Картирование материальных и информационных потоков. Программа практического обучения «Картирование потока создания ценности. Документирование карты текущего состояния

О том, как надо строить карту потока создания ценности.

Это пошаговое руководство по построению карты текущего состояния потока создания ценности, первому шагу в вашей работе по достижению идеального состояния вашего потока создания ценности и действительно бережливой системы управления. Ваша карта текущего состояния потока создания ценности — это результат усилий команды, которая состоит из людей, участвующих в процессе, в реальном процессе, а не эксперта, запертого в комнате со стопками документов, описывающих процессы.

выбор продукта (продуктового семейства) для построения карты
систему обозначений карты потока создания ценности
определение границ процесса
этапы процесса
информационные потоки
данные о процессе
расчеты для заполнения шкалы времени
множественные поставщики и потребители
интерпретация данных
следующие шаги (карты идеального и будущего состояний)

Что такое карта потока создания ценности (VSM)

Ваша карта потока создания ценности — это представление движения потока материалов от поставщика к потребителю через вашу организацию, так же как и потока информации. Она позволяет вам с одного взгляда увидеть задержки в вашем процессе, любые препятствия и избыточные запасы. Ваша карта текущего состояния потока создания ценности — первый шаг в работе по достижению идеального состояния вашей организации.

Как построить карту потока создания ценности?

Построение карты потока создания ценности — это работа для команды, и в ней должны участвовать представители всех участков описываемого процесса. Эту работу должен направлять и вести эксперт, который имеет опыт в построении карты потока создания ценности. Карта потока создания ценности строится вручную, «в карандаше» (вам может потребоваться делать частные изменения и корректировки) на листе формата А3. Лучше делать её вручную и вовлечь в эту работу полную команду, вместо того, чтобы отдать всю информацию эксперту и ждать, когда он вернётся с готовым результатом.

Пошаговое руководство по построению карты потока создания ценности

Выберите продукт или семейство продуктов

Во-первых, вы должны решить, карту какого именно потока вы хотите построить, и в компании, которая выпускает разнообразную продукцию, нужно выполнить немного подготовительной работы, чтобы определить, для какого продукта или семейства продуктов вы будете строить карту. Мы можем принять решение построить карту для продуктов, которые имеют максимальный объем производства или дают наибольший доход, или можно посмотреть на ассортимент продукции со стратегической точки зрения, чтобы понять, с чем нам придется больше всего работать в будущем, или мы можем руководствоваться желаниями наших потребителей.

Если у нас есть обширный ассортимент продукции, мы можем пожелать начать с анализа продуктовых семейств, это простой обзор наших продуктов и того, через какие процессы они проходят. Не обязательно анализировать весь ассортимент, для того, чтобы решить, какие продукты анализировать, используйте принцип Парето (для объема производства в штуках, в деньгах, или и в том и в другом). Этот анализ может помочь нам сгруппировать вместе продукты, которые движутся по нашим процессам по одним маршрутам. Затем мы можем сконцентрировать нашу карту потока создания ценности либо на отдельном продукте, либо на семействе продуктов, которые проходят по одному и тому же маршруту.

Система обозначений карты потока создания ценности

На рисунке показаны наиболее часто используемые символы карты потока создания ценности и то, что они означают. Не нужно использовать именно эти конкретные символы. Если у вас есть символы, которые больше подходят для ваших процессов и более понятны, тогда используйте их.

Границы процесса

Нам нужно определить пределы карты, большинство карт потока создания ценности проходят по организации от поставщика до покупателя, и это должны быть первые блоки, которые вы помещаете на карту для того, чтобы ограничить процесс. Можно построить карту потока создания ценности для всей цепи поставок, в этом случае начальной и конечной точкам для карты вашего процесса могут быть сырьё и конечный потребитель, и в этом случае вместо блоков, описывающих этапы процесса, вы будете использовать блоки, описывающие отдельные компании.

Этапы процесса

После того, как вы установили границы вашего процесса, вам нужно определить этапы вашего процесса для вашей карты. Некоторые рекомендуют пройти по процессу от потребителя назад к поставщику, или предлагают какой-то другой способ, но, откровенно говоря, не так важно, каким образом вы это сделаете.

Этапы процесса — это различные операции, которые выполняются над продуктом, которые обычно протекают в одном месте и имеют одну точку входа для сырья и одну точку выхода для готового полуфабриката или продукта. Мы не разбиваем каждую операцию на отдельные задачи, есть другие методики описания процессов, такие как построение схемы потока, которые лучше пригодны для анализа такого уровня детализации.

Добавьте на вашу карту потока создания ценности информационный поток

Одна из особенностей, которая отличает VSM от большинства других методов описания процессов — это включение в карту информационного потока. Нам нужно добавить на карту сведения о том, как клиент заказывает продукт, частоту и способ передачи информации, и как мы транслируем это дальше нашим поставщикам. Мы также добавляем сведения о том, как мы затем передаем сведения о требованиях нашим процессам, чтобы гарантировать, что мы произведём именно то, что нужно клиенту.

Сбор данных о процессе

Теперь нам нужно немного подумать и поработать, добиться того, чтобы команда собрала данные о производительности каждого этапа процесса. Вот типичные данные, которые обычно собирают:

запасы
время цикла (сколько нужно времени чтобы сделать одно издение / один продукт
время переналадки (от последнего годного изделия до следующего годного изделия)
доступность (готовность оборудования к работе)
количество операторов
рабочие смены
чистое доступное рабочее время
процент брака
размер упаковки/ размер паллеты
размер партии

Выберите значимые для вашего процесса измерения и запишите реальные данные на рабочих местах, постарайтесь избежать «исторических» данных везде, где это возможно, соберите данные самостоятельно. Если вы используете данные о временных периодах и другие данные из «системы», чтобы сэкономить своё время, выделите эти данные и добейстесь того, чтобы вернуться и подтвердить эти сведения во время выполнения работ. Запишите эти данные в «блок данных» на вашей карте потока создания ценности.

Запасы

Запасы и перепроизводство — два самых больших из семи видов потерь, и они возникают тогда, когда у нас есть проблемы в нашем производственном процессе. Мы используем избыточные запасы для того, чтобы подстраховать себя от проблем, возникающих внутри процесса, так что нужно внимательно отнестись к сбору данных о запасах. Когда вы тщательно пересчитываете запасы для заполнения вашей карты, нет ничего удивительного в том, что вы найдёте паллеты с запасами в странных местах из-за предшествующих проблем или непредвиденных обстоятельств.

Шкала времени

Мы заполняем шкалу времени для того, чтобы получить информацию об общей продолжительности процесса и оборачиваемости запасов в процессе; мы используем запасы между каждой парой этапов и суточный спрос для того, чтобы рассчитать количество дней запасов и указать эти данные в верхней части шкалы времени, это позволит нам посчитать общее время выполнения заказа. Затем времена цикла для единичного изделия (продукта) по каждому этапу указывается в нижней части шкалы времени, а все их можно будет сложить для того, чтобы посчитать время обработки.

В этот момент типичным результатом будет время выполнения заказа продолжительностью от нескольких дней до нескольких недель, а время обработки будет составлять всего несколько минут, что подчеркивает, насколько много потерь присутствует в нашей системе.

Это даст нам полную карту текущего состояния потока создания ценности. Теперь можно будет начать настоящую работу.

