверните на 180 градусов Ваше незнание, в свою пользу: апеллируйте к компетентности клиента в этом вопросе. Как-то: «…редко встретишь настоящего профессионала в нашей отрасли…».
В-пятых , спросите разрешения уточнить информацию. Лучше это сделать в такой форме: «…позвольте я уточню эти данные у бренд-менеджера, возможно, что-то изменилось, это займёт не больше минуты…».
Этих рекомендаций будет достаточно, чтобы «пробелы» в знаниях товара постепенно исчезали, а возникающие - не смогли негативно повлиять на результат встречи.

5. Формируйте «книгу продаж» отдела.

Что такое «книга продаж»?
В любом бизнесе существует сложность адаптации новичков, на новом месте. Я сейчас говорю не о «акклиматизации» начинающего в новом коллективе, а о его обучении Вашим технологиям и принципам работы. Конечно, есть должностные инструкции, стандарты, регламенты, которые падают на голову стажирующемуся сотруднику: « Изучай!!! Проверю!!!».
А как Вы думаете, существует ли такая база знаний, которая позволит встроить новое звено в процесс продаж за несколько дней (3-4 дня)? Которая, позволит, в течении нескольких дней, протестировать новичка. Есть ли у Вас время на «испытательные сроки»? Можете ли Вы ждать, пока новичок «пройдет стажировку», после которой есть вероятность услышать: « Не-е, эта работа не для меня »?
Так вот! Такой «лакмусовой бумажкой» является «книга продаж».
Ничто не стоит на месте - всё развивается! Развивается наш бизнес, развиваются наши клиенты, модернизируются предлагаемые товары, изменяются подходы в работе. То, что ещё вчера являлось уникальным торговым предложением - сегодня считается нормой в отрасли. Как успевать корректировать все эти стандарты и регламенты, как молниеносно реагировать на внешние изменения?
Держать свой бизнес в форме Вам позволит «книга продаж»!
Каждый день, наши менеджеры, выполняя свой профессиональный долг, получают бесценный опыт: находят новые решения для эффективных продаж, инициируют изменения в системе продаж, открывают новые возможности для заключения сделок… Где же аккумулировать эти знания и находки? Правильно - в «книге продаж».

Основное преимущество «книги продаж» состоит в том, что Вы получаете инструмент для организации саморазвивающегося отдела продаж.
О принципах:
Нет никакой формы или строго плана, для создания этого документа. В этом его суть. Главный принцип – документ «живой». Он постоянно изменяется, дополняется, как непосредственно руководителем, так и сотрудниками отдела продаж. Такая форма обмена опытом, положительно сказывается на формировании командного духа в компании. Весь опыт и знания хранятся в одном месте: все техники, все ответы на вопросы, лучшие отработки возражений и эффектные речевые модули - всё, «что нажито непосильным трудом».
О структуре:
В основе «Книги продаж» лежит два раздела:
1. Организация процесса продаж
2. Принципы и техники продаж
В первой части, вы указываете все схемы взаимодействия с клиентом: кто для вас клиент, как он выглядит, как с ним работать, путь клиента, какие документы заполнять, куда их поместить, принципы ценообразования, УТП, программы стимулирования лояльности клиентов и т.д. В общем, всё, что касается процесса продаж, содержится в первом блоке.
Второй блок посвящен принципам и технологиям продаж, применяемым в Вашей компании. К примеру, «холодные звонки». Подробно описывается, что это такое и как их делать.
Пример:
Раздел 3.14. «холодные звонки»
Описание: «холодные звонки» - инструмент для привлечения новых клиентов в нашу компанию. «Холодные» потому, что потенциальный клиент не ждет нашего звонка, и не рассматривал возможности сотрудничества с нами. Бла-бла-бла…
Схема:
1. Приветствие – презентация
Скрипт: Добрый день, меня зовут….
2. Объяснение цели звонка
Скрипт: С кем я могу обсудить…
3. …
4. …
Вкратце - так.

Главное, Вы подробно описываете все алгоритмы и конкретные скрипты, желательно с пояснением: почему говорим именно так, какую технику употребляем. Чтобы проходило осознание продавцом того, что он делает.
Написание «книги продаж» - очень творческий процесс. Я встречал «книги продаж», в которых встроены и оргструктура отдела, и описание бизнес процессов, и типовые формы отчётов. Такое построение «книги продаж», на самом деле, очень удобно. Я уверен: что, по прошествии некоторого времени, коммерческие организации вовсе откажутся от стандартов, регламентов, инструкций и прочей бюрократической «порнографии». Лично я, в своём бизнесе, многие документы уже упразднил. Чем проще - тем лучше и эффективней. Ведь, ни для кого не секрет, что «всё гениальное просто»! Ни так ли!?

6. Обеспечьте обратную связь с клиентами.

Как узнать, что ВЫ делаете не так? Как улучшить работу компании так, чтобы удовлетворить не только свои потребности, но и учесть пожелания клиентов? Как узнать: чем моя компания может быть лучше других?
Спросите об этом своих клиентов.
Многие клиенты, помимо сотрудничества с Вашей компанией, имеют еще одного или нескольких поставщиков, то есть работают с Вашими конкурентами.
Клиенты, как никто, знают положение дел на рынке. Кто и что предлагает, в какие сроки и как доставляют, что появиться нового и когда, да много ещё какой информации кружится в клиентской среде.
«Обратная связь» - не только способ узнать, как ведут себя конкуренты, что они предпринимают и что планируют, но и способ опередить их, то есть использовать полученную информацию при разработке УТП.
Естественно, Вы не должны спрашивать: « Ну, что там, наши конкуренты делают? ». В анкете «обратной связи» должен быть вопрос такого характера: « Какие изменения в работе нашей компании, позволят нам рассчитывать на увеличение объёма закупок с Вашей стороны? », -как-то так. Можно другими словами, но сохраняя смысл - почему ты работаешь не только с нами?
«Обратная связь» поможет узнать и о делах внутри компании: о мелких проблемах, которые не столь значительны, но создают определенные неудобства в работе.
Например:
Если Ваш склад будет открываться на час раньше, то это будет удобно для 5-ти Ваших клиентов. Согласитесь: стоит доплатить кладовщику за час работы, если это важно для такого количества клиентов.

Итак, составьте анкету для «обратной связи». Вопросы постройте таким образом, чтобы ответ получался развёрнутым (открытые вопросы). Используйте вопросы с оценкой. Количество вопросов не критично и зависит от количества точек контакта клиента с Вашей компанией.
Пример:
1. Что стоит изменить в работе нашей компании?
2. Какие дополнительные товары или услуги вам было бы удобно приобретать у нас?
3. Оцените профессиональную подготовку клиентской службы по 5-ти бальной шкале.
4. Оцените нашу работу.
5. ….

Если, при ответе на вопрос с оценкой, клиент говорит: « Да, все нормально - твёрдая 4 », - уточняйте: почему не пять.
Также немаловажным моментом при организации «обратной связи» является системный подход. То есть не достаточно позвонить клиенту один раз в год, с вопросом: «Как дела?».

Эффект от данного инструмента будет ощутим только в двух случаях:
1. Вы будете проводить аудит лояльности клиентов постоянно.
2. На основе получаемой информации будут приниматься решения, и предприниматься конкретные действия.
Назначьте ответственного за «обратную связь», выделите день для сбора информации и составления отчёта. Не стоит звонить слишком часто, достаточно одного звонка в месяц. Проводите блиц-опрос (например, вопросы, касающиеся профпригодности сотрудников и удобства работы), и один раз в квартал делайте детальный опрос с предложениями и рекомендациями. Также учитывайте сезонность Вашего бизнеса, если Вы продаете фермерским хозяйствам солярку для комбайнов, то в январе месяце, звонить с вопросом: « Что позволит увеличить объёмы закупок? », - немного глупо.
Внедряйте «обратную связь» и используйте информацию по назначению.

7. Привлекайте клиентов с помощью «холодных звонков»

В b2b продажах есть такое понятие как «холодные звонки». Это не что иное, как основной инструмент активных продаж для привлечения клиентов. Многие компании пренебрегают этим способом увеличения прибыли, и очень зря. Скептическое отношение легко объяснимо:
во-первых, кто-то пробовал внедрить «холодные звонки» в свою модель продаж, и не получив желаемого эффекта, отказался от них навсегда;
во-вторых, маркетинговая политика некоторых компаний позволяет привлекать некое количество клиентов исключительно с помощью рекламы, и в принципе им этого хватает. Но скорее всего, хотелось бы больше!
В первом случае всё понятно: не зная как управлять самолётом, не стоит садиться за штурвал. Неграмотные «холодные звонки» могут больше навредить компании, чем дать какой-либо положительный результат.
Во втором случае ситуация посложнее: дела вроде идут, количество клиентов растёт, что ещё надо для развития бизнеса, но… Представьте: менеджеры ближайшего конкурента, совершают в день по 100 «холодных звонков»… И как вы думаете: в чью пользу будет процент рынка через год другой?!

