Структурные методы управления конфликтом в организации

Рисунок 1. Схема конфликта

Признаком назревающего конфликта в коллективе может стать увеличение потерь рабочего времени, снижение производительности труда и качества продукции, что, в конечном счёте, приводит к убыткам. Свидетельством зреющего конфликта является так же ослабление трудовой дисциплины. Кроме того, нарушается устойчивость внутренней среды предприятия, девальвируется установившиеся служебные и личные отношения

между сотрудниками. Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, перестают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками не поощряется; люди не доверяют друг другу, становятся замкнутыми. В межличностных взаимоотношениях подчёркиваются недостатки в работе коллег, преобладают негативные факты; постоянно происходит выяснение отношений между людьми, притом порой в оскорбительной форме.

Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им.

Основными элементами конфликта является конфликтная ситуация и инцидент.

Это можно представить в виде формулы:

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

В более наглядном виде я графически изобразила основные элементы конфликта на рисунке 2.

Инцидент

Рисунок 2 . Основные элементы конфликта

Рассмотрим суть входящих в формулу составляющих.

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и его участников (субъектов конфликта).Объектом конфликта способствующего возникновению и развитию конфликтной ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д. Важным условием существования конфликтной ситуации является неделимость объекта конфликта.

Например , скрытая или явная борьба за более престижную должность становится источником конфликта между рабочими.

Участники конфликта стремятся достигнуть собственных целей, видя в оппоненте (возражающий, противник в споре) препятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого в конечном счёте используется конфликт как способ, так или иначе устраняющий преграду.

Конфликтная ситуация- это диагноз болезни под названием *конфликт* . Только правильный диагноз даёт надежду на исцеление.

Инцидент -это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания в следствии каких-либо обстоятельств.

Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций

Например, Между двумя сотрудниками не сложились отношения. В разговоре между собой один употребил какие-то неудачные слова. Второй обиделся, хлопнул дверью и написал жалобу на первого. Вышестоящий руководитель вызвал обидчика и заставил его извинится. “Инцидент исчерпан”, - заявил руководитель удовлетворенно, имея в виду, что конфликт разрешен.

Если обратится к формуле конфликта, то можно сделать вывод, что конфликт здесь- жалоба; конфликтная ситуация – не сложившиеся отношения между сотрудниками; инцидент- случайно сказанные неудачные слова. Заставив извинится, руководитель действительно исчерпал инцидент.

А конфликтная ситуация? Она не только осталась, но и усугубилась. Действительно, обидчик не считал себя виновным, но должен был извиниться, отчего антипатия его к пострадавшему только увеличилась. И тот, в свою очередь, понимая фальшивость приносимого извинения, не улучшил своего отношения к обидчику.

Таким образом, своими формальными действиями руководитель не разрешил конфликт, а только усилил конфликтную ситуацию (не сложившиеся отношения) и тем самым увеличил вероятность новых конфликтов между этими работниками.

Поэтому, менеджеру нужно не столько опасаться развития конфликтной ситуации, сколько понимать источники и причину её возникновения

Источники конфликтов

Источниками конфликтов являются люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. По мнению специалистов понятие “психически здоровый человек” весьма условно.

Среда обитания, особенно в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряжённый ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые “трудные” люди.

Из числа конфликтных личностей можно выделить 6 характерных типов:

“Демонстративный ”.

Характеризуются стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований могут пойти на конфликт, чтобы хоть таким способом быть на виду.

“Ригидный ”.

Люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Раз и на всегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими. Это те люди, для которых “если факты нас не устраивают – тем хуже для фактов”. Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость.

“Неуправляемые ”.

Люди, относящиеся к этой категории, отличаются импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Поведение – агрессивное, вызывающее.

“Сверхточные ”

Это добросовестные работники, особо скрупулёзные, подходящие ко всем с позиции завышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требованием (а таких большинство), подвергают резкой критике. Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительности. Отличаются повышенной чувствительностью к оценкам со стороны окружающих.

“Рационалисты ”

Расчётливые люди, готовые к конфликту в любой момент когда есть реальная возможность достичь своих личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчинённого, например, до тех пор, пока не “закачается кресло” под начальником. Тут-то рационалист и проявит себя, первым предав руководителя.

“Безвольные ”

Отсутствие собственных убеждений и принципов может сделать безвольного человека орудием в руках лица, под влиянием которого он оказался. Опасность этого типа

происходит из того, что чаще всего безвольные имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта воспринимается коллективом так, что его “устами глаголет истина”

Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учёт психологической совместимости сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных конфликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру несовместимы. Это определяется темпераментом личности. В нём выражаются такие врождённые особенности человека, как скорость психических процессов, степень эмоциональной возбудимости, проявляющейся в различной интенсивности внешнего выражения эмоций. Основные четыре типа темпераментов выделил ещё Гиппократ: сангвинический, флегматический, холерический и меланхолический.

Причины конфликтов.