Множественные поставщики и потребители на карте потока создания ценности

Построенная выше карта потока создания ценности — это исключительно учебный пример карты с одним клиентом и одним поставщиком. Гораздо чаще мы имеем дело с множеством поставщиков и клиентов, и может потребоваться нарисовать больше одного контрагента. В этом случае процесс остается тем же самым, но когда вы рассчитываете время по шкале времени, используйте самый худший из вариантов запасов. Если у вас много поставщиков, имеет смысл сконцентрироваться на наиболее важных поставщиках и сгруппировать их в схожие группы, например, «крепёж».

Скорее всего вы сможете все же изображать множество клиентов как одного, либо, если это нужно, как группы клиентов со схожими требованиями, такими как «еженедельный заказ» или «ежемесячный заказ».

Интерпретация карты потока создания ценности

Блоки данных об этапах и шкала времени содержат много информации о нашем процессе, в одном документе вы можете увидеть расположение проблемных зон, таких как:

избыточные запасы
большое время цикла
низкая доступность
избыточное время переналадки
низкий уровень качества / множество переделок

Создание карты идеального и будущего состояния потока создания ценности

Отмеченные выше проблемы можно решить одну за другой, но что нам на самом деле нужно — так это видение того состояния, к которому мы хотим прийти, чтобы мы могли сфокусировать наши усилия на достижении согласованного «идеального состояния». Ведомая экспертом команда должна построить карту идеального состояния потока создания ценности. Эта карта должна изображать то, каким должен стать абсолютно идеальный вариант процесса, которого следует достичь, и это нужно согласовать с высшим руководством как конечную цель вашей работы по построению карты потока создания ценности. Это идеальное состояние станет, скорее, единичной ячейкой, в отличие от изолированных друг от друга функциональных подразделений в разных частях завода с ежедневной (а может и чаще) поставкой клиенту и от поставщика. Для того, чтобы исключить необходимость в планировании и составлении расписания работ, можно использовать канбаны, а также стоит рассмотреть и многие другие идеи.

Как только вы сформировали идеальное состояние, вы можете начать планировать достижение вашего общего видения того, каким должен стать процесс. Простейшим способом того, как это сделать, будет план из серии улучшений, каждое из которых будет занимать 2-3 месяца, и вы можете использовать вашу карту потока создания ценности для того, чтобы рассказать о том, что вы хотите сделать. Используйте символ кайдзен-улучшений на карте вашего текущего состояния, чтобы выделить зоны, которые вы хотите улучшить, к примеру, сократить время наладки на финальном тестировании с 20 минут до 5 минут, ваше стремление к реализации задуманных улушений станет будущим состоянием карты потока создания ценности. Вам может потребоваться несколько итераций карты будущего состояния перед тем, как вы наконец достигните вашего идеального состояния.

Пишите ваши вопросы и замечания в комментариях, ниже.

Оригинал статьи «Creating a Value Stream Map «. Информация об авторе доступна на той же странице.

Есть в системе Lean production одна техника оптимизации, которая мне очень нравится, и с которой я сейчас хочу вас познакомить. Называется она Value stream mapping, что на русский переводится плохо. Лучший официальный перевод, что я нашел — это Карта потока создания ценности, хотя mapping — это не карта в этом контексте, а скорее “отображение”.

Но не в этом суть, в дальнейшем я буду называть этот метод для краткости VSM (от Value stream mapping).

VSM — это техника, которая изначально была придумана в системе Lean производства Тойоты для анализа потока материалов и информации. В Тойоте этот метод использовали для максимального ускорения процесса создания продукта от момента запроса чего-то до момента доставки этого потребителю.

Как и практически всё остальное из тойотовского Lean manufacturing, VSM прижился и в других отраслях, включая отрасль разработки ПО. Фактически, VSM можно использовать для оптимизации любого процесса и использовать где угодно — от программирования до организации вывоза мусора.

Основная идея VSM очень проста . Вам надо выделить финальный продукт, который вы создаете. А также первое действие, которое вы делаете для создания продукта. После этого вы рисуете схему, как от первого действия вы продвигаетесь к созданию конечного продукта. Квадратики в такой схеме — это этапы или события, а линии между ними — это связи между этапами.

Каждый этап занимает сколько-то времени, но и на передачу данных или материалов между этапами также уходит время, так что нужно отмечать временные затраты и на этапах и на переходах. После того, как такая схема нарисована — это и есть готовый Value stream mapping. На ней сразу будет видно где вы теряете время в процессе создания продукта и сколько времени вы тратите на работу, а сколько на ожидание. Главная цель создания VSM — это максимальное уменьшение времени ожидания в процессе разработки. Делается это достаточно просто с помощью анализа полученной схемы VSM.

Словами это описать сложно, а на примере понять легко, так что напишу пример из жизни.

Общались мы как-то с одним Agile консультантом и рассказал он историю, после которой я полюбил VSM и стал их использовать. А рассказал он вот что.

Как-то одна фирма, занимающаяся разработкой небольших компьютерных игр, пригласила его, чтобы он внедрил Agile методы разработки в их компании. Компании это было надо, чтобы выводить игры на рынок быстрее, так как они, хоть и делали много игр, но всегда опаздывали за рынком, выпуская игры после конкурентов.

Этот консультант активно принялся за дело, внедрил Agile в отделе разработки, научил программистов и тестеров работать быстрее и качественнее, внедрил автоматическое тестирование и т.п.

На это ушло много времени, усилий и сотни тысяч долларов, но что получилось в итоге?

В итоге он смог ускорить разработку игр этой компанией на треть и в среднем игра проводила в разработке теперь не 3 месяца, а 2 . Просто потрясающее достижение, правда?

А нет. Компания все равно отставала от конкурентов, потому что от момента придумывания концепта игры до ее релиза проходило больше года!

Только тут до консультанта дошло, что он оптимизировал совсем не то.

Он взял лист бумаги и нарисовал VSM для начальной ситуации. Получилось, что когда кто-то генерил идею новой игры в этой компании, то она попадала в хранилище идей (wiki или сетевая папка, неважно). На запись и разработку идеи человек тратил в среднем 1 день.

Раз в 3 месяца собирался специальный комитет, который целый день обсуждал идеи из хранилища, отклонял наиболее нежизнеспособные и выбирал те, которые могут сработать. Идей было много, а обсуждали их главные люди в компании, поэтому делалось это нечасто и подолгу.

Отобранные идеи затем помечались, как годные и передавались в отдел бизнес планирования. Очередь идей в тот отдел была большой, отклоняли заявки они с неохотой и занимались еще и другими делами параллельно. Давление по срокам у них было маленьким, поэтому идеи ждали оценки еще в среднем 3 месяца. Когда идея попадала в бизнес отдел, то отдел разбирался с ней в среднем за 4 дня и мог отклонить идею либо признать её выгодной и целесообразной.

Одобренные бизнес отделом идеи дальше попадали в отдел препродакшена игры, который готовил дизайн графики и разрабатывал полный сценарий игры. Этот отдел тоже делал несколько препродакшенов одновременно и в очереди у него тоже было несколько одобренных идей. Так что на проработку дизайна уходил примерно месяц, а на ожидание — около 2-х месяцев.