Итак, для того чтобы привлечь клиентов с помощью «холодных звонков» их надо начать делать! Вы спросите как? В восемь шагов:
1. Разделите регион, в котором Вы работаете, на сектора: работаете на всю Россию - делите Россию, работаете на весь мир - режьте глобус.
2. За каждым сектором, закрепите ответственного менеджера (у него могут быть в подчинении ещё несколько менеджеров, тогда они свой сектор делят ещё на несколько).
3. Каждому менеджеру необходимо собрать все контакты потенциальных клиентов в своём секторе, и всю необходимую о них информацию.
4. Собрать все контакты ваших конкурентов, в данном секторе, и информацию по ним.
5. Сделать SWOT анализ рынка исходя из полученной информации, и разработать коммерческое предложение для каждого сектора.
6. Составить сценарий «холодного звонка».
7. Назначить план по количеству «холодных звонков» в месяц, и в день.
8. Внедрить ежедневный отчёт (формат Excel вполне подойдет) по результатам звонков.
В принципе этого будет достаточно, для того чтобы Ваши «холодные звонки» заработали, и начали давать положительные результаты.
Необходимо учесть, что при использовании этого инструмента крайне необходим системный подход. Первые звонки будут не такими удачными, как хотелось бы, но всё приходит с опытом.

8. Структурируйте процесс проведения переговоров.

Ваш менеджер вернулся с переговоров, и на вопрос: « Ну, и с кем они сейчас работают? », - виновато отвечает: « Не знаю, забыл уточнить ». Как в таком случае можно построить выгодное коммерческое предложение – да, никак. А перезванивать с вопросом: «Я тут забыл спросить…», - по меньшей мере, глупо.
В общем, «забыл спросить», «забыл уточнить» широко распространённое явление, в среде менеджеров по активным продажам. Связано это не только с квалификацией сотрудников, и отсутствием должного опыта, но и с пресловутым «человеческим фактором». Серьезная нагрузка, ненормированный график, высокая интенсивность, план продаж – всё это сказывается на качестве переговоров. Особенно если встреча с клиентом выпадает на вечер, когда голова уже «не варит» и очень хочется домой, отключить телефон и лечь спать.
Я расскажу Вам о самом простом способе повысить эффективность переговоров!
Для того чтобы, переговоры проходили легче, быстрее, и результативней используйте простой, но крайне эффективный инструмент-
«вопросник». Что это такое?
Это лист формата А4, со списком вопросов, которые необходимо задать на встрече.
Как его составить?
Для начала, необходимо выписать, в форме вопросов, стратегически важную информацию, которая необходима для составления эффективного коммерческого предложения:
с какими поставщиками сейчас работает?
- какие позиции закупает, и в каких объёмах?
- приоритетные сроки?

В общем, вся информация, которая, так или иначе, будет влиять на формирование предложения, должна быть указана в «вопроснике»:
1. Затем эти вопросы необходимо расставить в порядке «от простого к сложному». То есть не стоит в начале переговоров спрашивать, на какой уровень капитализации своих вложений при подписании договора, рассчитывает клиент.
2. Начинайте с простых вопросов, а лучше, вообще, отвлеченных, не касающихся темы переговоров. Сложные, требующие аргументации вопросы располагайте в середине, и ближе к концу списка. Заканчивайте переговоры также простыми вопросами, требующими ответа в положительном ключе.
3. Между вопросами сделайте свободное место для записи ответов клиента.
4. Постарайтесь сделать так, чтобы в вашем «вопроснике» было не менее 10 вопросов. Если их количество будет меньшее, то есть риск упустить важные детали, и к тому же выглядеть такой документ будет не серьёзно. Дело в том, что использовать этот инструмент, необходимо открыто. То есть, при переговорах, вы кладете на стол «вопросник» в красивой, фирменной папочке, и, не стесняясь, используете его по назначению, записывая при этом ответы клиента.
Этот инструмент позволит Вашим менеджерам структурировать процесс переговоров. Встречи будут проходить в заданном ими «русле». Отчего они легко будут контролировать ход переговоров, и их продолжительность. Такой «вопросник» показывает клиенту, что Ваш сотрудник не рядовой менеджер, а хорошо подготовленный профессионал и здесь он для того, чтобы решить вопросы клиента. Лежащий на столе документ дисциплинирует оппонента. Продавец же чувствует себя уверенно при любой «стоимости» переговоров.

9. Проверьте, чем занимаются Ваши продавцы.

Посмотрите внимательно на свой отдел продаж. Все ли менеджеры сейчас на своих рабочих местах. Наверное, нет. Кто-то на встрече, кто-то в командировке, кто-то на обеде, а кто и уехал, по поручению бухгалтерии … или же ушёл в магазин канцтоваров за бумагой… да мало ли ещё сколько дел в офисе, по которым можно пропасть на час, а то и полтора.
Возможно, какие-нибудь виды работ косвенно влияют на результаты продавцов: подготовка договора, рассылка корреспонденции, предварительные расчёты, бронирование гостиницы или билетов. Но если это всё отнимает хотя бы 20% времени продавца от основной работы, то Вы недополучаете в прибыли, как минимум, столько же.
Вы платите менеджеру оклад - это та сумма, которая является оплатой за каждодневные обязательные операции. Также Вы платите проценты с продаж - это премиальная часть за его непосредственные результаты. Но на практике, Вы оплачиваете и его походы в магазин, и долгие расчёты стоимости первой партии, и оформление сопроводительных документов, и много за что ещё Вы платите, даже не подозревая, сколько денег проходит мимо.
Но самое интересное то, что на вопрос: « Где Ты был? », - Вам ответят, с полной уверенность в глазах и голосе: «Так бумага кончилась, доставку ждать долго, а нужна срочно - вот я и сбегал по-быстрому…» (1 час). Конгруэнтность происходящего собьёт с толку кого угодно, но…

При любых раскладах и каких угодно обстоятельствах - ПРОДАВЕЦ ДОЛЖЕН ПРОДАВАТЬ!

Если это не так, Вы теряете деньги. Даже если менеджер остался единственным, кто может сходить за злополучной бумагой, пусть идёт главный бухгалтер, В противном случае, ему не найдется работы в будущем. Кстати, от бухгалтера, тем более - главного, можно услышать обратное: « Это не задача бухгалтерии », - помните, это Ваша бухгалтерия, и платите им ВЫ, так что, чем будут они заниматься решать Вам, это так - к слову.
Как же решить эту проблему?
Во-первых, необходимо узнать: сколько «рабочего времени» у продавцов уходит «налево». Делается это с помощью хронометража рабочего времени. Каждый день менеджеры должны заполнять форму, в которой они записывают все, абсолютно все, операции, которые делают в течении дня (чем детальней - тем лучше). Напротив каждой операции они ставят время начала, и окончания работы по ней. Делать это необходимо в течении недели, не меньше. Скорее всего, от Ваших сотрудников Вы не дождётесь аплодисментов, когда расскажите им о нововведении, это нормально. Объясните, что это делается для их же блага, и Вам просто необходимо понять: не перегружены ли они, что мера вынужденная и всего на одну неделю, в конце концов: « Я руководитель, и мне решать - надо это или нет ». Да, и ещё, данные должны подаваться ежедневно. В первые, дни буквально стойте над ними, проверяя заполнение.
Этот нехитрый инструмент позволит серьезно дисциплинировать менеджеров - многие ненужные дела уйдут сами собой.
Во-вторых, согласно полученным данным, необходимо разделить время, затраченное непосредственно на продажи (холодные звонки, встречи, подготовка к переговорам, повторные звонки, презентации и т.д.), и на не свойственные должности операции. Если у Вас получится больше 10% «левого заработка» необходимо принимать меры. Какие?
Всё, что не связано с продажами, и о чём много говорилось выше - не требует особой квалификации, и глубоких познаний. Соответственно такую работу может выполнять дополнительный сотрудник, с более низкой оплатой труда (как правило, небольшой оклад).
К примеру, при расчётах, у одного менеджера 25% рабочего времени уходит «налево». В среднем один продавец продаёт на 100 000 рублей в месяц, затрачивая на это 75% отведенного рабочего времени. Таким образом, вы не дополучаете,
приблизительно 33 000 рублей в месяц. Эти 25% можно аутсорсить личному помощнику. Наймите менеджеру секретаря, или администратора, или как Вы его там назовёте, за минимальный оклад (15 000 рублей, например, для студентки-заочницы не плохие деньги), причём этот секретарь может работать на двоих, или даже троих менеджеров: готовя документы, отвечая на электронную почту, делая простые расчёты, договариваясь о времени и месте встречи, бронируя билеты, гостиницы и т.д. Она будет делать всё, что отнимает у менеджера драгоценный капитал – время, за которое вы платите.
Ассистент, за 15000 рублей, окупит себя в первый же месяц, да и Вашим продавцам понравится такая форма работы, когда можно не дожидаясь окончания встречи, готовить бумаги на подписание договора.
Кстати, ещё о пользе хронометража рабочего времени. Обратите внимание на количество времени затрачиваемого на составление отчётности, оно должно быть не более 15 минут в день (если отчёты ежедневные).

