Основные правила партнерского бизнеса! Как лучше организовать малый бизнес с партнерами? Партнера по бизнесу работают самостоятельно

Урок 1. Бизнес-партнеры.

Свой бизнес я строил с нуля. В 1993 году, заканчивая МАДИ, занялся компьютерным подбором автомобильной краски. Никаких связей у меня не было, родители - ученые. Денег тоже не было. Помещение - маленькую комнату в полуразрушенном НИИ - арендовал с условием, что заплачу через два месяца, как начнем что-то зарабатывать. Я противник совместной работы с родственниками, но зарплату наемным сотрудникам платить было нечем, так что первое время мне помогала жена . Как только смог нанять человека на зарплату, она ушла. Вскоре мой друг Александр Горелов стал моим бизнес-партнером, мы до сих пор вместе развиваем компанию. Я ни минуты не сомневаюсь в том, что один никогда не добился бы того, чего мы добились. Сейчас «Авторемонтные системы» - один из ведущих поставщиков оборудования и материалов для кузовного ремонта автомобилей с филиалами практически во всех крупных городах России.

Недавно мы достроили лакокрасочный завод в Твери, где будем выпускать индустриальные и авторемонтные материалы. Проектировали все немцы, строили финны. Стоимость проекта - около 1 млрд рублей. Когда затевали стройку (это было еще до кризиса, в 2008 году), многие говорили: вы сумасшедшие, кому в нашей стране нужны такие производства, лучше постройте склады или бизнес-центр. Но мы не хотели тупо следовать тренду. И не прогадали, хотя подводить итоги еще рано. Первые наши материалы - мы разрабатывали их в тесном сотрудничестве с лучшими немецкими специалистами, на поиск которых ушел не один месяц, - будут выпущены в начале следующего года.

Несколько лет назад я прочитал книгу гуру менеджмента Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель», главный вывод которой - такого руководителя не бывает. Адизес утверждает, что у любой успешной организации должно быть четыре основных функции - производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграция. И если хотя бы один из этих компонентов отсутствует, компании угрожает болезнь. Так вот, людей, которые могут совместить в себе все четыре функции, по мнению доктора Адизеса, в природе не существует. Трудно быть одновременно нацеленным на результат, уделять внимание деталям, обладать предпринимательской жилкой и помнить об интересах людей. Я тоже уверен, что идеальных людей не существует и самых лучших результатов можно добиться только в команде, в команде лидеров. И эти лидеры не должны быть одинаковыми, у них должны быть разные компетенции ! Я знаю, в чем я не очень силен, и знаю, что эти моменты удачно компенсирует мой бизнес-партнер. Кстати, если проанализировать историю любой успешной компании, то можно увидеть, что она добилась успеха благодаря команде людей. Даже в тех случаях, когда успех организации приписывают одному человеку (предлагаю обсудить эту тему в комментариях).

Конечно, найти удачных партнеров очень непросто. За 17 лет нашего совместного бизнеса мы с Александром сотни раз слышали удивленное «И вы до сих пор не разбежались???». Действительно, есть множество примеров, когда бывшие партнеры по бизнесу расходились, в лучшем случае без громких скандалов, а чаще, к сожалению, превращаясь в заклятых врагов.

В чем секрет нашего сотрудничества?

Как я уже говорил, мы разные, и сильны каждый в своих областях .

- Мы очень хорошо проверили себя на совместимость еще до того, как занялись совместным бизнесом . В начале 1990-х, в студенческие годы, мы с Сашей купили разваливающуюся «копейку» (ВАЗ-2101) и стали по очереди на ней ездить, причем как по своим делам, так и зарабатывая деньги извозом. Можете представить себе, что такое совместное владение автомобилем, тем более старым? Почти каждый день что-то ломалось, и можно было бы долго спорить о том, кто виноват в поломке. Например, в конце моей «смены» начали скрипеть тормозные колодки. Менять поздно ночью самому или как ни в чем не бывало передать машину партнеру? Вот уж была настоящая проверка на совместимость!

Еще до того, как мы стали работать в одной команде, мы четко оговорили все возможные ситуации и наши действия в них. Например, что делать, если один из нас решит выйти из бизнеса? Каким образом мы будем принимать решение о распределении прибыли? Как поступать, если одному из нас срочно понадобятся деньги на личные нужды? Что делать, если мы не сможем прийти к общему решению? Мы постарались предусмотреть любые сценарии вплоть до самых неприятных.