Наконец, после того, как дизайн и сценарий игры был готов, она поступала в отдел собственно разработки, работу которого и оптимизировал этот консультант. В этом отделе игру по готовому сценарию делали 3 месяца до его прихода. Он сумел сократить этот срок до 2-х месяцев. Но при этом отдел занимался разработкой нескольких игр одновременно, так что в среднем задизайненная игра проводила еще 2 месяца в ожидании, когда ее начнут разрабатывать.

Наконец, разработанная игра поступала в отдел выпуска, который за несколько дней готовил ее к выпуску и релизил.

Какие проблемы мы можем увидеть по этому VSM?

Мы видим, что от момента зарождения идеи до доставки готового продукта (игры) до клиента, уходило около 14 месяцев. При этом реальная работа выполнялась за 4 месяца и 6 дней, а все остальное время — это ожидание.

В итоге компания всегда отставала от конкурентов, которые выпускали игры быстрее и лучше ловили конъюнктуру рынка.

А консультант осознал, что он потратил кучу времени и денег и уменьшил этот срок всего на месяц!

Ему хватило ответственности, чтобы прийти с этой бумагой к директору фирмы, объяснить ему про VSM и показать, что они были изначально неправы.

Директор был неглупый, поэтому прямо там они набросали новый VSM, который позволил бы им выпускать игры на рынок на 8 месяцев быстрее!

Что было прооптимизировано в новом процессе?

Главное, что было решено — иметь как можно меньше проектов в одновременной разработке. И за счет этого уменьшить время на разработку новых проектов.

Было решено не копить идеи в хранилище долго, а собираться каждые 2 недели и обсуждать их. В итоге надо будет обсуждать меньше идей, это будет занимать меньше времени и на выходе будет меньше одобренных идей (1-2). А значит уже на следующий день отдел изучения бизнес целесообразности может начать работать с этой идеей. Так как этому отделу не надо работать над несколькими идеями параллельно, то его работа также ускоряется. Также бизнес-проработку новых игр сделали самой приоритетной задачей в этом отделе, так что другие дела их не отвлекали от этого.

Дальнейший процесс посчитали и так неплохо уже оптимизированным с помощью внедрения Agile и оставили без изменений (только задержки уменьшились, т.к. меньше игр было в очереди на выполнение).

В итоге этот процесс позволил сократить время на разработку игры до 6 месяцев . Реальная работа при этом занимала уже не 4 месяца, а чуть больше трех (Agile консультант все же не зря ел свой хлеб).

Казалось бы на этом можно было бы и остановиться, но через несколько дней им пришла в голову еще более хорошая идея.

Как видно из новой VSM, они приняли решение вообще не копить ничего нигде (ведь inventory is waste в Lean production). Они собирались каждую неделю на обсуждение новых идей и не имели больше 4-5 игр в одновременной разработке. А также они объединили отдел дизайна и разработки и разделили людей на 3 команды. В каждой команде были дизайнеры, художники, тестеры и программисты — все нужные люди для проработки и создания игры (это так называемый метод разработки с feature teams).

Это позволило сократить затраты времени на дизайн и разработку игры с 4 месяцев до 2.5! А вся цепочка от подачи идеи до выпуска новой игры теперь занимала около 3.5 месяцев!

При этом тут нет никакой магии — число игр, выпускаемых компанией за год вырасло незначительно. Если раньше отдел разработки делал по 4-5 игр одновременно, то теперь он создавал только 3 игры одновременно, зато в 2 раза быстрее. И главное, что получила фирма от изменения — это не количество выпущенных игр в год, а возможность выпускать новые игры гораздо быстрее, возможность быстрее реагировать на изменения рынка.

И в этом вся идея Lean — пропускная способность системы может оставаться той же самой, но скорость реакции на изменения должна постоянно расти — только так можно работать на быстро изменяющемся рынке.

Пример, который я рассмотрел в этой статье, относится больше к управленческой стороне процесса разработки. Но тоже самое можно делать в повседневной работе любого специалиста — от программистов до художников.

Все, что вам нужно знать — это цепочка от первого действия до финального результата. Ну и ещё вам пригодится сильное желание удалить задержки и ожидания из своей работы.

Например, программист может оптимизировать время от изменения в коде до получения готового инсталлятора с продуктом, содержащим это изменение. Или же даже до получения инсталлятора, который прошёл все тесты в test automation, если он у вас есть.

Либо же программист может постоянно думать и оптимизировать время от получения User Story (задания) до получения версии готового продукта с этой фичей.

Художник-фрилансер может оптимизировать время от получения задания от заказчика до получения денег за выполненную работу.

Жалко, что VSM в основном используется управленцами и иногда менеджерами, но незаслуженно игнорируется техническими специалистами — этот пробел я и пытался заполнить этой статьей.

Одна из ключевых концепций бережливого производства – это формирование потока создания ценности . Что же это означает на самом деле?

Поток – это все операции, с помощью которых создается продукт . В современной концепции это не только поток материалов, но и обязательно поток информации. Так как создание продукта, это и система заказа, и планирования, обмена информацией с заказчиком, поставщиками и т.п.
Когда-то Тайити Оно создал специальный отдел по менеджменту, задачей которого было ведение крупных проектов с обучением персонала, разрабатываемой в то время производственной системе Тойота . В итоге это привело к появлению «Схем перемещения материалов и информации », которые теперь мы называем Карта создания потока ценности .

Карты появились как механизм, с помощью которого наставники наглядно показывали ученикам движение материала и превращения его в готовую продукцию. Карты позволяют воочию убедиться в наличии конкретных потерь на каждом этапе производства.

Образец карты потока создания ценности

При создании карты начинают описание процесса с последнего этапа производства и формируют путь движения продукта до самого его начала: поступление сырья или даже этап разработки продукта.

Сущность использования карты потока создания ценности хорошо описана у авторов книги «Практика ДАО Тойота» , где они описывают практику разработки производственной системы Тойота.

При описании карты, все включаемые операции и этапы условно делят на три категории:

1. Действия, которые создают ценность для потребителя.

2. Действия, которые не создают ценности , но которые нельзя удалить из процесса.

3. Действия, которые не создают ценности и которые могут и должны быть исключены из процесса .

И все первичные действия с картой заключаются именно в поиске и исключении третьей группы операций. Только после этого можно приступать к последующим этапам оптимизации бизнес-процессов, созданию вытягивающих систем и т.п.

Во второй части статьи мы подробно опишем алгоритм создания карты потока создания ценности, сейчас же хотим остановиться на нескольких главных элементах :

1. Важны не потери, а источник потерь.

Правильно сформированная карта позволяет не просто увидеть отдельные виды потерь на конкретных участках. Возможность «одним взглядом» охватить всю картину позволяет увидеть причины появления потерь и конкретные их источники.

2. Одна карта на одну группу (семейство) продуктов.

Одна карта не должна содержать схему создания всего ассортимента предприятия. Если это конечно не очень крупное производство с небольшим количеством разнородной продукции. В любом случае, лучше изначально определить конкретную группу продукции для разработки одной карты. При необходимости таких карт может быть создано несколько.

3. Возглавить работу по созданию карт должен представитель руководства.

Лучше сразу назначить представителя высшего руководства в качестве ответственного за разработку карт создания потока ценности. Ведь нужно собирать, обрабатывать и согласовывать операции практически со всеми структурными подразделениями. Рядовым сотрудникам это может быть не под силу.

4. Карта потока ценности – это инструмент для планирования конкретных действий.