Не каждый бизнесмен понимает, что его бизнес — это не только клиенты, но и его команда. Ведь если не будет команды, которая работает непосредственно с клиентами, то и клиентов не будет. К тому же часто люди приходят в компанию к какому-то определенному менеджеру. Итак, как организовать работу отдела продаж, чтобы вся команда работала слаженно на общий результат. Об этом расскажем в нашей статье!

Как организовать отдел продаж с нуля

1. Руководитель отдела продаж. Чтобы организовать работу отдела продаж с нуля, вам потребуется найти опытного руководителя или человека, который мог бы стать руководителем и наладить работу всего отдела. Именно руководитель будет осуществлять прием персонала на работу и контроль за работой своих подчиненных.

2. Материалы. Также руководитель займется подготовкой всех необходимых материалов для новых сотрудников: это информация о компании, типичные возражения клиентов, материалы о продукте компании и т.п.

3. Аналитика. Чтобы создать отдел продаж с нуля и организовать его работу, руководителю потребуется отслеживать KPI каждого сотрудника и отдела в целом, чтобы видеть динамику развития отдела продаж.

Так легко можно увидеть слабые стороны отдела, которые потребуется улучшить. Каждый сотрудник должен вести свой отчетный документ, в котором отражается количество звонков клиентам, количество продаж, конверсия работы менеджера.

А для того, чтобы показатели росли, используйте следующие инструменты управления отделом продаж и рекомендации.

Эффективное управление отделом продаж

1. Портфель новичка. Когда в компанию приходит новый человек, то важно, чтобы он органично влился в коллектив, как можно скорее вник в суть дела и начал продавать. Поэтому следует создать такой портфель новичка, в котором будут все необходимые для изучения материалы: информация о компании, о продукте компании, типичные возражения клиентов и ответы на эти возражения, примеры переговоров с клиентами, отчетный документ для менеджера, должностная инструкция, сюда также можно добавить миссию компании и ее цели.

2. Регулярные встречи. Если вы хотите создать мощный отдел продаж, то вам важно быть в курсе всего, что происходит. Поэтому проводите регулярные встречи с отделом продаж, хотя бы один раз в месяц, обсуждайте предстоящие события, запуски и слушайте менеджеров.

Возможно, у них есть какие-то локальные проблемы, которые требуют вашего участия. Ведь никто лучше вас не знает ваш продукт, услугу и никто лучше вас не сможет их продать. Научите менеджеров этому. Регулярные встречи усилят мотивацию менеджеров, что только положительно скажется на результате.

3. Утренние созвоны. Проводите утренние встречи, чтобы узнать, какие планы и цели на день менеджеры поставили себе и какие задачи им предстоит решить. Это поможет вам спланировать день и результаты.

4. Используйте CRM-систему. Чтобы отслеживать эффективность и активность каждого менеджера, заведите CRM-систему, в которой будут отражаться все действия по отделу, а также фиксироваться результаты по каждому клиенту.

Здесь можно проследить работу с каждым клиентом в отдельности, план созвона и встречи с клиентом, увидеть возражения клиентов и послушать звонки менеджеров. В качестве CRM-системы можно использовать Bitrix24, Trello, Megaplan. CRM-система поможет вам наладить правильную работу отдела продаж. Здесь вы будете ставить задачи менеджерам и отслеживать их выполнение.

5. Проводите мозговые штурмы. Когда вы выстроите эффективную работу отдела продаж, то однажды поймете, что ваши сотрудники знают больше о вашем бизнесе, чем вы сами, ведь они постоянно общаются с вашими клиентами! Поэтому проводите регулярные мозговые штурмы вместе с менеджерами, чтобы получить новые идеи по улучшению работы компании.

6. Создайте систему поощрения и мотивации менеджеров. Управление отделом продаж - непростое дело, ведь нужно уметь найти подход к каждому сотруднику и понять, какая мотивация для него особенно важна. Кому-то важно поощрение в виде похвалы, кто-то любит участвовать в конкурсах на определение лучшего менеджера месяца и получать бонусы, но деньги мотивируют всех!

Поэтому будет здорово создать такую систему мотивации, когда люди будут стремиться сделать больше продаж. И для этого вам не придется их постоянно пинать. Просто они будут знать, что выполнив определенный объем, они получат бонусы.

7. Изучайте звонки менеджеров. Записи звонков могут показать вам слабые места менеджеров, где-то менеджер неправильно понял клиента, где-то ему не хватило стрессоустойчивости, а где-то клиент вроде готов был купить, но менеджер оказался не настолько компетентным, чтобы довести клиента до сделки. Эти вещи можно обсуждать на планерках, на общих встречах и помогать менеджерам справляться с такими моментами.

8. Обучайте. Когда вы находите новую информацию по продажам или посетили какой-то курс, обязательно поделитесь такими фишками с менеджерами и обучайте их. Вы сами увидите, насколько сильнее станет ваша команда.

Попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

9. Будьте всегда на связи с менеджерами отдела продаж. Чтобы организовать эффективный отдел продаж, вам потребуется немало усилий, но важно всегда быть рядом со своими сотрудниками, поэтому будьте на связи. Молодые менеджеры, не имеющие достаточного опыта в переговорах, наверняка будут задавать десятки вопросов, и для них главное - своевременно получить ответы и вашу помощь. Вы же заинтересованы в продажах? Тогда помогайте им! Ошибок станет намного меньше, вот увидите.

10. Создайте материалы «о компании» для отдела продаж. Отвечая на вопрос «Как правильно организовать отдел продаж?», следует подготовить материалы не только для новоиспеченных менеджеров, но и для тех, кто с вами уже давно в команде.

Сотрудники должны знать, что нового происходит в компании, какие новинки появляются, чем стали больше интересоваться клиенты. Поэтому в материалах для сотрудников должны быть ссылки на основные продукты компании, описание товаров, возражения клиентов и грамотные ответы на них. Материалы всегда должны пополняться, чтобы не повторялись ошибки в схожих ситуациях.

Отдел продаж должен быть в первую очередь в курсе того, что меняется в организации, ведь они - лицо компании!

Правильный отдел продаж - это не утопия, и зиждется он на 3-х китах: грамотная система мотивации сотрудников, обучение менеджеров и аналитика эффективности отдела.

________________________________________________________________________________
Хотите научить своих менеджеров эффективно работать с клиентами - выстраивать лояльные взаимоотношения и делать больше продаж?

Для этого вам потребуется внедрение такого инструмента как чек-лист для сотрудника отдела продаж. Поэтому прямо сейчас читайте статью «Чек-лист для менеджера по продажам».

Была ли наша статья сегодня полезна вам? Тогда дайте нам обратную связь, нажмите «Мне нравится»!

На сегодняшний день вопрос повышения личной эффективности сотрудников отдела продаж имеет, как правило, стандартное решение. Суть его заключается в проведении тренинга продаж (качественного обслуживания и т.д.). Без сомнения, тренинги являются одним из эффективных инструментов и заслуженно выступают частью обязательной программы работы с сотрудниками отделов продаж. Но не напоминает ли сложившаяся ситуация, справку от врача, в которой в любом случае будет написано ОРЗ?

Складывается такое впечатление, что тренинг выступает «панацеей» способной решить любые задачи развития менеджеров, способствующей качественному улучшению работы отдела и количественному увеличению продаж. Однако многие компании на собственном опыте убедились, что использовать только тренинг недостаточно. Поэтому в данной статье мы рассмотрим, в чем, собственно, заключается личная эффективность менеджера по продажам? Из чего она складывается? Какие инструменты повышения личной эффективности менеджеров по продажам существуют, как и когда имеет смысл их использовать?

Что такое личная эффективность менеджера по продажам?