Зарубежные специалисты по менеджменту выделяют несколько основных причин конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.

Ограниченность ресурсов . Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликта.

Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях . Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Правило здесь простое: иметь право- не значит делать. Необходимо обязательно учитывать привходящие обстоятельства.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации . Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей.

Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Особую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни- это всегда негатив и очернение, а поэтому и благоприятная среда для серьёзных конфликтов. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или коллективу в целом понять реальную ситуацию. К другим распространенным проблемам передачи информации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно чёткие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.

Виды конфликтов

Для того, чтобы рационально управлять конфликтами необходимо понимать разнообразие их природы.

Простейшая классификация может выглядеть следующим образом (рис.3 )

Виды конфликтов

Внутриличностный конфликт Случайный, стихийно возникающий, сознательно провоцируемый

Рисунок 3. Основные типы конфликтов.

Функциональный и эмоциональный конфликт . Хотя слово “конфликт” имеет негативный оттенок, оптимальный уровень противоречий в организации способен обеспечить реальные преимущества и способствовать новаторству; здоровые разногласия полезны для организации. Например, вполне конструктивные дискуссии могут происходить между теми, кто отвечает за снижение затрат. Такой конфликт считается функциональным. Эмоциональный конфликт обычно сопровождается деструктивным (разрушительным) разногласием. Соответственно, полезно стимулировать функциональные конфликты и разрешать эмоциональные.

Межличностный конфликт. Обычно вспыхивает между двумя и более индивидуумами и обусловлен столкновением личностей и неспособностью эффективно осуществлять коммуникацию. Конфликты могут возникать, когда люди не симпатичны друг другу, отсутствия доверия между сторонами или существуют различные точки зрения. В “сердцевине” межличностных конфликтов кроется гнев. Его не стоит отрицать – он может оказаться здоровым явлением в разумных пределах. Стороны должны “выпустить пар”, прежде чем столкнуться друг с другом.

Межгрупповой конфликт. Наиболее частой его причиной становится недостаток ресурсов; при их распределении возникает почва для конфликта. Источник проблемы может быть также во взаимозависимости задач и несовместимости целей.

Конфликт между личностью и группой . Проявляется, если эта личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

Внутриличностный конфликт . Он возникает когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководитель отдела продажи может потребовать, чтобы его сотрудник всё время находился на рабочем месте и “работал” с клиентами. Позже руководитель уже выражает недовольство тем, что сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается сортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен работать в субботу. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Кроме того, конфликты могут быть: скрытыми и открытыми.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них “сдают” нервы, скрытый конфликт превращается в открытый .

Различают также случайные , хронические и сознательно провоцируемые конфликты.

Как разновидность конфликта выделяют и интригу . Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определённым поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Данная классификация не отражает всех конфликтных ситуаций. Но для менеджера, прежде всего, нужно определить, с каким видом конфликта он столкнулся. После чего можно задуматься о технологиях дальнейших действий.

Глава 3. Методы управления конфликтами

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Для успешного управления крайне важно понимание и признание конфликта закономерным явлением в обществе. Более того, необходимо понимать, что конфликт является движущей силой развития, как небольшой организации, так и общества в целом. Здесь очень важным шагом со стороны руководителя является признание возможности активного и позитивного воздействия на конфликт. Такой подход расширяет и углубляет отношение к конфликтам, эта проблема становится многоплановой. Понятие "управление конфликтом" и выражает сущность того, как необходимо действовать в отношении конфликтных явлений.

Существует несколько точек зрения у менеджеров на конфликт:

1.Как иррациональной, разрушительной стихии.
Отношение к конфликту отрицательное, так как в нем нет в ничего хорошего. Теряется здоровье, отношения с самыми близкими людьми, возможен уход с работы и т. п.

Образ конфликта – “Ураган” , “Цунами”, “Неуправляемая стихия”

2. Как к одному из рациональных способов диагностики.
Отношение к конфликту положительное, т. к. он позволяет увидеть то, что невидимо вне его, испытать коллектив на прочность, ясно увидеть своих и чужих. Конфликты напрямую связаны с развитием. Образ конфликта – “Экстрим”

3. Как к ситуации проигрыша или выигрыша.
Отношение к конфликту зависит от личных потерь или приобретений: если первое - то плохое отношение, если второе - то отношение хорошее. Образ конфликта – “Вулкан” При выбросе вулканической смеси можно обнаружить крупицы драгоценных металлов. Если они достанутся самому субъекту - то отношение к конфликту будет хорошее, если кому-то другому - то плохое.
Конкретное содержание полученного ответа зависит от практического опыта людей, а поскольку опыт каждого человека субъективен, то и отношение к конфликту зачастую носит субъективный характер. Подобная позиция в личной жизни механически

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления.

Существующие методы управления конфликтами, можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

ü Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

ü Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

ü Межличностные методы и стили поведения в конфликте;

ü Переговоры.

Внутриличностный метод управления конфликтом.