- Мы очень четко разделили наши функции как собственников и как менеджеров . Я часто вижу, что именно из-за этого происходит разлад в командах. Ведь владение акциями по большому счету дает право только на определенные действия, прописанные в уставе - участие в распределении прибыли, утверждение крупных сделок и стратегических решений, выбор генерального директора и т. п. Но оперативное руководство компанией - совсем другое дело. Если все собственники участвуют в управлении, должна быть четкая договоренность о функциях и ответственности. Да и вознаграждение должно четко разделяться - на зарплату (например, генерального директора) и дивиденды.

А самое главное - надо уважать друг друга, доверять и понимать, что интересы бизнеса должны быть важнее личных .

Итак, выводы:

1. Идеальных руководителей не бывает, нужна команда.

2. У партнеров должны быть разные компетенции - иначе можно обойтись одному.

3. Прежде чем вместе начать новый бизнес, хорошо бы проверить друг друга на совместимость, например в каком-нибудь общем деле или в экстремальной поездке.

4. Все возможные сценарии надо оговорить «на берегу».

5. Нужно четко разделять права и обязанности собственника и управленца.

6. Надо быть честными и доверять друг другу.

А какие выводы из опыта совместного бизнеса сделали вы?

Инвестиции бизнес по аренде такси с любыми вложениями (от 0 рублей) 🚕

Приветствую. Меня зовут Святослав, я являюсь генеральным директором компании Magnat Car. Свою деятельность в автомобильном бизнесе начал в 2013 году. До этого работал топ менеджером в известной компании. На сегодняшний день у нашей компании более 10 крупных партнёров.

Я приглашаю Вас стать инвестором в прибыльный, стабильно развивающийся бизнес. Моя компания занимается сдачей автомобилей в аренду частным лицам, для работы в Яндекс Такси, UBER, Gett, Ситимобил и любые другие агрегаторы такси.

Мы привлекаем инвестиции и увеличиваем количество сдаваемых автомобилей.
Инвесторам даём стабильный еженедельный доход и возможность его приумножить. Можно начать с абсолютно любой суммы, а если нет денег то взять автомобиль в кредит и зарабатывать на нем до 35.000 рублей чистыми в месяц. На автомобилях купленных за наличный расчет до 58.000 рублей чистыми в месяц.

С этим бизнесом вы гарантированно получите финансовую независимость, в условиях любой экономической ситуации.

Почему именно этот бизнес? Главный офис нашей компании как и сами активы находятся в Москве. Москва по своей сути является огромной транспортной связкой и развязкой России. Наличие 3 пассажирских аэропортов Внуково, Шереметьево и Домодедово дают огромный спрос на услуги такси. Также на спрос влияет огромное количество вокзалов. Наверное не для кого ни секрет, что в Москве невероятная транспортная и пассажирская активность. Благодаря этому количество заказов зачастую превышает доступные автомобили. Этот и множество других факторов, о которых могу рассказать при личном разговоре или в встрече делают этот бизнес очень привлекательным.

Я с командой юристов, партнёров и профильных экспертов выработал эксклюзивную безрисковую модель. Где каждый участник бизнеса подстраховывает другого. Любой инвестор вложивший деньги, не рискует абсолютно! Эти инвестиции в отличии от множества других 100% без риска. С каждым инвестором заключаем договор.

Преимущества в том, что вы можете стать инвестором абсолютно с любой суммы денег. Вариантов есть несколько:

1. Покупка за наличные (можем купить как новые так и поддержанные автомобили от 350.000 рублей)
2. Покупка в кредит (с вероятностью 95% одобрения с первоначальным взносом от 50 т.р.)
3. У вас уже есть автомобиль подходящий для работы в такси(Kia Rio, Hyundai Solaris, Volkswagen Polo и многие другие автомобили подходящие в такси)

Каждый из этих типов инвестиции будет приносить вам стабильный доход каждую неделю!

Обратитесь ко мне, я полностью проведу с вами сделку от покупки до получения вами чистой прибыли.
Мы подберем и купим «правильный» автомобиль по предельно низкой цене, оборудуем, сделаем документы и лицензии, найдём грамотного водителя и начнём выплачивать вам дивиденды стабильно в кратчайший срок.

💡Даже если нет денег, то можно на банковские деньги сделать от 30 до 150% годовых!

📞Звоните, пишите тут или WhatsApp прямо сейчас

ПАРТНЁРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ В БИЗНЕСЕ. Из статьи Скриптуновой Е.А. («Ателье»)

Вы твердо решили начинать свое дело. Однако затевать такое в одиночку довольно страшно. Всегда проще найти партнера и начинать вместе.