Личная эффективность менеджера по продажам отражается в формуле отношения полученного результата к затраченным ресурсам (временным, денежным, эмоциональным и т.д.). Как правило, в компаниях эффективность менеджеров по продажам оценивают исключительно по финансовым результатам (выручка, рентабельность продаж). Однако часто из виду упускают такие составляющие, как имидж компании в глазах клиента, мало внимания обращают на временные затраты приходящиеся на привлечение и обслуживание клиентов.

Например, два сотрудника выполняют одну и ту же задачу, с одинаковым уровнем качества, но для этого им требуются разные, допустим временные, ресурсы. Получив схожие результаты, один заканчивает работу на неделю раньше. В данном примере, очевидно, какой из менеджеров более эффективен.

Рассмотрим другой пример:

Один менеджер по продажам достаточно быстро привлекает новых клиентов за счет своей целеустремленности и напористости, но не отличается внимательным отношением к клиентам, и многих теряет. Другой менеджер привлекает меньше клиентов, но устанавливает с ними долгосрочные отношения. Спрашивается кто из менеджеров эффективнее? В краткосрочной перспективе (месяц, квартал) и при учете только экономических показателей – эффективным сочтут первого менеджера по продажам. В долгосрочной перспективе (полгода - год) по экономическим показателям и репутации (в т.ч. имидж компании в глазах клиента) эффективным окажется второй менеджер (даже если по экономическим показателям результаты обоих менеджеров будут близки).

Если посмотреть на данный пример исходя из ключевых показателей эффективности компании: деньги, репутация, устойчивость, то мы увидим, что каждый из менеджеров по продажам вносит свой вклад (в том числе и отрицательный) в каждый из показателей компании. Практически каждая компания (кроме однодневок) заинтересована в том, чтобы повышать свои результаты по ключевым показателям эффективности за счет повышения личной эффективности сотрудников.

Что позволяет менеджеру по продажам быть эффективным?

Чтобы продать продукт или услугу, менеджеру по продажам в первую очередь предстоит продать себя как эксперта в своей области. А эксперт – это, прежде всего, знания.

Например, в одной компании довелось наблюдать следующую ситуацию: коммерческий директор со вкусом рассказывает клиенту о ключевом для качества этапе технологического процесса, под соусом конкурентного преимущества данного оборудования перед аналогичным (реально никакого преимущества не было, оборудование компании и ее конкурентов было равноценным). Результат – «клиент готов». В этой же компании сотрудники отдела продаж с завидным постоянством повторяли следующую «парадоксальную вещь» - «наша продукция качественнее и при этом более приемлема по цене, чем продукция конкурентов. Но она не продается!!!»

Как говорится, почувствуйте разницу между уровнем и глубиной знаний, умением и желанием их преподносить.

Какими знаниями должен обладать менеджер по продажам? Рассмотрим необходимый минимум.

• Продукта (услуги), его характеристик, выгод, особенностей эксплуатации
• Технологии производства продукта (предоставления услуги)
• Технологии продаж и обслуживания клиентов
• Специфики бизнеса клиента
• Конкурентов (их сильных и слабых сторон, сравнительной характеристики продуктов (услуг)) и т.д.

Это действительно необходимый минимум. Список можно и нужно продолжить, причем как вглубь, так и вширь, в зависимости от уровня подготовки и ранга менеджера по продажам в отделе. К сожалению, сотрудники отдела продаж не всегда владеют даже минимальным перечнем знаний. Одна из основных сложностей заключается во вполне объективном факторе – росте объема и/или сложности информации, и увеличении скорости ее обновления в принципе. Здесь важно, чтобы компания не оставляла сотрудника один на один с горой инструкций и описаний продукции. Необходимо стандартизировать информацию, сделать наглядной, понятной и переводимой на язык клиентов. Ведь если этого не будет сделано, клиенты услышат поток несистематизированной информации и, скорее всего, уйдут туда, где им все объяснят точно, четко и доступно для понимания. Между тем, правильная подача материала сотрудникам повышает уровень ее восприятия, и как результат, увеличиваются скорость и объем усваиваемой информации.

Например, директор одной компании был твердо убежден, что менеджеры по продажам должны сами собирать информацию по своим продуктам (ассортимент по одному из направлений компании составляет порядка 1000 позиций), продуктам конкурентов, анализировать ситуацию на рынке, отслеживать тенденции. При этом в компании был маркетолог, который мог сделать это на хорошем профессиональном уровне. Сотрудники и рады бы стараться, но не понимают когда им этим заниматься, ведь с них все время требуют продаж. Если бы в этой компании существовала система управления (в том числе и сохранения) знаниями, руководство периодически проводило мастр-классы продаж и информировало о ситуации на рынке, а маркетолог давала информацию по конкурентам и сравнительную характеристику по продуктам, сотрудники чувствовали бы себя гораздо увереннее. И использовали бы все получаемую информацию во время продаж.

Другая не менее существенная сложность заключается в том, что большую роль в добыче и изучении информации играет самостоятельная работа. Собственно стремление сотрудника приобретать необходимые знания и постоянно обновлять их является лакмусовой бумажкой мотивации сотрудника к профессиональному развитию, повышению своей личной эффективности, да и просто желания заниматься этой работой.

Знания, как и продукт, услуга компании сами себя продавать по большому счету не могут. Их надо «упаковать», «привлечь к ним внимание», «преподнести», «в нужном месте, в нужное время» и «рассказывать о том, что интересует клиента» и т.д. Все перечисленное относится к разряду компетенций менеджера по продажам.

Компетенции - комплекс взаимосвязанных, профессионально важных способностей, умений и установок, необходимых сотруднику для эффективного исполнения деятельности в конкретной компании. В компетенции не включаются технические знания и навыки, потому что их нет нужды проверять экспертно – для них всегда есть инструменты более объективного измерения – результаты работы, профессиональные тесты и задачи.

Можно выделить две разновидности компетенций – ценностного плана и профессионального плана. «Ценностные» компетенции, – такие как командность, корпоративность, клиентоориетнированность, открытость новому, – строятся вокруг профессиональных или корпоративных ценностей, которые усваиваются сотрудниками в виде психологических установок. «Профессиональные» компетенции, обычно строятся вокруг комплекса способностей необходимых для данной должности, причем это способности, которые можно и нужно сознательно в себе развивать.

К профессиональным компетенциям менеджера по продажам можно отнести следующие:

• Активность, ориентация на результат
• Умение слушать
• Коммуникабельность
• Управление ситуацией во время продаж, ведения переговоров
• Конструктивное поведение в конфликтных ситуациях
• Стрессоустойчивость
• Клиентоориентированость
• Умение планировать деятельность и расставлять приоритеты, и т.д.

Список, как обычно, можно расширить. Но лучше оставаться в пределах нормы управляемости (7±2), чтобы иметь реальную возможность отслеживать эффективность сотрудника по компетенциям. Понятно, что менеджеров по продажам с хорошо развитым полным набором компетенций - единицы. Это уже мастера продаж, которыми не рождаются, а становятся. Как правило, у сотрудников что-то из компетенций развито хорошо или средне, а что-то явно «хромает» так, что непосредственный руководитель видит невооруженным взглядом. Все компетенции, которые находятсяниже уровня «опыт» являются ресурсами повышения эффективности сотрудника. Если непосредственный руководитель хорошо знает сильные и слабые стороны сотрудника, а также за счет каких способностей он компенсирует свои слабые стороны, то он может помочь сотруднику определиться, в каком направлении ему необходимо работать в первую очередь, чтобы не разбрасываться во все стороны.

Таким образом, зная основные параметры эффективности, можно составить некоторый идеальный образ, т.е. совокупность определенных компетенций и знаний, необходимых для решения, поставленных перед сотрудником отдела продаж, задач. Сравнив между собой желательную и действительную картину можно обнаружить направление повышения его личной эффективности.

Кроме того, эффективность необходимо рассматривать в прямой зависимости от целей и задач, поставленных перед сотрудником, а они различаются в зависимости от того, на какой ступени своего профессионального, или трудового развития стоит сотрудник. Как правило, отдел продаж является наиболее динамичным отделом любого предприятия. Здесь достаточно высока текучесть кадров, а, попав на должность стажера или оператора, новичок имеет возможность в течение года дорасти до менеджера по продажам. И складывается ситуация, когда разница между сотрудниками с разным профессиональным опытом становится огромной. Отсюда и получается, что цели и задачи по повышению эффективности их работы тоже разные. Следовательно, раскрывать проблематику нашей статьи следует поэтапно, в соответствии с уровнем развитием сотрудника.