Процесс картирования состоит из создания карты текущего состояния и проработки карты будущего состояния. Это создание точки А – это где мы находимся сейчас, и описание точки Б – места куда мы хотим попасть. Это позволяет точно описать план конкретных действий, как путь между точками А и Б.

5. Составление карт – это начало пути.

Формирование карт создания потока ценности, это не завершение работ по бережливому производству, и даже не самоцель. Это лишь один из инструментов. И относится к нему нужно соответственно. Основные операции персонала начнутся после разработки конкретного плана действия по достижению карты будущего состояния.

Авторы: Панина Ф.Ю., специалист по развитию производственной системы и системы менеджмента качества ОАО «Висмут», Федоськина Л.А., доцент кафедры управления качеством Мордовского государственного университета им. Н. П. Огарева.

Функционирование системы бережливого производства основано на эффективном применении взаимосвязанной совокупности специальных инструментов и методов. Наиболее полный состав инструментов бережливого производства включает в себя такие методы и подходы, как Кайдзен , 5S-«Упорядочение» , SOP-процедуры, систему обслуживания оборудования ТРМ , быструю переналадку SMED, систему JIT («Точно вовремя») , Канбан и POKA YOKA .

Вместе с тем, превентивные попытки внедрения отдельных или нескольких инструментов (как правило 5S, ТРМ и SMED) не дают ожидаемых результатов. Это обусловлено тем, что после их поспешного, неподготовленного и оттого необоснованного внедрения не решаются основные производственные проблемы:

сохраняются простои из-за ожидания доставки материалов и комплектующих к рабочим местам;
не сокращаются площади, занятые готовой продукцией, запасами материалов и комплектующих;
продолжает ощущаться нехватка средств перемещения комплектующих и материалов;
имеет место несвоевременное изготовление продукции.

В чем же причина, и как же добиться повышения эффективности всего производства? Для того чтобы получить эффективный результат от внедрения инструментов бережливого производства, надо сначала постараться увидеть весь процесс создания продукции с точки зрения процессов, создающих ценность, и процессов, не создающих ценность (потерь).

Потери - бесполезные повторяющиеся действия, которые должны быть немедленно исключены. Например, простои в ожидании или складировании узлов .

Выявить все потери позволяет построение карты потока создания ценностей - VSM. Она представляет собой графическое изображение всего процесса производства продукции.

Составление карты потока ценностей начинается с последнего участка производства и проводится в обратном направлении до момента начала цикла производства и даже может включать в себя процесс разработки продукции и закупки материала для производства (все зависит от количества проблем при производстве). На каждом участке фиксируется:

время цикла операций, приносящих ценность;
время цикла операций, не приносящих ценность (время контрольных операций, время переналадки оборудования, время ожидания материалов и комплектующих, время ожидания информации, время транспортировки изделий и т.д.);
количество продукции в незавершенном производстве;
количество запасов;
количество операторов, выполняющих операцию.

Все показатели желательно оценить в денежном выражении для проведения финансового анализа затрат на производство продукции.

Работа по составлению карты проводиться непосредственно на тех участках, где осуществляется процесс. Опыт показывает, что наиболее удобным способом представления потока создания ценности является нанесение изображения на ватмане, лучше карандашом, чтобы была возможность внесения поправок и уточнений .

Составление карты потока ценностей на конкретном примере

В качестве исходных данных имеем:

В цехе №1 деталь подвергается 3- м процессам обработки на 3- рабочих местах.

На рабочем месте №1 деталь отрезается в размер.

На рабочем месте №2 деталь проходит токарную обработку.

На рабочем месте №3 деталь проходит фрезерную обработку.

В цехе №2 на рабочем месте №4 деталь собирается в сборочную единицу и передается на склад готовой продукции.

Описанный порядок перемещения обрабатываемой детали показан на рисунке 1.

Исходя из ранее определенной нами методики, составление карты потока создания ценности начинаем со склада готовой продукции и заканчиваем рабочим местом №1. Данные, собранные в процессе анализа заносятся в соответствующую таблицу (таблица 1).

Как показывают данные таблицы 1, общая продолжительность производственного процесса обработки детали составляет 69 700 сек. Процесс состоит из пятнадцати операций. Заметим, что оперативное время, то есть время создания ценности детали составляет 4 150 сек. В процентном выражении это значение составляет всего лишь 5,59%! Это значит, что большая часть процесса выполняется непроизводительно. Производственные потери настолько велики, что исследуемый процесс имеет явную необходимость оптимизации во времени и пространстве.

Самое значительное непроизводительное время выпадает на операцию хранения - она длится 56 000 сек. и занимает 80,3 % общего времени процесса. Доля данной категории производственных потерь в общем непроизводительном времени еще более высока - 85,4 %. Таким образом, именно при хранении комплектующих и готовой продукции тратится необоснованно много времени, что делает процесс обработки детали нерациональным и имеющим низкую ценность.

Все это свидетельствует о том, что имеет место сверхнеэффективная организация производственного процесса изготовления рассматриваемой детали. Нерациональное размещение рабочих мест в ходе выполнения технологических операций не позволяет получать высокую ценность производственного процесса обработки рассматриваемой детали.

На этой основе составляется карта потока создания ценности при параметрах будущего состояния производственного процесса обработки детали. При построении карты будущего состояния следует учитывать, что необходимо как можно больше сократить выявленные потери в виде непроизводительных затрат времени, материальных ресурсов и пространства. Поэтому на данном этапе разрабатываются наилучшие желательные показатели всех параметров производственного процесса, которые также отражаются в виде аналогичной таблицы. В нашем примере желаемые параметры ценности процесса представлены в таблице 2.

Сравнивая значения аналогичных показателей таблиц 1 и 2 заметим, что общая продолжительность процесса сократилась на 59 030 сек., то есть в 6,5 раза! Доля производительного времени выполнения тех же пятнадцати операций производственного процесса обработки детали возросла до 31,86 % вместо 5,59 %. Таким образом, ценность потока увеличилась в 5,7 раза.

Среди непроизводительных затрат производственного процесса доминирующее значение по-прежнему занимает время хранения, однако его доля в общем процессе снизилась на 33,44 % и составила 46,86 %. В составе непроизводительных затрат она также сократится, и в будущем состоянии должна быть 68,78 % вместо 85,4 %.

Немаловажным достижением будущего состояния производственного процесса обработки детали в рассматриваемом примере является также значительное сокращение объемов запасов и незавершенного производства - запасы составят лишь 1 % от текущего уровня, а объемы незавершенного производства сократятся до 8 % от имеющего место в текущий момент времени. Существенное изменение численности работников, занятых в производственном процессе, - с 15 до 6 операторов, то есть в 2,5 раза - это еще один весомый аргумент в пользу построения карты потока создания ценности с целью проведения анализа причин и источников производственных потерь.

С целью обобщения полученные результатов построим таблицу целевых показателей, в которую занесем данные параметров текущего состояния и будущего (таблица 3).

Экономический эффект в таблице не подсчитан в силу того, что параметры процесса не были оценены в денежном выражении, поэтому проведение финансового анализа оказалось затруднительным. Это требует дополнительных данных и может составить отдельное направление исследования рассматриваемого производственного процесса.

Но здесь встает вопрос: за счет каких изменений могут быть получены такие заметные улучшения производственного процесса и снижены производственные потери?