Это совершенно оправданное решение. Ведь на первом этапе необходимо принимать много решений и просто необходимо иметь возможность с кем-то посоветоваться и обсудить ситуацию. Но, по мере развития бизнеса, такое решение очень часто выливается в целый ряд проблем:

Никто не берет на себя ответственность за неудачи. Если бизнес развивается хорошо, партнеры гордятся им, но если что-то идет не так, то каждый из партнеров склонен винить другого в неудачах.
Два друга организовали компанию, которая занималась оптовыми закупками тканей. Оба они были директорами, часть решений принимали совместно, часть – кто-то один. Поначалу дела шли хорошо, бизнес рос, и через некоторое время у партнеров появилась возможность принять на работу несколько менеджеров по закупкам и продажам. Так как один из партнеров постоянно был занят внешними контактами, представлял компанию на выставках, проводил переговоры, он был постоянно занят. Поэтому часто не принимал участия в собеседованиях с новыми сотрудниками. Решение о приеме большинства нового персонала принял второй партнер. Постепенно у компании начались сложности. Продажи начали падать. Партнеры стали обвинять друг друга в неудачах. Первый партнер обвинял второго в неправильном подборе персонала, на что тот отвечал, что никто не мешал ему участвовать в собеседованиях. Второй партнер винил первого в том, что он выбирает для участия не те выставки и только тратит деньги в пустую.
Каждый из партнеров считает, что вкладывает больше сил в развитие дела, от этого постепенно растет напряженность и взаимная неудовлетворенность
Новый бизнес (сервис центр по ремонту швейного оборудования) образовали три бывших сослуживца, все они были инженерами. Поначалу они были полны энтузиазма, и все делали сообща. Стихийно сложилось, что один занимался финансами, бухгалтерией и закупками запчастей, второй – поиском новых клиентов и собственно процессом оказания услуг, а третий делал все понемногу, помогал и первому и второму. Все доходы они делили поровну. Но постепенно третий партнер стал реже появляться на работе – он женился и стал больше времени уделять семье. Сначала к этому отнеслись с пониманием. Но постепенно его частое отсутствие стало раздражать. Ситуация усугубилась тем, что первый партнер устал заниматься финансами, это казалось ему неинтересным, рутинным делом и к тому же более трудоемким и сложным. Он хотел бы тоже оказывать услуги клиентам. Однако второй партнер тоже не желал заниматься финансами, а на третьего они уже перестали и рассчитывать.
По принципиальным вопросам решения могут затягиваться из-за несогласия партнеров друг с другом, а так как решение должно быть общим, оно часто не принимается совсем.
Две бывших сокурсницы решили организовать небольшое ателье. Обе они были девушки амбициозные, решительные и предприимчивые. Проблемы начались сразу же. Сначала они никак не могли прийти к консенсусу по поводу ассортимента будущего ателье. Одна предлагала шить деловую одежду, а другая – специализироваться на изготовлении автомобильных чехлов. В итоге решили шить и то и другое. Следующий спор вышел из-за места аренды будущего офиса, каждой хотелось, чтобы он был расположен ближе к ее дому. К счастью, им удалось подыскать подходящее место примерно посредине от места жительства каждой. Но настоящим камнем преткновения стало название. Подруги так и не смогли договориться. Каждая хотела, чтобы оно было из ее имени. Закончилась история тем, что подруги страшно разругались и отказались от партнерства, хотя на подготовительные работы по созданию компании уже было потрачено немало денег и полгода времени.
В сфере принятия решений возможна и такая ситуация, что один из партнеров принимает решения, а другой их отменяет. Это приводит к конфликтам.
Первые три года небольшая компания по пошиву постельного белья очень хорошо развивалась. Ее учредители (муж и жена) занимали соответственно должности директора и заместителя директора. Проблемы начались после переезда. Дела шли хорошо, и фирма переехала в новый, более просторный офис. Так как помещение было выкуплено, затраты фирма понесла большие. Директор принял решение провести только небольшой косметический ремонт и закупить новое оборудование. Заместитель директора имела другое мнение, но с мужем спорить не стала. Просто поручила офис-менеджеру не покупать оборудование, а заказать более качественный ремонт. Офис-менеджер была женщиной и одобряла такое решение. В итоге дело чуть не дошло до развода и раздела бизнеса.
Постепенно накапливаются взаимные подозрения партнеров друг к другу, особенно это касается финансов. Каждому из партнеров начинает казаться, что другой проворачивает какие-то дела за его спиной.
Два партнера начинали вместе еще «челночниками», возили одежду из Турции и продавали ее на рынке. Вернее один партнер (мужчина) возил вещи, а другой (женщина) торговала ими на рынке. На челночном бизнесе удалось скопить небольшой начальный капитал, и партнеры решили арендовать небольшое помещение в новом торговом комплексе и переключиться на торговлю отечественной одеждой, очень уж надоело ездить, да и предпочтения потребителей стали постепенно меняться. Функции распределили примерно также. Мужчина занялся поиском поставщиков, женщина торговала. Через какое-то время стало понятно, что нужно нанимать дополнительных продавцов. Были наняты три продавщицы, которые работали посменно. Старшей была назначена подруга партнера-женщины. Она и подыскала остальных продавцов. Постепенно оба партнера отошли от дел, осуществляя только периодический контроль. Связи с поставщиками были налажены, продавцы работали. Так как у партнеров стало больше свободного времени, они стали больше задумываться о своем бизнесе, который, так хорошо начавшись, вдруг затормозился в развитии. Продажи оставались на прежнем уровне, а расходы росли. Партнеры стали подозревать друг друга в махинациях. Партнер-мужчина думал, что договорившись с подругой, его партнер-женщина забирает часть выручки себе. В то же время женщина партнер подозревала мужчину в том, что он тратит на закупки меньшие суммы, чем говорит ей, остальное забирает себе. Так как каждый думал, что его обманывают, он, чтобы подстраховаться, действительно начал обманывать другого. Проверить ничего было невозможно, потому что никакого учета не велось. Так постепенно партнеры буквально разорили сами себя.
Партнеры не знают, сколько реально они зарабатывают, так как не ведут учета ни доходов, ни расходов. Каждый имеет возможность брать в общей кассе столько, сколько ему нужно. Бывает, что денег не хватает, но никто не может понять, куда же они потрачены. Что опять же приводит к взаимным подозрениям.