Возьмем за точку опоры следующую градацию:

• Начинающий продавец - новичок
• Опытный менеджер по продажам
• Старший менеджер по продажам (профессионал)

В соответствии с каждым уровнем развития сотрудника отдела продаж нам необходимо рассмотреть: «дано» (что мы имеем и с каким потенциалом работаем), перспективы (каковы цели работы и чего мы хотим добиться от этого сотрудника), инструменты (какое воздействие будет наиболее эффективным).

Начинающий продавец

Чаще всего, это либо человек, пришедший на эту работу из другой области, либо выпускник института (может быть и то и другое, пять лет учился на преподавателя истории, перспектив никаких, хочет попробовать себя в новой области). Иногда это люди, формально не связанные с продажами (как, например, сотрудники Call -центров), но обладающие смежными навыками. Т.е., перед нами человек, имеющий большой потенциал развития, но не обладающий необходимым опытом. Можно обозначить данный этап, как « введение в профессию ». И работа с ним должна строится соответственно.

Для начинающего сотрудника, переход на новую работу или новую должность – это стрессовая ситуация, в которой наиболее важно понять, что, собственно говоря, от него требуется. Одним из самых важных комплексных инструментов работы с сотрудником на данном этапе является система адаптации компании. Суть процесса адаптации заключается в проведении мероприятий, способствующих активному знакомству сотрудника с компанией, ее корпоративной культурой, отделом, в котором ему предстоит работать, функционалом и продуктом/услугами компании. Акцент следует ставить на получение сотрудником всей необходимой информации. Приведем пример на тему «как делать нельзя».

Компания решила ввести в помощь менеджерам по продажам торговых представителей, чтобы они выполняли первичную и стандартизированную работу по взаимодействию с клиентами: холодные звонки потенциальным клиентам, проверка выкладки в магазине, своевременное формирование дозаказов, оформление документов для клиентов и т.д. С помощью кадрового агентства было отобрано 10 потенциальных сотрудников. Но уже после первого дня работы осталось только 6 человек. На следующий день 4, а к концу недели 1. Все дело в том, что с новенькими никто не занимался. Более того, для них не были не то что подготовлены, а даже не запланированы рабочие места. Они сидели в коридоре.

Почему сложилась такая ситуация? Во-первых, это управленческая ошибка – отсутствие системы адаптации как таковой со всеми ее атрибутами: назначение наставника, организация рабочего места и т.д. Во-вторых, сами сотрудники оказались неактивными и не справились со стрессовой ситуацией. Они не смогли проявить необходимую самостоятельность и настойчивость, что так же говорит об их отношении к работе. В результате обе стороны оказались в проигрыше.

Помочь новому сотруднику, как можно быстрее войти в компанию можно несколькими способами. Приложение 1

Обычно компания использует лишь 1-3 метода адаптации. При правильном, удачном подборе персонала данная система требует лишь соблюдения правил и порядков. Но эффективность системы адаптации также напрямую зависит от работы самого сотрудника, что наглядно прослеживается в таблице. От его собственных усилий и сильного желания полноценно войти в должность зависит 99% успеха. В компаниях с технически сложным производством, сотруднику просто необходимо самому потратить достаточно много времени на изучение технологии производства. Его эффективность будет зависеть от умения овладеть специфической терминологией, на которой с ним будут общаться клиенты, и здесь ни один из перечисленных инструментов не будет работать так, как его самообучение. Мастеров продаж в такой области можно легко спутать с профессорами и кандидатами наук, юному же сотруднику необходимо получить фундаментальные знания.

Например, в одной компании продающей высокотехнологичное оборудование, для менеджеров по продажам, не имеющим технического образования, было организовано специальное обучение основам инженерного дела. Занятия вел профессор университета, курс проходил также как в институте, с лекциями, семинарами, экзаменами и зачетами. Причем на работу принимали только тех сотрудников без технического образования, которые были готовы не только к обучению, но и к его частичной оплате.

Как сотрудник отдела продаж, новичок выполняет тактические задачи (позвонить, спросить, рассказать, т.е. сделать что-то здесь и сейчас). Поначалу человек работает по схеме своей обычной, не трудовой жизни, постепенно переводя ее в схему, предложенную организацией с помощью инструментов адаптации существующих в компании. Здесь эффективность работы будет зависеть от того, насколько быстро сотрудник сможет перенять основные навыки и знания, необходимые в работе. В отношении знаний, мы говорим о продуктах/услугах компании, ее клиентской базы, принципах и тонкостях работы. В отношении навыков, на первый план выходят техники продаж и модели поведения, принятые в компании. Решить такую задачу можно с помощью таких инструментов, как: тренинг, наставничество, наблюдение за работой старших.

Тренинг должен быть направлен на формирование базовых компетенций «продавца»: навыки делового общения, навыки продаж и обслуживания клиентов, постановка грамотной речи при переговорах. Сотруднику необходимо в первую очередь понять и соблюдать саму технологию продаж, научиться определять тип клиента, чтобы учитывать его особенности при подаче информации и выборе техник и приемов продаж, освоить стандарты обслуживания клиентов компании и т.д. Тренинг продаж предоставляет начинающему сотруднику системное виденье процесса продаж, расставляет по местам инструменты и техники продаж. Тренинг позволит значительно сократить время овладения необходимыми знаниями и навыками, а так же даст начинающему сотруднику направление для развития. Важно, чтобы тренинг не был слишком сложным или специфичным. Человек просто не сможет привязать его к действительности, т.к. у него еще мало опыта, и соответственно не усвоит материал. Для него он так и останется лишь красивой картинкой, голой информацией. Скорее тренинг должен давать общие знания и навыки, что позволит «прожить» ситуации и применять их на практике. Важно, чтобы после прохождения тренинга непосредственный руководитель или наставник отслеживали соблюдение технологии продаж и стандартов работы с клиентами сотрудником, и давали обратную связь.

Более детальной информацией, по особенностям бизнеса компании, клиентов, конкурентов и корпоративной культуры компании поможет быстрее овладеть инструмент наставничества. Новичок, так или иначе, перенимает элементы поведения и работы от других сотрудников. Но, приводя этот фактор в систему, компания может сильно воздействовать на эффективность нового сотрудника. Наставником может быть, как руководитель подразделения, так и просто опытный сотрудник компании. Важно правильно поставить перед ним цели и дать хорошую установку. Конечно, наиболее качественно процесс наставничества работает в компаниях, где назначение наставников воспринимается как признание профессионализма сотрудника, его переход на новую ступень развития, доверие со стороны руководства. В добавление к моральной поддержке наставника существует материальное премирование сотрудников, что позволяет избежать ситуация, когда работа с новичками воспринимается, как обуза.

Наставник должен наиболее полно информировать новичка о продукте, его особенностях, плюсах и минусах. Своевременно рассказать о специфике клиентов.

Например,

В одной компании можно наблюдать такую ситуацию: на новом месте работы начинающий сотрудник, под руководством старшего менеджера расставляет разноцветные галочки, напротив фамилий и телефонов клиентов, которым ему следует позвонить в течение недели. «Новичок: «Иванов?» Менеджер: «Красный». Н: «Петров?» М: «Зеленый» Н: «Сидоров?» М: «Этот ярко рыжий J !» Дело в том, что в компании принята система цветового деления клиентов по типам темперамента (к ярко рыжему относятся тяжелые клиенты, требующие особого отношения к собственной персоне). Несмотря на несерьезность самой ситуации, для начинающего сотрудника данная информация является очень ценной.

Также в задачи наставника входит информирование стажера о конкурентах и сложных ситуациях, вопросах, которые чаще всего задают клиенты. Вспомогательным инструментом для обучения и адаптации новых сотрудников могут быть карточки высказываний клиента. (Приложение 2 )

Заполняя подобные карточки, обсуждая их с наставником или на каком-либо соответствующем обучении, новичок учится понимать клиента и грамотно с ним работать. Из заполненных карточек можно составить «Супер-Шпаргалку» для всех своих существующих и новых сотрудников, отобрав наиболее удачные варианты ответов на вопросы и возражения клиентов.

В период адаптации начинающий сотрудник продает себя, через компанию. Важно, чтобы он заботился о том, какое впечатление останется у клиента после разговора. Соответственно перед компанией так же стоит задача сформировать ориентацию на клиента. Необходимо, чтобы сотрудник принял установку «клиент может быть не прав, важно, чтобы он остался доволен сотрудничеством». Здесь работают такие инструменты, как стандарты качественного обслуживания клиентов компании, пояснения и замечания наставника, наблюдение за работой старших (важно, чтобы сотрудник видел положительный пример с их стороны), тренинг. Так, одним из важнейших стандартов работы с клиентами является поведение сотрудника в конфликтной ситуации. Минимум, что должен знать и уметь применять новый сотрудник – технологию работы с претензией (об этом мы уже писали на страницах журнала «Управление сбытом»). Для того чтобы полноценно ее реализовать, необходимо знать возможные варианты решения тех или иных типичных для компании проблем с клиентами, а также знать, к кому можно обратиться за консультацией в нестандартной ситуации.