Отметим, что не существует единственно верного ответа на такой сложный вопрос. Единого рецепта успеха организаций, оптимизирующих свой производственный процесс на основе построения карты потока создания ценности, просто не может быть. Насколько каждая организация уникальна по своей сути, настолько же уникальны решения по оптимизации и рационализации потока.

В нашем примере столь существенные результаты были достигнуты посредством того, что все рабочие места, задействованные в обработке детали, были выстроены в U- образную ячейку, которую территориально расположили в цехе № 1. На рисунке 2 наглядно представлено, как изменилось пространственное расположение рабочих мест, вследствие чего появилась возможность сокращения потерь при транспортировке и хранении.

Как видно из рисунка 2, в ячейке три операции - отрезную, токарную и фрезерную - будет выполнять один оператор. За счет такого расположения технологического оборудования и рабочих появилась возможность сократить время на перемещения детали от одного рабочего места до другого, время временного хранения детали на складе комплектующих, количество незавершенного производства, сократить количество операторов, задействованных в процессе производства, сократить площади для дальнейшего увеличения объемов производства.

Для наглядного сравнения и структурной характеристики времени операций, создающих ценность, и времени, в течение которого ценность не создается, строятся диаграммы, соответствующие текущему и будущему состояниям. Рассматриваемый вариант изменения производственного процесса представлен в виде двух пар диаграмм на рисунке 3.

На них видно, что в текущем состоянии общая продолжительность процесса складывается почти полностью из не создающего ценность времени, и лишь малую долю занимает время, создающее ценность. В будущем состоянии время непроизводительное только незначительно больше времени создания ценности, а общая длительность процесса существенно снижена и временная структура его более рациональна.

Однако только лишь создания U- образной ячейки оказалось недостаточным для получения представленных результатов. Специалистам потребовалось провести ряд дополняющих мероприятий и принять соответствующие управленческие решения.

Для сокращения количества операторов проведет хронометраж работы операторов на всех рабочих местах, выделена ручная работа оператора и машинное время работы оборудования. Затем разработан «стандарт работы оператора» с учетом того, что оператор должен выполнять ручную работу одновременно с обработкой детали на оборудовании;

Для сокращения времени цикла выполнения операций внедрена система 5S - «Упорядочение». Практическое руководство с инструкциями и чек-листами ;

Для сокращения времени переналадки оборудования использованы элементы системы SMED;

Для сокращения простоев из-за неисправности оборудования внедряется система TPM.

Для сокращения времени контроля качества применяется подход POKA YOKA;

Для сокращения незавершенного производства, простоев из-за несвоевременной доставки материалов, комплектующих используются принципы JIT.

Только такое комплексное решение производственных проблем позволит сократить потери в исследованном производственном процессе и на этой основе повысить его эффективность.

Литература

1. Лапшин В. С. Основы бережливого производства: учеб. пособие / В. С. Лапшин, Л. А. Федоськина, Е. А. Ляманова, Д. В. Родин, Е. Е. Родина, И. В. Филиппова. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2011. - 168 с.

2. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства/ Тайити Оно; Пер. с англ.-М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005г. - 192 с.

3. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук; Пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. - 144 с.

Текущая страница: 2 (всего у книги 7 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Шрифт:

100% +

Введение

Мы обнаружили изумительную вещь. В то время как многие чесали в затылке в попытках понять, почему дорога к бережливому производству оказалась более тернистой, чем представлялось, этот простой, но крайне важный инструмент, способный помочь добиться реальных результатов в бережливом производстве, был у нас прямо под носом.

Один из нас, Майк, занимался поиском метода, который смог бы связать весьма разнородные концепции и техники бережливого производства, когда работал над оптимизацией на множестве заводов, внедрявших эти подходы. Майк обратил внимание на метод построения карт, когда изучал опыт внедрения бережливого производства на фирме Toyota. Он понял, что потенциал визуализации потоков создания ценности с помощью карт выходит далеко за рамки обычного использования, задокументировал этот инструмент и разработал методику обучения, которая оказалась чрезвычайно успешной.

Другой, Джон, знал об этом инструменте более десяти лет, однако никогда не думал о том, чтобы начать использовать его в собственных проектах. Когда Джон работал с фирмой Toyota, построение карт было почти забытой идеей – средством общения, используемым отдельными специалистами, которые изучали свое ремесло на практике.

На фирме Toyota метод, называемый в нашей книге построением карт потоков создания ценности, известен под названием «построение карт материальных и информационных потоков». В Toyota это не метод обучения и не инструмент визуализации процессов. В производственной системе Toyota он применяется профессионалами для изображения настоящего и будущего (идеального) состояний в процессе разработки планов внедрения при установлении системы бережливого производства. Хотя словосочетание «поток создания ценности» (value stream) редко можно услышать на фирме Toyota, огромное внимание там уделяется созданию потоков, сокращению затрат и увеличению ценности. Сотрудники Toyota знают, что на производстве имеется три вида потоков: потоки материалов, информации и людей/процессов. Метод построения карт потока создания ценности, представленный в данной книге, охватывает первые два из этих потоков и основан на картах материальных и информационных потоков, использованных производственной системой Toyota.

Вместе с другими специалистами в последние годы мы интенсивно работали, пытаясь помочь производителям перейти от дискретных процессов производства к процессному мышлению и внедрить системы бережливого производства вместо изолированных улучшений процессов. Мы отчаянно пытались помочь производителям начать долговременные систематические улучшения, чтобы не только устранить бесполезные затраты, но и окончательно ликвидировать источники этих зарат. Нам было приятно видеть, насколько эффективным оказалось построение карт, для того чтобы акцентировать внимание сотрудников на потоке и помочь визуализации процессов. Теперь мы можем рассказать вам об этом методе.

Майк Ротер и Джон Шук

Анн-Арбор, Мичиган

Май 1998 г.

Часть I: Начало работы

Выбор семейства продуктов

Работа с картами

Что такое карта потока создания ценности?

Понятие «поток создания ценности» может оказаться новым в вашем словарном запасе. Поток создания ценности – это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести продукт через следующие основные потоки операций: 1) производственный поток – от сырья до готовой продукции; 2) поток проекта – от концепции до выпуска первого изделия. В настоящем руководстве производственный поток начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью, – именно этот поток мы обычно рассматриваем, когда говорим о бережливом производстве, и именно в этой области многие пытались внедрить методы бережливого производства.

Такой взгляд на поток создания ценности означает, что мы смотрим на картину в целом, а не только на отдельные процессы и занимаемся совершенствованием целого, а не оптимизацией отдельных частей. Если вы действительно анализируете весь путь следования потока создания ценности – от концепции продукта до передачи товара потребителю, – вам придется пересечься со многими цехами, станками и даже фирмами. Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным.

Предлагаемое руководство охватывает весь внутризаводской производственный процесс (что называется, «от двери до двери»), начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов. В этом процессе вы можете спроектировать видение будущего состояния и немедленно начать его внедрение. Именно с такого потока следует начать учиться строить карты и внедрять систему бережливого производства.

По мере того как ваш опыт и доверие к системе бережливого производства будут расти, вы можете выйти за пределы завода и построить полную карту потока, включающую конечного пользователя. Обратите внимание, что в больших компаниях, где поток создания продукта проходит не только через цех, следует как можно быстрее перейти к этапу построения полной карты потока создания ценности.