Обычно эти проблемы начинают проявляться постепенно и партнеры далеко не сразу осознают, что что-то не в порядке. Сначала появляются недомолвки, неясные подозрения. Постепенно напряженность растет и может вылиться даже в открытый конфликт и полный разрыв отношений. Нам известны случаи, когда один из партнеров, присвоив себе общую кассу, просто скрывался.

Однако не стоит отказываться от партнерства совсем, для того чтобы избежать этих проблем. Все-таки более безопасно первое свое дело начинать вместе с партнером. Но знать про наличие возможных опасностей необходимо, чтобы смягчить возможные последствия. Более того, можно заранее предпринять превентивные меры, чтобы избежать конфликтов.

На основе нашего опыта мы вывели несколько правил, придерживаясь которых можно выстроить конструктивные партнерские отношения в новом бизнесе.

Правило 1. Доли партнеров не должны быть равны (50% и 50%, 33% - 33% – 33%, 25% - 25% - 25% - 25% и т.д.)

Когда бизнес строится на паритетных началах избежать проблем, связанных с принятием решений, практически невозможно. Решения будут затягиваться из-за необходимости прийти к полному согласию. Даже если на первых этапах развития бизнеса среди партнеров наблюдается полное согласие и взаимопонимание, не стоит обольщаться. Рано или поздно возникнет вопрос, по которому у сторон будут разные мнения. Равные доли в то же время приводят к тому, что ответственность за конечный результат будет распылена, т.е. ее фактически не будет.

Правило 2. Принцип единоначалия

Второе правило вытекает из первого. Если доли не равны, то один из партнеров обладает большей долей в деле, а соответственно и большими полномочиями с одной стороны, и большей ответственностью с другой. Причем об этом принципе нужно договориться заранее. Необходимо решить, kто в деле главный и кто принимает окончательное решение, не подлежащее обсуждению. И он же, соответственно несет за это решение ответственность.

Правило 3. Распределение полномочий, ответственности, функций.

Партнеры сразу должны договориться об обязанностях каждого. За каждым партнером необходимо письменно закрепить уровень его полномочий и функций. Не все функции одинаково интересны, в любом деле много рутины. Но без нее не обойтись. Для начала нужно составить полный перечень функций новой организации. Далее их необходимо закрепить за каждым из партнеров, чтобы не было «перепихивания» неинтересной или сложной работы друг на друга, что предотвратит разборки: «а почему это должен делать я»? Если этого не сделать сразу, то довольно скоро обнаружиться, что часть работы делают оба (или несколько партнеров), а часть работы не делает никто.

Вот примерный перечень направлений, по которым нужно договориться, кто будет за них отвечать на первом этапе развития бизнеса, до того, как под каждое направление будет принят соответствующий сотрудник:

Основной производственный процесс
Финансы и бухгалтерия
Персонал, кадры
Технико-хозяйственное обеспечение деятельности, закупки сырья и материалов
Маркетинг, продажи
Развитие компании, новые направления, разработки
Взаимодействие с внешней средой (госорганы, ключевые партнеры и др.)