С самого начала надо приучать нового сотрудника к анализу собственной деятельности. На данном этапе достаточно трудно уследить за всем, но приучить к такому анализу сотрудника просто необходимо. Здесь могут помочь старшие товарищи, дав обратную связь по конкретной ситуации; непосредственный руководитель или наставник, проведя супервизию; тренер во время «разбора полетов» по деловой игре. Важно объяснять новичку, какие действия считаются успешными, а какие неуспешными, какие ошибки он допускает или может допустить. Важно четко констатировать ошибки и определять зону для профессионального развития. В последствии, такая система приводит не только к более трепетному отношению к собственной деятельности, но и, если управленческое общение было мотивирующим, к самомотивации в будущем. Самоанализ является одним из качеств, к которым менеджеров следует приучать, как говориться «с пеленок». Собственная оценка – фундамент, на котором строится дальнейшее развитие человека. Само предложение сотруднику отдела продаж дать оценку своей работе заставляет его задуматься о том, что и как он может улучшить. А его собственные слова налагают некоторую ответственность, и тут уже не отвертишься, мол «руководство придирается». Например:

В компании «В» было решено провести тренинг для сотрудников отдела продаж. Во время своей работы тренер столкнулся с такой проблемой: чтобы он не рассказывал, с какими бы интересными и важными инструментами не знакомил, на все ему был один ответ: «Это не работает». Сотрудники утверждали, что чаще сталкиваются с клиентами, которых этими мудреными и бессмысленными приемчиками не возьмешь. Тогда тренер предложил провести анализ двух-трех переговоров, ситуаций, которые они считали безвыходными. На следующий день сотрудники пришли «с пустыми руками». Они весь день разбирали разные ситуации и обнаружили, что, оказывается, из каждой можно было найти выход. Тренеру больше не требовалось тратить время на обоснование своего материала, а сотрудники крепко задумались об эффективности своей работы.

С самого начала работы важно привить новичкам привычку планировать собственную деятельность. Во-первых, научить сотрудника планировать количество необходимых звонков, встреч, чтобы выполнить свой план продаж. Например, существует статистика, что для выхода на 1-2 клиентов необходимо обзвонить около 100-200 потенциальных клиентов. Соответственно, чтобы привлечь 4-5 клиентов, потребуется собрать информацию и провести первичную презентацию с 200-300 компаниями. Как видим, объем работы большой. Следовательно, стоит ознакомить новых сотрудников с принципами и основными приемами time -менеджмента.

Например:

Два новых менеджера по продажам средней компании проявляли сильное рвение к работе, но значимых результатов так и не получали. Внешне ситуация выглядела вполне благополучно, они постоянно кому-то звонили, легко общались с клиентами и с радостью помогали другим сотрудникам отдела. Но статистический анализ продаж показал, что ими было получено наименьшее количество контактов. Тогда руководство приняло решение провести «фотографию рабочего дня», где сотрудникам предлагалось фиксировать все, что они делали. Анализ выглядел примерно так: Позвонил Сидорову, помог Васе передвинуть стол, сходил на склад, посетил сайт Сидорова, позвонил Петрову, Вместе с Васей сходил на производство, (потом искал листочек, на котором записал контактную информацию по Петрову), внес информацию в компьютер.

В данной ситуации можно предложить сотрудникам следующие элементы time -менеджмента:

• сгруппировать все задачи и для каждой группы определить время: с утра собираю информацию, с 10 до 17 звоню и вношу данные в компьютер, с 17 продолжаю знакомиться с продуктом);
• учиться расставлять приоритеты (помочь коллеге конечно нужно, но не в ущерб работе и, тем более, клиенту).

Итак, в первый год работы сотрудника закладываются основы всех необходимых для профессии компетенций. Грамотная постановка работы с новым сотрудником позволит не только избежать неприятных для обеих сторон ситуаций, но и выстроить систему таким образом, что бы все новое и неизвестное стало важным и интересным. Приемы и методы могут быть разными, главное, что нашей целью является получение полноценного сотрудника, и, как следствие, коммерческого результата.

Менеджер по продажам

На этап «введения в профессию» обычно уходит около года. По истечении данного срока мы получаем сотрудника с некоторым набором знаний, навыков и опыта. С одной стороны, уже что-то есть, с другой, это лишь «набор», но не система. Таким образом, главная задача – это сформировать целостное видение и понимание продаж, углубить и укрепить знания и навыки. Здесь акцент уже стоит не на скорости овладения профессией, а на качестве, заполнении пробелов и формировании позитивных привычек. Это период когда количество полученных и дополняемых знаний и навыков должно перейти в качество.

Рассмотрим основные направления и инструменты повышения эффективности менеджеров по продажам на данном этапе развития. (Приложение 3)

Как видно из таблицы непосредственный руководитель играет большую роль в развитии менеджера по продажам на этапе перехода на новый качественный уровень развития. Он действительно должен держать руку на пульсе по всем направлениям развития менеджеров по продажам. Отсюда и большие требования к профессионализму непосредственного руководителя, его умению планировать, организовывать мотивировать, контролировать, оценивать и координировать деятельность своих подчиненных. Непосредственный руководитель со всеми его сильными и слабыми сторонами является инструментом развития менеджеров по продажам. Так, если он пускает на самотек планирование работы отдела или планирует по прошлым результатам, то особых достижений от отдела и его сотрудников ждать не приходится. Или если начальник отдела продаж сам нелицеприятным образом высказывается в адрес клиентов, то чего же ждать от самих продавцов. Непосредственный руководитель, хочет он того или нет, является примером для подражания сотрудников. Самой сложной опцией саморазвития для руководителей является делегирование полномочий. Многие руководители с опаской относятся к данному инструменту, придерживаясь мнения: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Тем самым они лишают себя одного из самых полезных инструментов повышения эффективности сотрудников отдела, да и повышения собственной эффективности. Например, проведя анализ клиентской базы, руководитель может не только оценить работу менеджера по продажам, его «клиентский портфель», но передать данную информацию и информацию о емкости рынка по соответствующим регионам самому сотруднику. Тогда менеджер по продажам сможет более целенаправленно планировать свою деятельность в том или ином регионе: найти 1-2 новых клиентов; оптимизировать число клиентов; выйти на новые каналы распространения; продумать мероприятия по стимулированию продаж в регионе. Или с тем или иным клиентом: расширить заказ; жестче контролировать дебиторскую задолженность клиента; предложить более выгодные условия договора по результатам работы в прошлом году; сообщить результаты маркетинговых исследований о повышении объемов продаж в регионе. Понятно, что одного начальника отдела продаж на такое планирование для каждого сотрудника физически не хватит. Но проверить, внести коррективы и утвердить планы каждого сотрудника он может.

Обмен опытом между коллегами также способствует усилению всех направлений развития менеджеров по продажам. Но здесь есть много «подводных камней». Во-первых, это должно быть как-то организовано, продумано, иначе компания получит обратный эффект.

Например, в одной компании начальник отдела декларировал демократический стиль руководства (на самом деле просто попустительский), он гордился тем, что его сотрудники могут в любое время обсуждать наболевшие темы между собой и с ним. Фотография рабочей недели показала, что на обсуждения сотрудники отдела продаж тратят около 20% времени, тогда как на привлечение новых клиентов 4%.

В другой компании срочные ситуации обсуждались на еженедельном совещании, и ежемесячно проводился «методический день», когда обсуждались и отрабатывались наиболее актуальные для сотрудников ситуации по работе с клиентами. Такие обсуждения-обучения могут проводиться руководителем отдела, а так же опытными сотрудниками (звездами продаж). Целью такого обучения является структурировать и расширить знания сотрудников. При этом обязательно необходимо учитывать, есть ли у обучающего способности к обучению других сотрудников. Даже если сам сотрудник представляет собой кладезь знаний и опыта, это еще совсем не значит, что он сможет передать его другим.

Так, в одной компании мы наблюдали следующую ситуацию. Перед руководителем отдела продаж была поставлена задача: организовать внутреннее обучение. Руководитель – в прошлом военный человек, сам являлся лидером продаж и был хорошо известен в данной области. Обучение же выглядело следующим образом: Руководитель: «Сидоров, я – клиент. Я тебе звоню. Алло. Это компания «МойДоДыр»?» Менеджер: «Да» Р: «А у Вас можно купить партию губок?» М: «Да» Р: «Два тебе, Сидоров. Ты должен был спросить, какие губки меня интересуют! Следующий. Петров! Алло…»

Такое обучение не просто не принесет компании никаких результатов, но и настроит сотрудников против системы. В данной компании менеджеры некоторое время были в трансе, а через неделю начали подкалывать самого же начальника, стоило ему совершить какую-либо оплошность (например, забыть о дне рождения клиента), как он непременно слышал: «Два Вам, Иван Петрович!».