Построение карты потока создания ценности – это инструмент, который с помощью карандаша и бумаги поможет вам увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Говоря, что карта потока создания ценности – простой инструмент, мы имеем в виду следующее: проследите производственную цепочку создания продукции от потребителя до поставщика и аккуратно изобразите каждый материальный и информационный поток. Затем, задав ряд ключевых вопросов, нарисуйте карту будущего состояния, т. е. то, каким должен быть поток создания ценности.

Многократное выполнение этого процесса – простейший и наилучший из известных нам способов научиться самому и научить коллег видеть ценность и источники потерь.

ПОЧЕМУ ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ НАСТОЛЬКО ВАЖНЫЙ ИНСТРУМЕНТ?
Карта помогает увидеть не только отдельный производственный процесс, такой как сборка, сварка и т. п. Вы можете видеть весь поток.

Карта помогает видеть не просто потери. Построение карт позволяет видеть источники потерь в вашем потоке создания ценности.

Карта – это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процессы.

Карта делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения. В противном случае многие решения и действия в ваших цехах могут продолжать выполняться так, как и раньше.

Карта увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают вам понять все сразу.

Карта – основа для составления плана внедрения. Помогая вам спланировать движение всего потока – а именно это часто упускается из виду во многих попытках внедрения бережливого производства, – карта потока создания ценности становится чертежом для внедрения бережливого производства. Подумайте, можно ли построить дом без чертежа.

Карта показывает связь между информационным и материальным потоками. Никакой другой инструмент не обеспечивает этого.

Карта гораздо полезнее, чем многие количественные инструменты и схемы, которые подсчитывают шаги, не добавляющие ценности, время выполнения заказа, расстояния перемещения, объемы запасов и т. д. Построение карты потока создания ценности – это качественный инструмент, с помощью которого вы детально описываете, как должны работать ваши цеха (участки), чтобы появился поток. Цифры уместны при определении срочности, а также до или после проведения измерений. Построение карты потока создания ценности полезно для описания того, что вы фактически собираетесь делать, чтобы повлиять на эти цифры.

Учитесь строить карты потока создания ценности, и вы сможете видеть работу вашего цеха с точки зрения бережливого производства. Только имейте в виду, что суть бережливого производства не ограничивается построением карты, карта – это лишь инструмент. Важно создать поток добавления ценности. А чтобы создать этот поток, надо его «увидеть». Построение карты помогает вам сделать это и сконцентрироваться на потоке с видением идеального или, по крайней мере, улучшенного состояния.

Это не означает, что вы должны бросить все и немедленно заняться построением карт всех ваших потоков. Чтобы извлечь пользу из описания потока создания ценности с помощью карт, вам надо применить этот прием в том цехе, где вы фактически будете организовывать поток. Если вы планируете провести изменения в потоке создания ценности, то не забудьте построить карту будущего состояния этого потока. Рассматриваете новую систему планирования? Сначала спроектируйте будущее состояние. Назначаете нового менеджера по производству? Используйте карты потока создания ценности, чтобы упростить передачу полномочий и обеспечить преемственность процесса совершенствования.

Материальные и информационные потоки

Когда речь идет о производственном потоке, то обычно на ум приходит поток, связанный с перемещением материалов внутри завода. Однако имеется и другой поток – информационный, который сообщает каждому процессу, что производить или что делать дальше. Материальный и информационный потоки – две стороны одной медали. Вы должны представить на карте оба этих потока.

В бережливом производстве информационный поток считается таким же важным, как и материальный. Фирма Toyota и ее поставщики могут использовать те же основные процессы преобразования материалов (такие как штамповка, сварка, сборка), что и предприятия массового производства, однако правила производства на заводах компании Toyota значительно отличаются от системы управления первых. Надо задать себе следующий вопрос: как мы можем организовать информационный поток таким образом, чтобы каждый процесс выполнял только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно?

Выбор семейства продуктов

Прежде чем начинать строить карты, следует точно выяснить, на каком именно семействе продуктов следует сфокусироваться. Ваших потребителей интересуют не все продукты вашей компании, а только самые важные для них. Поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через ваш цех. Если у вас небольшой завод, выпускающий один вид продукции, это возможно, в противном случае рассмотрение на одной карте всех ваших продуктовых потоков будет слишком сложным. Построение карты потока создания ценности означает рассмотрение и планирование от начала до конца всех шагов процесса на вашем заводе (материальных и информационных), нужных для создания продуктов одного семейства.

Определите ваши продуктовые семейства на потребительском участке потока создания ценности. Семейство – это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках. В общем случае вам не надо пытаться искать продуктовые семейства, изучая обработку сырья в «верховьях» ваших потоков, ведь одно и то же сырье, поступающее партиями, может использоваться для производства разных семейств продуктов. Четко опишите выбранное вами продуктовое семейство, установите, какое число различных деталей в нем используется, сколько продукта нужно потребителю и как часто.

Примечание
Если у вас сложная продуктовая линейка, вы можете создать матрицу, где этапы сборки и производственное оборудование показаны на одной оси, а продукты – на другой (см. ниже).

Менеджер потока создания ценности

Вы, возможно, уже заметили, что, прослеживая поток создания ценности для продуктового семейства, вы пересекаете границы подразделений внутри компании. Поскольку компании нередко организованы по отделам и функциям, вместо того чтобы обеспечивать взаимодействие шагов потока создания ценности для продуктовых семейств, вы часто неожиданно обнаруживаете, что никто не отвечает за конкретный поток создания ценности в целом. (Неудивительно, что мы слишком сосредоточились на кайдзен отдельного процесса!) Очень редко в цехе можно найти человека, который знал бы все о материальном и информационном потоках продукции (т. е. обо всех процессах и о том, как создаются графики их движения). Однако без этого знания части потока будут двигаться случайным образом. Это означает, что отдельные участки процессов будут выполняться способом, оптимальным с их точки зрения, а не с точки зрения всего потока создания ценности.

Чтобы избежать фокусирования на изолированных функциональных островках, нужен один человек, лидер, который возьмет на себя ответственность за понимание потока создания ценности продуктового семейства в целом и его улучшение. Мы называем такого человека менеджером потока создания ценности и предлагаем, чтобы он был подчинен непосредственно высшему руководителю на данном заводе (в данном регионе). Таким образом, он будет иметь власть, необходимую для реализации перемен.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
Отвечает за процесс внедрения бережливого производства перед высшим руководством.

Имеет линейные, а не штабные полномочия, может осуществлять изменения в функциональных и структурных подразделениях.

Возглавляет разработку карт текущего и будущего состояний потока создания ценности и плана внедрения для перехода из настоящего в будущее состояние.

Ведет мониторинг всех аспектов внедрения.

Ежедневно или еженедельно осматривает и уточняет поток создания ценности.

Действует так, чтобы внедрение было высшим приоритетом.

Реализует и периодически пересматривает план внедрения.

Настаивает на том, чтобы его продвижение зависело от результатов.

Многие люди вовлечены в процесс бережливого производства, и всем надо понять, как создавать и читать карту будущего состояния. Но также необходимо, чтобы команду, выполняющую построение карт и внедрение будущего состояния, возглавлял лидер, способный видеть весь поток в границах создания ценности продукта и осуществлять перемены. Улучшение потока создания ценности (кайдзен потока) – это управление процессом кайдзен.

Не совершайте ошибку, разделяя задачу построения карты между менеджерами процессов и пытаясь затем состыковать отдельные сегменты полученных карт. Не стройте организационную схему вашего предприятия. Стройте карту потока продуктов, создаваемых в вашей компании.