Правило 4. Четкая процедура принятия решений

На начальном этапе развития бизнеса коллегиальные обсуждения и принятия решений практически по всем вопросам - явление не только возможное, но даже нормальное. Пока идет формирование ценностного поля организации, вырабатываются позиции, мнения по различным вопросам, такие обсуждения очень полезны, они сближают, формируют корпоративное единство. После того, как ценности согласованы, обсуждения по любому поводу нужно постепенно сокращать, сводить к минимуму. Как правило, это необходимо делать через 3–6 месяцев после основания компании, когда с одной стороны, уже достигнуты определенные результаты, а с другой стороны, начинает постепенно снижаться общий энтузиазм. Если же вовремя не понять необходимости перестраивать работу, переходить к принципу единоначалия и разделения полномочий, то конфликты неминуемы. Принимать решения коллегиально необходимо только по стратегически важным вопросам, и то, окончательное решение всегда остается за первым лицом. Общие текущие вопросы решает первое лицо, а за принятие локальных решений отвечает партнер, ответственный за направление, к которому относится принимаемое решение.

Правило 5. Ведение управленческого учета со дня основания компании

Чтобы избежать ситуации «от каждого по возможностям, каждому по потребностям», а также взаимных подозрений, нужно с самого начала вести тщательный учет как поступлений, так и расходов. На первых порах учет будет носить доморощенный характер, но это лучше, чем не вести вообще никакого учета. И доходы и расходы нужно периодически подвергать анализу. Выяснять, какие клиенты более выгодны, какие услуги пользуются большим спросом, какая существует сезонность в бизнесе и т.д. Также нужно оценивать, на что новая компания тратит больше всего средств, все ли расходы оправданы, как можно сократить расходы. Очевидно, что прибыль должна четко учитываться с первого дня работы компании и распределяться пропорционально долям.

Правило 6. Процедура разрешения споров.

Разногласия среди партнеров по бизнесу – дело обычное. Сами по себе разногласия не так опасны, как попытки сделать вид, что ничего не происходит. Чем дольше избегать откровенного разговора о спорных вопросах, тем сложнее потом будет его начать. Нельзя накапливать неудовлетворенность и подозрения. Лучше сразу договориться, что споры возможны, и обсудить приемлемую процедуру их разрешения. Это можно сделать, например, в виде письменного анализа развития бизнеса каждым партнером, проводимого, к примеру, ежеквартально. Каждый партнер готовит свое видение, анализирует успехи и неудачи и предлагает варианты решений. Потом можно собраться всем партнерам вместе и обсудить все моменты, по которых выявились различные точки зрения. Сводный отчет готовит первое лицо, он же готовит перечень вопросов, требующих общего обсуждения и организует обсуждение.
Пройдет время, и рано или поздно (практически в 90% случаев), бизнес либо делится, либо один из партнеров открывает другое дело и дальше уже каждый идет по жизни самостоятельно. Каждый из партнеров приобретает опыт и становится проще, удобнее и выгоднее работать по одному. Но самое первое дело обычно создается на условиях партнерства. Поэтому так важно серьезно подойти к вопросам согласования условий этого партнерства, о чем мы и рассказали в этой статье.

Выбор правильного партнера и ваши отношения с ним – факторы, от которых будет зависеть судьба всего бизнеса. Писатель и бизнес-блогер Николас Коул (Nicolas Cole) дает советы, как заранее распознать человека, с которым лучше не вести дела.

Менторы из мира бизнеса, с которыми я общался, повторяли одну и ту же фразу при разговоре о партнерствах, приобретениях, слияниях и даже стандартных клиентах:

Как насчет пары «свиданий», прежде чем мы « запрыгнем в кровать» ?

Проще говоря, пока вы не взялись за ручку и не подписали напротив фамилии каждого из присутствующих какую-нибудь красивую должность, пока вы не начали придумывать название своей новой компании, остановитесь и осмотритесь.

Хорошо ли вы знаете человека, с которым собираетесь строить бизнес?

Чем именно он будет полезен для общего дела?

И самое главное: будете ли вы чувствовать по отношению к нему то же самое спустя пять лет?

Вот шесть способов распознать плохого бизнес-партнера заранее – а также более грамотно определиться с дальнейшим развитием своего дела.

1. Если все слишком хорошо, чтобы быть правдой, возможно, это на самом деле не так

Этот совет мне дали очень давно, однако мне пришлось убедиться в этом на собственной шкуре (и не раз), прежде чем я понял его смысл.

Если все настолько хорошо, что начинают возникать сомнения в реальности происходящего, возможно, ваша интуиция вас не обманывает. Самый яркий пример этому правилу произошел со мной в колледже.