Во-вторых, если в компании принята конкуренция между сотрудниками, то вряд ли кто захочет «делиться СВОИМИ СЕКРЕТАМИ» и такой инструмент как обмен опытом данной компании не подходит по определению.

Взаимодействие с другими подразделениями (маркетинг, производство, закупки, бухгалтерия и т.д.) невозможно недооценить. Так, в вопросе планирования деятельности компании участвуют все перечисленные отделы. Маркетолог дает информацию о емкостки рынка в целом и доли компании на нем, отслеживает тенденции развития рынка, состояние дел у конкурентов. Начальник отдела продаж анализирует эффективность работы отдела и планирует ее на будущий сезон, сотрудники ему помогают спланировать будущие объемы продаж по своим участкам, предварительно обсудив их с клиентами. Рабочую версию плана начальник отдела продаж или коммерческий директор обсуждают с маркетологом, производством, закупками. И уже согласованный и продуманный план предлагают на рассмотрение руководства. При таком подходе клиентам не придется ждать в сезон ходового товара, потому что поставщики не запланировали его закупить. Соответственно, менеджерам по продажам не придется тратить время на извинения перед клиентами, и зарабатывать дополнительный стресс.

Взаимодействуя с другими подразделениями, сотрудники наблюдают за их работой, знают их требования и возможности. Это позволяет им лучше понимать возможности, требования и ограничения компаний-клиентов, изучать их специфику. Правда для этого необходимо, чтобы концентрация менеджеров по продажам с себя любимых перешла вовне: на клиентов и коллег по работе, то есть на «внутренних» и «внешних» клиентов. Для улучшения взаимопонимания полезно будет проводить обсуждения или мини-обучения между подразделениями. Это предоставление сотрудникам отдела продаж маркетинговых исследований компании, знакомство с производственными аспектами, выезды на производство и к постоянным клиентам, где сотрудники могут посмотреть, как производится и применяется продукт. Такое обучение может проводиться разными подразделениями, передавая менеджерам тот набор знаний, который необходим в работе. При этом важно переводить специфику своей работы на язык доступный для отдела продаж.

Например, в одной компании вводилась новая компьютерная программа работы с клиентской базой. К сотрудникам пришел программист, объяснил (на своем языке), как с этим делом работать и ушел. Отдел просидел перед компьютерами неделю и начал давить руководству на жалость, мол, ничего не понятно, старая система лучше и удобней. Тогда руководитель отдела выделил одного сотрудника и поручил ему разобраться в системе, после чего провели серию утренних семинаров. На них рассказывалось на понятном отделу языке, для чего это нужно и какие кнопочки нажимать. После чего программа была полностью внедрена за неделю, а сотрудники обрели около 10% дополнительного времени.

Особо тесное сотрудничество должно быть между отделом продажи отделом маркетинга. Именно совместные обсуждения ситуации на рынке помогут развить способности сотрудников отдела продаж к анализу информации, получаемой от клиентов об их потребностях, о конкурентах, тенденциях рынка и т.д.

При переходе из состояния новичка в состояние уверенного менеджера перед сотрудником и руководителем возникают новые, нетипичные задачи. На этом этапе перед руководителем и менеджером по персоналу стоит задача правильно определить дальнейшую работу с сотрудником. Одним из эффективных комплексных инструментов, позволяющих грамотно расставить приоритеты на данном, переходном этапе является система оценки. Это специальная комплексная процедура, направленная на оценку соответствия сотрудника занимаемой должности, наличия или отсутствия у него необходимых для успешной деятельности качеств, навыков и знаний, а так же определения его дальнейшего развития. Объектами системы оценки для менеджера продаж являются:

• Знания продукта, его конкурентных преимуществ, особенностей эксплуатации
• Грамотное ведение переговоров, соблюдение технологии продаж, управление процессом продаж
• Соблюдение стандартов качественного обслуживания клиентов
• Личные качества.

Целями системы оценки в данном случае будут являться:

• Определение эффективности работы сотрудника за прошедший период
• Уточнение вопросов возможного премирования, повышение уровня оплаты труда
• Определение возможного дальнейшего карьерного и профессионального роста
• Выявление ценностей, мотивов сотрудника
• Получение информации о его эмоциональном состоянии, удовлетворенности.

Существует множество методов, которые используются для построения системы оценки для отдела продаж (например, пробные покупки, супервизия, 360 градусов, метод ситуаций, когда сотруднику предлагается отреагировать на виртуальные ситуации, и т.д.). Часто для отдела продаж используют комплексный вариант проведения оценки – ассессмент-центр. Что именно выбрать для своей компании зависит от целей, которые она ставит перед собой.

Система оценки менеджеров по продажам может существенно повысить эффективность работы сотрудников отдела продаж, если она не имеет негативной окраски, т.е. не воспринимается, как наказание. Перед менеджером по персоналу и руководителем отдела продаж стоит задача выбрать оптимальные методы проведения оценки, грамотно провести оценку и сделать правильные выводы. Не маловажно, чтобы по результатам оценки произошли изменения в оплате труда менеджеров по продажам в соответствии с их количественными и качественными результатами.

По таблице видно, что большие возможности для профессионального развития дает внешнее обучение. Здесь важно найти оптимальный объем внешнего обучения, чтобы не тратить лишних денег (ведь компания и менеджер по продажам в состоянии многое сделать сами), но и не запирать сотрудников «в четырех стенах» без доступа новых идей. приемов, информации, обратной связи. При этом очень важно, чтобы обучение было актуально для сотрудников, чтобы они его заслужили. Внешнее обучение может включать:

• Специализированное обучение (искусство презентации продукта, телефонные переговоры, конструктивные переговоры, ораторское мастерство, работа на выставках и PR -акциях);
• Знание психологии клиентов (Навыки выявления скрытых мотивов, определения психотипа, создание позитивного образа в глазах клиента);
• Специфика ведения бизнеса (B2B, B 2 C , отраслевое обучение).

На данном этапе важно правильно дозировать и отбирать информацию. С одной стороны, к слишком легким программам менеджер будет относиться несерьезно, она просто не будет ему интересна. Важно определить некоторый порог сложности обучения. С другой стороны, не стоит обрушивать на него слишком большой или трудный поток информации. Он не сможет его применить в своей работе, использовать в практике.

Таким образом, основные инструменты профессионального развития менеджеров по продажам можно свести к обучению непосредственно в работе и системе обучения компании. Собственная система обучения персонала – это большое конкурентное преимущество компании. В такой системе предприятие не просто оснащает своих сотрудников необходимыми знаниями и навыками, но и оттачивает их под себя. Никто другой, кроме самой компании не сможет так точно определить направления и специфику обучения персонала. В результате чего получается сотрудник, четко отвечающий требованиям организации.

И конечно нельзя забывать о самообучении сотрудников, в которое входит чтение специализированной литературы, отслеживание новостей в области продаж, новых инструментов и тенденций. Кроме того, появляется новый вид повышения эффективности – работа над собой, предполагающая личностный рост по самым наболевшим зонам ближайшего развития.

Например,

Несмотря на успехи в привлечении и обслуживании клиентов один менеджер по продажам постоянно проигрывал другим менее удачливым коллегам, так как у большинства его клиентов постоянно была дебиторская задолженность. Особенность менеджера по продажам заключалась в том, что он не умел отказывать, говорить «нет», проявлять жесткость, когда того требовала ситуация. Эта особенность проявлялась не только на работе, но и в жизни. По совету друзей он сходил на тренинг личностного роста, было трудно. Правда, труднее всего было потом первый месяц, когда надо было следовать новым установкам на работе, где любимые клиенты по-прежнему старались вить из него веревки. Он очень боялся их потерять. Но на удивление никто из клиентов не ушел, кто-то из них даже сказал, что он теперь стал совсем правильный. Стало быть, раньше был не совсем правильный?