Примечание
И кайдзен потока (улучшение потока создания ценности), и кайдзен процесса (исключение потерь на уровне цеховой команды) нужны в вашей компании: улучшение в одном влечет улучшение другого. Кайдзен потока сфокусирован на материальном и информационном потоках (для чего надо видеть поток целиком), а кайдзен процесса ориентирован на людей и ход процесса.

Работа с картами

Визуализация потока создания ценности с помощью карты может использоваться в качестве инструментов коммуникации, планирования бизнеса и управления вашим процессом перемен. Карта потока создания ценности – это важный язык общения. Так же как при изучении любого нового языка, следует начать с четкого выполнения правил и делать это до тех пор, пока они не станут выполняться на уровне рефлекса.

На первоначальной стадии построение карты потока создания ценности выполняется по шагам, приведенным на рисунке справа. Обратите внимание, что «построение будущего состояния» выделено, так как ваша цель – разработка и построение бережливого потока создания ценности. Описание текущего состояния без планирования будущего не имеет большого смысла.

Первый шаг – описание текущего состояния – выполняется путем сбора информации в цехе. Этот процесс предусматривает получение информации, нужной для построения будущего состояния. Обратите внимание, что стрелки между текущим и будущим состояниями идут в обоих направлениях, показывая, что действия по разработке текущего и будущего состояний частично совпадают. Идеи относительно будущего состояния будут появляться в процессе построения карты текущего состояния. Аналогично при описании будущего состояния будет выявляться важная информация о текущем состоянии, которую вы пропустили.

Последний шаг – это подготовка и активное использование плана внедрения, в котором на одной странице описывается, как вы планируете достичь будущего состояния. Затем, когда ваше будущее состояние станет реальностью, надо приниматься за новую карту будущего состояния. Так выглядит процесс непрерывного улучшения на уровне потока создания ценности. В каждый момент времени у вас должна быть карта будущего состояния.

Привлекательность этой небюрократической модели, не требующей надоевших презентаций в PowerPoint, в том, что результатом работы вашей команды по созданию и внедрению карт будут лишь несколько листов бумаги (карта будущего состояния и план его достижения). Но именно они смогут изменить ваш бизнес.

Примечание
Построение карты потока создания ценности для одного продуктового семейства не должно занимать слишком много времени. Примерно через два дня вам нужно построить карту будущего состояния и понять, где можно начать его осуществление. Не тратьте слишком много времени, пытаясь совершенно точно указать все детали на карте будущего состояния. Мелкие детали уточняйте и наносите на карту будущего состояния в ходе работ по его внедрению.

Резюме: С чего стоит начать

Определите продуктовое семейство

Найдите человека, который лично возглавит работы по созданию карт

Начните с уровня завода («от двери до двери»)

Рассмотрите как материальные, так и информационные потоки

Часть II: Карта текущего состояния

Каковы наши текущие достижения

Ваша очередь

Данные для построения карты потока создания ценности для TWI Industries

ЦЕЛЬ: с помощью карты материальных и информационных потоков сделать текущую производственную ситуацию ясной и понятной

Построение карты текущего состояния

Проектирование будущего состояния начинается с анализа текущей производственной ситуации. В этом разделе показано, как создать карту текущего состояния на примере простого завода, который мы назовем Acme Stamping. Построение карты начинается с уровня производственного потока ценностей на заводе – «от двери до двери». На эту карту вы наносите названия обобщенных процессов, например «сборка» или «сварка», не указывая каждый шаг процесса.

Для изображения процессов и потоков мы используем ряд символов, или иконок (пиктограмм), которые показаны в начале книги . Вы можете разработать собственные дополнительные символы, однако используйте их в вашей компании последовательно, чтобы каждый мог знать, как строить и понимать карты, которые нужны вам для создания бережливого производства.

Как только вы увидите весь поток на вашем заводе, можете изменить уровень детализации, описав каждый шаг внутри процесса или пытаясь охватить внешний поток создания ценности, поступающий на ваш завод.

Всегда самостоятельно собирайте информацию о текущем состоянии, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков.

Сначала быстро пройдите вдоль всего пути потока создания ценности в цехе, чтобы получить ощущение потока и понять последовательность процессов. После быстрого прохождения этого пути идите назад и собирайте информацию там, где выполняется каждый процесс.

Начинайте с конца – с отгрузки – и идите вверх по потоку; не начинайте с получения сырья (и далее вниз). Таким образом, вы начнете с процессов, которые имеют наиболее тесные связи с потребителем и которые должны определять темп для других процессов выше по потоку.

Принесите секундомер и не полагайтесь на стандарты времени или не полученную лично вами информацию. Цифры в документах редко отражают реальное текущее состояние. Данные в файлах могут относиться к периодам времени, когда все процессы шли нормально, например переналадка оборудования, которая в начале этого года или в течение недели с момента открытия завода занимала три минуты, теперь может длиться намного дольше. Ваша способность представлять себе будущее состояние зависит от внимательности при личном посещении рабочих участков, понимания сути и темпа процессов. (Возможными исключениями из этого правила могут быть данные по готовности оборудования, нормы на отходы/переделки и время переналадки оборудования.)

Карту всего потока создания ценности стройте сами, даже если в процесс вовлечены несколько человек. Смысл построения карты состоит в понимании потока создания ценности как единого целого. Если разные люди строят различные сегменты, то никто не сможет осмыслить целое.

Всегда выполняйте построение карты вручную, с помощью карандаша. Начните делать черновой набросок потока непосредственно в цехе, когда проводите анализ текущего состояния. Затем исправляйте его также вручную, карандашом. Не поддавайтесь искушению использовать компьютер.

Всегда стройте карту карандашом и от руки
Рисовать вручную карандашом можно сразу, прямо в цехе. В процессе построения карты вы будете обдумывать, какая информация понадобится в дальнейшем.

Построение карты вручную означает: вы можете выполнить эту работу лично, что особенно важно для понимания материальных и информационных потоков.

Рисование от руки означает, что вы концентрируете свое внимание на понимании анализируемого потока, а не на использовании компьютера. Цель построения карты – не сама карта, а понимание материального и информационного потоков.

С приобретением достаточных навыков выполнения работы вручную повысятся ваши способности визуализировать процессы с помощью карт. Держите под рукой ластик!

Для начала рассмотрите ряд данных Acme Stamping в конце этой книги и используйте ее в качестве справочника, по мере того как мы будем строить карту текущего состояния Acme. Приобретите также несколько листов бумаги формата А3, которые хорошо подходят для наших целей, и карандаш, чтобы рисовать вместе с нами.

Продуктовое семейство завода Acme, для которого будет строиться карта, включает стальные штампованные кронштейны крепления вала рулевого управления. Они крепят рулевую колонку к кузову автомобиля и производятся в двух вариантах: для автомобилей с левым и правым расположением руля. Рассматриваемое в данном примере семейство продукции не отличается разнообразием, поскольку не имеет других различий, кроме левостороннего и правостороннего вариантов.

Построение первой карты ограничивается потоком продукции внутри завода Acme от двери до двери, начиная с поставки основных материалов (рулонной стали) и заканчивая отгрузкой готовых кронштейнов потребителю Acme, сборочному заводу State Street Automotive Assembly. Построение карты начинается с отражения запросов потребителя. Мы представим сборочный завод потребителя пиктограммой «завод », расположенной в правой верхней части карты. Под этой пиктограммой мы нарисуем список параметров , где запишем требования потребителя Acme – сборочного завода.