Я запустил «музыкальную продюсерскую компанию» (на самом деле, я просто писал биты в своей комнате в общежитии) и разрекламировал свои услуги по всему кампусу. Через несколько недель мне позвонил какой-то парень и сказал, что он работает агентом R.Kelly и хотел бы послушать мою музыку. Я отправляю ему несколько сэмплов – он перезванивает мне и говорит, что в восторге. Он говорит, что готов этой же ночью представить мою музыку R.Kelly за очень низкую «менеджерскую комиссию» в $300. В свои 19 лет я был довольно наивен, поэтому поспешил и обналичил все свои сбережения. Тем же вечером я встретился с ним на станции электрички, передал деньги и больше никогда его не видел.

Если читать это вам было так же больно, как и мне писать, представьте, как себя чувствовал я на месте второкурсника колледжа без гроша в кармане. Это был тяжелый урок, но он заложил основание для намного более правильных решений, принятых мной впоследствии.

Если все выглядит слишком хорошо, чтобы быть правдой – возможно, это не так. Не бойтесь отворачиваться от возможностей и держаться своего плана. Доверяйте себе.

2. У плохих партнеров есть скрытые мотивы

У каждого из нас свои приоритеты. Это не плохо, но нужно помнить, что это так. Прежде чем брать человека в партнеры, лучше узнать его подноготную.

Чем еще занимается этот человек?

Есть ли у него другие предприятия, которым пойдет на пользу ваше партнерство?

В некоторых случаях все оказывается крайне удачно. Люди запускают смежный бизнес или партнерство с целью продолжать работу в одном из направлений. В целом, это прекрасно. Однако если ваше партнерство вдруг встанет на второе, третье или последнее место в списке приоритетов, нужно будет задуматься. К примеру, вы можете поставить себе цель вырастить из своей компании империю, а ваш партнер нацелится на быструю продажу бизнеса.

Важно исследовать обстановку, причем не только интересующую вас сферу, но и то, как с ней связаны ваши потенциальные партнеры. Узнав их послужной список, вы сможете понять, что заинтересует их в будущем.

3. Опыт и действия – это не одно и то же

Партнеры в бизнесе, как и в браке, чаще всего во многом противоположны.

При выборе люди ищут тех, кто компенсирует их недостатки – в этом, по сути, и есть цель привлечения партнера. Вам нужен тот, кто сможет или станет делать то, что вы не смогли бы или не стали бы. Очень часто все сводится к опыту. Один человек является экспертом в одной сфере, другой человек – в другой сфере, и ценность общего предприятия будет заключаться в этой комбинации.

Таким образом, нужно отдавать себе отчет в том, что ваш партнер может в чем-то не разбираться. Важно видеть разницу между настоящим экспертом и человеком, который просто «хочет быть в деле». Не стоит недооценивать усердие и рабочую этику, однако оценивать время намного проще, чем экспертное знание – или, еще хуже, креативное видение.

Убедитесь, что человек, с которым вы собираетесь работать, приносит в команду такой же уровень «экспертизы», особенно если речь о партнерстве «50 на 50». Возможно, с этим не так просто смириться, но навыки, время, рабочую силу и подобные вещи можно компенсировать другими ресурсами. Опыт – вот что действительно ценно и практически невозможно заменить.

Фото: LinkedIn Sales Navigator/Unsplash

4. Разделение труда несправедливо

Обратная сторона предыдущего пункта в том, что важно оговаривать, какой тип работы и в каком объеме будет выполнять каждый из партнеров.

Сложно назвать партнерством ситуацию, в которой один человек «отвечает за стратегию» – то есть появляется на работе раз в неделю, подкидывает несколько идей и пропадает, а другой – исполнитель – пашет по 15 часов в день, реализуя эту стратегию.

Очень важно, особенно в начале работы, правильно распределить задачи и обязанности. Пусть «стратег» также отвечает за учет, а исполнитель – за общение с клиентами, оба партнера должны участвовать в отборе стажеров, а также в планировании новых встреч и так далее.

Зоны ответственности должны быть разделены с самого старта, и партнеры должны регулярно обмениваться друг с другом информацией о прогрессе, чтобы все участвовали в развитии компании. В противном случае партнерство будет лишено баланса, и разногласия не заставят себя ждать.

5. Плохие партнеры скрывают правду

Суровая реальность такова: никто не захочет вести дела с человеком, который не может быть честным даже сам с собой.

Есть люди, которые пытаются скрыть даже мельчайшие подробности – показатели прибыльности, ошибку в проекте и тому подобное. Люди, с которыми вы будете работать, должны быть открыты и честны, потому что это кратчайший путь к развитию.