Пока сотрудник не начнет работать над собой, через собственные сверхусилия, преодолевая собственные страхи, сопротивление и лень, компания не получит значительного повышения его эффективности. Соответственно поддержание в сотруднике потребности в саморазвитии и создание условий для этого со стороны компании будет вознаграждено успехами сотрудника. Большим полем для работы над собой на данном этапе развития являются накопленные негативные установки. Без усилий и желания самого сотрудника не помогут ни тренинги, ни постоянная обратная связь от непосредственного руководства и коллег. Только их совокупность перечисленных инструментов помогает работе с негативными установками. (Приложение 4 )

Старший менеджер по продажам, профессионал (не только и столько по должности, а по сути)

Мастера продаж - редкий вид, тем не менее, они существуют. Это виртуозы своего дела. Практически всегда все делают идеально и на полном автопилоте. Они уже не напрягаются, чтобы отслеживать соблюдение тех или иных правил, технологий, техник, приемов. Все необходимые для собственно продаж навыки у них доведены до автоматизма. Они владеют огромным объемом информации, способны быстро принимать и усваивать новую информацию. Со стороны их работа выглядит как «легкая прогулка», «красивое представление». При работе с клиентом они максимально концентрируются на его ситуации, потребностях и умеют находить для него оптимальные предложения, либо решения сложных ситуаций. Легкость, с одной стороны, реальность, с другой стороны, сочетание огромного опыта, серьезной работы над собой и определенных личных качеств, способствующих продажам и профессиональному развитию.

Спрашивается, а надо ли им заниматься своим профессиональным развитием? Положительный ответ на данный вопрос не вызовет у них и капли сомнения. Они очень хорошо знают и понимают, что такое профессиональное развитие и личностный рост. Поскольку прошли уже через ряд изменений и «превращений». А разве есть чему их еще учить? Где и что надо отшлифовать по навыкам продаж и взаимодействию с клиентами они, как правило, сами знают. Что является зонами ближайшего профессионального для старших менеджеров по продажам, и с помощью каких инструментов их развивать?

Причем данные знания и навыки необходимы мастеру продаж, независимо, хочет ли он расти дальше (до начальника какого-нибудь направления или отдела) или нет.

Формирование стратегического видения, умение расставлять приоритеты приобретается не сразу. Хорошей основой для формирования данных навыков являются ранее развитые навыки сбора и использования маркетинговой информации (о конкурентах, клиентах, ситуации на рынке), а также занятия с маркетологами по анализу данной информации. На данном этапе важно активно вовлекать старших менеджеров по продажам в анализ ситуации, выработку стратегических решений, в непосредственную работу отдела по проведению стратегии в жизнь. Это могут быть письменные предложения, которые потом переходят в план или отчет отдела, участие в обсуждениях, проектных рабочих группах (например, разработка нового канала распространения или нового продукта/услуги) и т.д. Хорошим подспорьем развития стратегического видения является решение кейсов, изучение опыта других компаний. Важно, чтобы предложения старшего менеджера по своему кругу ответственности и по отделу, компании в целом были не только текущими, но перспективными, по возможности проактивными (предупреждающими возникновение проблем). Для каждой из рассматриваемых в данной статье зон ближайшего развития справедлив выход на новые уровни их осознания. Каждый уровень осознания существенно отличается друг от друга. Формирование стратегического видения, одна из самых бесконечных в плане уровней осознания опция развития. Во многом она зависит от доступа информации, находящейся на высшем уровне управления компании. Соответственно больше возможностей есть у старших менеджеров по продажам компаний среднего и малого бизнеса, так как они имеют больший доступ к руководству компанию.

Хорошее понимание системы продаж в целом, умение управлять ситуацией внутри одного канала распределения или между каналами. На этапе мастерства в продажах, менеджер по продажам должен научиться помогать руководителю отдела продаж проводить стратегические решения компании через систему продаж: от понимания возможностей и ограничений стратегического сегмента или ниши, грамотного выбора каналов распространения и управления ими до реализации стратегии на уровне работы с каждым конкретным клиентом.

Для понимания ситуации с сегментами/нишами, каналами распространения, клиентами старшему менеджеру понадобятся такие навыки, как проведение анализа клиентской базы, расчет емкости рынка, портфельного анализа, прогнозирование объемов продаж на основании рыночных тенденций и результатов предыдущих периодов, оценка работы клиентов с компанией и т.д. Для развития отношений с клиентами, развития каналов распространения надо научиться планировать данные процессы, заранее проводя профилактику потенциальных конфликтов. Здесь большое значение играет совместное с клиентами планирование объемов продаж, формирование оптимальных для обеих сторон условий работы (согласование интересов) и подбор мероприятий необходимых для продвижения продукции, в некоторых случаях компании-клиента. Далее начинаются трудовые будни, с которыми мастера продаж справляются виртуозно. Самое сложное, с чем они могут столкнуться на данном уровне развития, это «звездная болезнь». В общем, главное – не зазнаваться, ведь это будет отражаться не только в отношениях с коллегами, но и с клиентами. И не расслабляться, ведь для того, чтобы остаться на месте надо бежать изо всех сил, а чтобы попасть туда, куда мы хотим, надо бежать в два раза быстрее.

Приобретение навыков работы с персоналом, развитие подчиненных очень важные опции развития для старшего менеджера по продажам. Именно из них получаются хорошие наставники для начинающих менеджеров по продажам, так как у них уже все систематизировано, продумано, опробовано. Они уже переболели тягой к экспериментам с приемами, техниками и прочими «бантиками» продаж, и грамотно расставят все акценты. Самое интересное, что для них данная работа окажется также развивающей, так как им придется препарировать свой опыт, доведенный до автоматизма и опыт новичков. Важно, чтобы наставник проговаривал свой опыт, делился им, давал качественную обратную связь, иначе результат по воспитанию подрастающего поколения окажется формальным.

Навыки управления чем-либо, кем-либо, ключевая зона профессионального развития старших менеджеров по продажам. Наставничество и/или управление подчиненными самый большой и доступный для обучения и самоанализа объект управления. Управление - это то чему любой руководитель, человек учится всю жизнь. Объектов управления множество и чем выше сотрудник находится на уровне иерархии компании, тем их больше и они сложнее. Соответственно, лучше начинать с меньшего числа объектов управления. Тем более, что сложнее человека, вряд ли что-то можно найти. Главное чему надо научиться самому и научить подопечных – работать в партнерской позиции, брать на себя ответственность за свои поступки и решения (и их отсутствие). Самый главный инструмент, дающий наибольший эффект – работа над собой. Правда для начала надо получить представление о том, как управлять собой и людьми. Это самостоятельное изучение, наблюдение за работой руководителей компании, разнообразное обучение.

Естественно старшему менеджеру по продажам, особенно если он хочет дальше строить свою карьеру, необходимы соответствующие знания в области маркетинга, менеджмента, управления финансами, управления персоналом и т.д. Это и самостоятельная работа, и внутреннее обучение (подготовка кадрового резерва), и даже возможно прохождение повышения квалификации или переподготовки по какому-либо из перечисленных направлений.

Итак, мы рассмотрели понятие личной эффективности менеджера по продажам, ее параметры, и инструменты ее развития. Если компания хочет повышать свою эффективность за счет повышения личной эффективности менеджеров по продажам, главное создавать для этого необходимые условия, оптимальные с точки зрения возможностей компании и достижения желаемого результата. Выбор инструментов богатый, есть из чего выбирать. При этом важно, чтобы у сотрудника было желание: расти, развиваться и прилагать к этому необходимые усилия. В противном случае компания зря потратит время и деньги. Благо людей стремящихся к развитию достаточно. Мы специально рассмотрели тему статьи на разных уровнях развития менеджера по продажам, чтобы была возможность почувствовать разницу задач и инструментов. Отдельное внимание хочется обратить на понятие «зона ближайшего развития», оно часто звучало в статье. Оно обозначает то, что человека можно научить только тому, чему он способен научиться в ближайшее время с нашей помощью. Обучение, развитие должно быть своевременным, о том, что необходимо в ближайшее время и что сотрудник в состоянии воспринять и усвоить. Если переиначить современную народную мудрость: «дать-то ему дадут, да только съест ли?». Понятие «зона ближайшего развития» хорошо иллюстрирует следующая история:

Один американский исследователь африканской культуры, прожив в племени около года, решил отблагодарить гостеприимного и мудрого вождя, пригласив его в Нью-Йорк. Этот человек поразил его широтой своих взглядов и интересом к прогрессу и развитию. Ему хотелось показать свой мир, с его небоскребами, сотовой связью, машинами. Вождь вел себя достаточно сдержано, складывалось такое впечатление, что все увиденное его не впечатляет, как вдруг, по дороге в аэропорт он чуть не выскочил из машины. Причиной тому послужила увиденная тележка для перевозки фруктов. Рассмотрев устройство со всех сторон, вождь искренне радовался столь прогрессивному изобретению. Всю дальнейшую дорогу он рассуждал о том, как здорово придумали перевозить бананы и какую экономию и пользу можно извлечь из данного приспособления.