Примечание
Как показано в книге «Бережливое производство», для начала любых действий по совершенствованию очень важно четко понимать ценность продукции в глазах конечного потребителя. В противном случае вы рискуете осуществить такие улучшения потока создания ценности, которые дадут конечному потребителю не то, чего он желает в действительности. Таким образом, построение карты начинается с запросов потребителя.

Завод State Street Assembly работает в две смены. Он потребляет 18 400 кронштейнов рулевого управления в месяц, поставка должна производиться ежедневно. Обычно каждый месяц требуется 12 000 левосторонних кронштейнов и 6400 правосторонних. State Street Assembly заказывает кронштейны палетами, загруженными многоразовыми контейнерами. В каждом контейнере умещается по двадцать кронштейнов, в палету помещается до десяти контейнеров. Потребитель заказывает контейнерами, поэтому одна упаковка – это контейнер с двадцатью деталями. В одной палете поставляются либо левые, либо правые кронштейны.

Следующий шаг построения карты – показ основных производственных процессов. Чтобы изобразить процесс, мы используем прямоугольник . Основное правило для создания адекватной карты потока «от двери до двери» состоит в том, что каждый прямоугольник – это процесс, в котором материалы движутся по потоку. Поскольку, если строить прямоугольник для каждого шага отдельного процесса, карта станет слишком громоздкой, мы используем прямоугольники для изображения группы процессов, где в идеале поток движется непрерывно. Прямоугольник заканчивается, когда процесс прерывается и материальный поток останавливается.

Например, процесс сборки, осуществляемый на нескольких связанных рабочих местах, даже если между ними есть некоторые межоперационные запасы, можно изобразить в виде одного прямоугольника. Но если один процесс сборки оторван от следующего процесса ниже по потоку и между ними накапливаются заготовки, которые передаются партиями, в таком случае надо рисовать два процессных прямоугольника.

Таким же образом линию механической обработки, включающую, скажем, 15 последовательных операций (таких как сверление, прессование и т. д.), связанных перемещением деталей по линии между операциями, на карте потока создания ценности «от двери до двери» можно нарисовать одним прямоугольником, даже если между станками и скапливаются детали. (Если впоследствии будет разрабатываться детальная карта процессного уровня для участка механической обработки, нужно будет нарисовать отдельный прямоугольник для каждого конкретного шага механической обработки.) Однако если на заводе отдельные процессы обработки имеют существенные особенности, между ними скапливаются запасы деталей, из которых формируются партии, в таком случае каждый из них следует нарисовать в виде отдельного прямоугольника.

Материальный поток рисуется слева направо на нижней половине карты в том порядке, в котором идет обработка, а не в порядке физического расположения оборудования. В материальном потоке создания кронштейнов рулевого управления на заводе Acme Stamping мы обнаружили шесть процессов, которые выполнялись в следующем порядке:

Штамповка

Сварка 1

Сварка 2

Сборка 1

Сборка 2

Отгрузка

Чтобы помочь вам на начальном этапе, здесь приводится список типовых параметров каждого процесса:

В/Ц (время цикла)

Переналадка (время переналадки оборудования)

Готовность (готовность оборудования начать работу в любой момент)

КДК (объем партий продукции)

Число операторов

Число вариантов продукта

Объем упаковки

Рабочее время (все время минус перерывы)

Процент брака

На каждом сварочном и сборочном участке завода Acme выполняются независимые процессы, поскольку, как вы можете видеть на схеме завода (см. в конце этой книги), продукты не перемещаются в потоке от одного рабочего места (участка) к следующему. Детали перемещаются в поддонах и хранятся между участками. На карте текущего состояния потока создания ценности каждый из этих процессов представлен соответствующим блоком в цепочке слева направо в нижней половине страницы.

Примечание
В отличие от приведенного примера (завода Acme Stamping) многие потоки создания ценности сливаются друг с другом и с другими потоками. Нарисуйте такие потоки последовательно, один за другим, как показано здесь. Однако не старайтесь изобразить каждую ветвь, если их слишком много. Зарисуйте сначала ключевые компоненты, а другие уточните позже, если это понадобится.

Когда вы исследуете этот поток в цехе, вам надо собрать данные, которые важны для принятия решения о том, каким должен быть поток будущего состояния. Поэтому под каждым прямоугольником, описывающим процесс, приводится таблица параметров этого процесса. После построения нескольких карт текущего и будущего состояний вы инстинктивно будете чувствовать, какая информация о процессе вам нужна. Начать вам поможет приведенный справа список.

На заводе Acme Stamping в таблице параметров под каждым шагом обработки записывается следующая информация: время цикла (время между моментами выхода из процесса деталей, в секундах); время переналадки оборудования для переключения производства от одного типа продукта на другой (в рассматриваемом случае это время переключения между производством левосторонних и правосторонних кронштейнов); число людей , нужных для выполнения процесса (которое можно показать пиктограммами оператора внутри прямоугольников); доступное рабочее время за одну смену, затрачиваемое на данный процесс (в секундах, минус интервалы перерывов, собраний и уборки помещений); информация о готовности оборудования .

В блоке данных процесса «штамповка» мы также показываем параметр КДК (что означает «каждая деталь каждые… (отрезок времени)»), который описывает объем партии продукции. Например, если вы переналаживаете оборудование для производства новых видов продукции каждые три дня, то объем партии равен примерно трехдневному выпуску.

Обратите внимание, что время цикла – это время между моментами выхода деталей в конце процесса, а не общее время цикла, которое требуется для прохождения одной детали через все шаги процесса.

К тому же имейте в виду, что доступное время работы, деленное на время цикла, умноженное на процент готовности, дает меру текущей мощности процесса при условии отсутствия переналадки.

Примечание
При построении карт потоков создания ценности в качестве единицы измерения интервалов времени циклов, тактов и доступного рабочего времени используются секунды. Многие умеют пользоваться десятичными долями минуты, но при применении этой единицы возникают ненужные сложности. Карта потока создания ценности – это инструмент, который должен быть простым и доступным для всех.

При обследовании участков, через которые проходит материальный поток продукции, вы находите места, где скапливаются запасы. Важно отметить эти точки на карте текущего состояния, поскольку они показывают места, где поток прерывается. Чтобы их отметить, мы используем предупреждающий треугольный знак. (Если запасы между двумя процессами накапливаются более чем в одном месте, нарисуйте треугольники для каждого такого места.)

На заводе Acme Stamping имеются запасы сырья, готовой продукции и промежуточные запасы продукции между отдельными процессами. Наблюдаемый объем запасов указывается под треугольниками.

После прохождения последнего рабочего участка завода Acme, где идет финальная сборка, кронштейны рулевого управления в контейнерах доставляются на склад (треугольник, указывающий на хранение). Затем в соответствии с ежедневным графиком отгрузки они размещаются на стеллажах в зоне отгрузки и ежедневно перевозятся грузовиком на сборочный завод потребителя. Картинка, изображающая грузовик, и широкая стрелка указывают на перевозку готовых изделий к потребителю. (Если удобно, придумайте картинку рельсовой или воздушной перевозки.)

Внимание! Это ознакомительный фрагмент книги.

Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента ООО "ЛитРес".