Если интуиция подсказывает вам, что определенному человеку нельзя верить, нужно тщательно взвесить все плюсы и минусы, прежде чем брать его в партнеры. Сначала все может показаться незначительным, но помните: деньги – это катализатор. Как только на горизонте появляются они, сидящий напротив вас человек может измениться до неузнаваемости.

И если сейчас человек врет вам о мелочах, ложь будет расти вместе со стоящей на кону суммой.

Фото: Cole Hutson/Unsplash

6. Вы не можете себе представить, что отправитесь с этим человеком в отпуск

Это настоящее испытание – так кажется мне, и так считают менторы, которые делились со мной «тяжело нажитым опытом».

В конце концов, вы ищете не просто бизнес-партнера. Вы ищете члена семьи, брата, сестру, лучшего друга. Вам нужен человек, который выручит вас в трудную минуту днем и ночью. Тот, кто сможет подбодрить вас в тяжелые времена и опустить с небес на землю. С таким человеком вы смогли бы провести неделю в горах, просто отдыхая, хорошо проводя время и наслаждаясь компанией друг друга.

Если вам кажется, что вы не смогли бы провести отпуск с этим человеком, не стоит брать его в партнеры. Помните: вы будете проводить друг с другом больше времени, чем со своими семьями.

Бизнес, и в особенности предпринимательство – это не работа с четким графиком. Это стиль жизни. Это часть того, кто вы есть. Поэтому в компаньоны стоит брать тех, с кем вам нравится проводить время.

В противном случае это будет не жизнь, а просто «работа».

С партнерами? Этот вопрос, пожалуй, самый важный и, в то же время, самый простой. Самый важный по той простой причине, что именно от формы организации партнерского малого бизнеса во многом зависит его дальнейшая судьба. Ну а простой по причине того, что выбора большого нет. Но, тем не менее, очень много начинающих бизнесменов-партнеров допускают ошибку именно в форме организации своего бизнеса.

Вступление.

Перед будущими непременно возникнет вопрос – в какой форме зарегистрировать свой бизнес? Вопрос этот немаловажен и от правильности его решения зависит судьба создаваемого бизнеса.

Напомню, существует несколько форм регистрации и организации бизнеса. Это: ИП – индивидуальное предпринимательство, ЛТД или ООО – общество с ограниченной ответственностью. Другие формы организации бизнеса рассматривать не будем, т.к. к малому бизнесу они обычно отношения не имеют. Итак, что лучше для – ИП или ООО. Я не буду в рамках этой статьи разбирать все преимущества и недостатки форм организации бизнеса. Я их буду рассматривать только с точки зрения организации партнерского бизнеса.

Прежде всего, рассмотрим организацию партнерского бизнеса в форме ИП. Существует два варианта партнерства в этом случае.

Первый вариант – оформление всей документации ИП на одного из партнеров, а другой партнер (или партнеры) являются негласными совладельцами этого .

Сразу хочу сказать, что я не сторонник таких партнерств. Более того, считаю такой путь для настоящего бизнеса неприемлемым. Хотя многие молодые предприниматели пробуют идти именно этим путем. Мнимые выгоды в виде простоты регистрации, простоты отчетности и возможности небольшого сокращения налогов очень привлекательны для них. Недостатки этого варианта сразу не видны, но они настолько существенны, что многократно перевешивают все видимые выгоды.

И главный недостаток – это совершенно неоправданные риски партнеров. Причем риски всех .

Прежде всего, рискует партнер, на которого оформлено ИП. Именно он будет отвечать перед государственными органами, если в бизнесе что-то не так. Именно он будет должником налоговых органов, поставщиков, кредиторов в случае убыточности бизнеса. Причем ответственность его не ограничивается имуществом бизнеса, а и его личным имуществом. У него могут быть конфискованы в счет оплаты долгов и личный автомобиль, и личное имущество и, даже, квартира. Ну а незарегистрированные совладельцы не несут никакой ответственности ни перед кем, возможно только перед собственной совестью.

Но рискует и незарегистрированный партнер (партнеры). Ведь все права на бизнес имеет только официально зарегистрированный партнер. И в случае ссоры партнеров или их желания разделить бизнес, неизбежны проблемы. Ведь единственным законным владельцем бизнеса, и, естественно владельцем всего, что в бизнесе есть, является первый партнер. А второй не имеет никаких прав и доказать свое участие в бизнесе не сможет.

Может ли незарегистрированный партнер обезопасить себя. Формально обезопасить вложенные в бизнес деньги можно. Необходимо составить договор займа, согласно которому он дает официальному владельцу ИП деньги в долг. И в случае расхождения партнеров, этот договор может помочь ему вернуть вложенную в общее дело сумму. Но вернуть свою часть заработанного бизнесом (в случае его успешности) он не сможет.

Как видите, риски всех партнеров довольно высоки, и я настоятельно не рекомендую использовать этот способ партнерства, если создавать малый бизнес с партнерами.

Малый бизнес с партнерами в форме ИП.

Второй вариант – каждый из партнеров оформляет свое ИП и затем они заключают между собой договор простого товарищества. Этот вариант существенно снижает риски партнеров и довольно широко используется на практике. Суть его сводится к тому, что каждый из партнеров регистрирует собственное ИП. А потом, создают единый бизнес, подписывая договор о совместной деятельности. В этом договоре лица прописывают права и обязанности каждого из партнеров. Подробно о партнерском договоре можно посмотреть в . Этот вариант во многом подобен созданию ООО двумя или несколькими партнерами, без открытия юридического лица.

Преимущества этого варианта как будто очевидны: каждый из партнеров имеет самостоятельный бизнес; доходы и расходы делятся в зависимости от вклада сторон; в случае раздела общего бизнеса, каждый может остаться ИП со своей долей общего бизнеса.

Но и недостатков в этом варианте хватает. Ведь каждый из партнеров должен иметь собственную отчетность. И, кроме этого, необходимо вести и общую отчетность всего бизнеса. И в случае, например, выполнения одного проекта, все доходы и расходы по его выполнению следует, пропорционально участию каждого, разделить между партнерами. Это довольно сложно сделать при разных долях партнеров. Существенным недостатком является и то, что каждый из партнеров может очень просто выйти из такого бизнеса. Просто уйти вместе со своей долей и с оборудованием, записанным на его ИП. А это может привести к закрытию всего бизнеса.

Эти недостатки настолько существенны, что я считаю, что такой малый бизнес с партнерами не вполне оправдан.

Партнерский бизнес в форме ООО.

Самым приемлемым вариантом создать малый бизнес с партнерами я считаю образование ООО. Во многих случаях это может быть единственно верным вариантом. Сама организационная сущность ООО предусматривает устранение многих проблем для партнеров.

Во-первых, регистрация ООО позволяет прописать в учредительных документах основные параметры взаимоотношений совладельцев: долю каждого из партнеров в общем бизнесе, распределение прибыли между ними.

Во-вторых, организация ООО обеспечивает юридическую защиту прав каждого совладельца.

В-третьих, партнеры в ООО несут пропорциональную ответственность за все, что происходит в их бизнесе. Но, за редким исключением, не несут ответственности своим личным имуществом.

В-четвертых, вся деятельность ООО, в том числе и финансовая, полностью прозрачна для всех партнеров, и каждый из них может проследить состояние бизнеса в любой момент.

В-пятых, никто из партнеров не может просто выйти из ООО. Для этого существуют законные юридические процедуры. Это дает время остающимся в бизнесе партнерам принять взвешенные решения по продолжению бизнеса и, при необходимости, для «латания дыр» в бизнесе.

В-шестых, ООО гораздо проще заключать партнерские соглашения с другими фирмами, особенно крупными, чем с бизнесом, организованным посредством договора простого товарищества.

В-седьмых, ООО необходимо пропускать все денежные потоки через банковский расчетный счет. Это дисциплинирует финансовую деятельность партнеров и ее прозрачность. Дисциплинирует деятельность партнеров и необходимость печати на большинстве документов ООО.

В-восьмых, ведение ООО может оказаться экономически выгоднее, чем использование для партнерства бизнеса, созданного посредством договора простого товарищества. Особенно, если партнеров больше двух. Ведь в каждом ИП должен быть бухгалтер, а в ООО он будет один. Будут исключены и другие организационные дублирования.

К недостаткам ведения малого бизнеса с партнерами посредством ООО я бы отнес только более сложную и затратную регистрацию и закрытие бизнеса.

Многие считают, что и ведение ООО более затратное. Но и в ООО, при грамотном ведении финансовой деятельности, можно существенно экономить и на налогах, и на ведении банковских счетов, и на прочих расходах.

Заключение.

Как нетрудно увидеть из вышеизложенного, малый бизнес с партнерами, на мой взгляд, лучше всего организовывать посредством создания ООО. Но при этом нельзя забывать, что просто организация ООО не решит всех вопросов, возникающих при совместном ведении бизнеса. Только грамотно составленный, в дополнение к регистрационным документам, договор между партнерами, позволит избежать многих проблем в будущем.