Он заключаются в умении правильно организовать своё собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Некоторые авторы предлагают использовать способ “Я - высказывание ”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так чтобы другой человек изменил своё отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага.

“Я - высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особо эффективно, когда человек рассержен, раздражён, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного метода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем.

Этот метод управления конфликтом построен так, чтобы позволить высказать личности своё мнение о создавшейся ситуации, выразить своё пожелания. Он особенно полезен, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял этот негативно и перешёл в атаку.

Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул всё на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторилось, но портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: “Когда мои бумаги передвигают на моём столе, мне это не нравится. Мне хотелось бы в будущем находить всё, как я оставляю перед уходом ”.

Компоновка заявления от “я” состоит из:

События;

Реакций индивида;

Предпочитаемого исхода для личности.

Событие . Создавшаяся ситуация с учётом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоциональных выражений.

Можно, например, начать фразу так: “Когда на моём столе разбрасывают мои вещи…” , “Когда на меня повышают голос…” , “Когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику … ” .

Реакция индивида. Чёткое высказывание, почему Вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять Вас, а когда Вы говорите от “Я”, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

Реакция может быть и эмоциональной, например: “…я обижен(а) на Вас”, “…я буду считать, что меня Вы не понимаете”, “…я решаю всё делать сам(а)”

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта.

Правильно составленное “Я - высказывание” считает то, в котором пожелания индивида не сводятся в тому, чтобы партнёр сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

Структурные методы управления конфликтом в организации.

Структурные методы управления конфликтом , т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д.

К таким методам относятся:

Разъяснение требований к работе;

Координационные и интеграционные механизмы;

Общеорганизационные цели;

Система вознаграждений.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов.

Каждый специалист должен чётко предоставлять, какие результаты от него требуются, в чём состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Один из самых распространённых методов. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Этот метод облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы.

Например , когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – то была организована промежуточная служба, координирующая объёмы заказов и продаж.

Общеорганизационные цели . Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например , компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Система вознаграждений . Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов.

Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должно вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные методы управления конфликтами в организации.

Межличностные методы управления конфликтами . При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных методов управления конфликтом:

1) Уклонение;

2) Противоборство;

3) Уступчивость;

4) Сотрудничество;

5) Компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра:

1) Степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

2) Уровень кооперативности, учёта интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса- Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения.

С тепень

реализации

компромисс собственных

интересов

Уровень кооперативности, учёта интересов

Рисунок 4. Стратегия поведения менеджера при управлении межличностных конфликтов.

Рассмотрим их более подробно:

1. Уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора.

Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участника, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

2. Противоборство (конкуренция) – высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.

Характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него.

Противоборство предполагает восприятия ситуации как победу или поражение, занятие жёсткой позиции. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Уступчивость (сглаживание, приспособление) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.

Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путём сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами.

Такое поведение используется, если ситуация не особо значима.

Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувства, учитывать его аргументы. Девиз: “Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать ”.

4. Сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью.

Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания других в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных “средних” решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон.

Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идёт о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надёжные результаты.

5.Компромисс. Характеризуется действиями участников направленные на поиски решения за счёт взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обще стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.

Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решений конфликтной ситуации.

Приведу некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

а) определите проблему;

b) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

c) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

d) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

е) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий.

Стили уклонения и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта.

При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью.

При уклонении и уступчивости решение конфликта откладывается “надевая маски”, а сам конфликт переводится в скрытую форму.

Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остаётся достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, уклонение и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты.

Вместе с тем встаёт вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приёмы разрешения межличностных конфликтов:

1. Координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация) ; на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удаётся, то конфликты разрешаются меньшими затратами.

2.Интегративное решение проблемы . Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае рем ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощать в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем.

3.Конфронтация как путь разрешения конфликта . Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути – это не конфликт, а трудный спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

Процесс развития конфликта в данной работе представлен графически на рисунке 5.

Пик конфликта

Интенсивность

Развития

Конфликтов Фаза подъёма

Фаза начала

Рисунок 5.Развитие конфликта

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и “войти” в конфликт на начальную стадию. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешает на 92% ; если на фазе подъёма – на 46%; а на стадии “пик” , когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

Когда силы отданы борьбе (стадия “пик”) , наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

Переговоры.

Переговоры представляют собой широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида.

Без переговоров нельзя прийти ни к какому соглашению. Недаром один мудрец сказал: “Суть конфликта в отказе от общения ”

Как метод управления конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приёмов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение отдельных условий:

Существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

Отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

Соответствие стадии развития конфликта возможностей переговоров;

Участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своём развитии проходит несколько этапов.

Я графически попыталась изобразить это на рисунке:

Этапы развития конфликта Возможности переговоров Напряжённость несогласие Переговоры проводить рано, ещё не все составляющие конфликта определились Соперничество, враждебность Переговоры рациональны Агрессивность Переговоры с участием третьей стороны Насилие Переговоры невозможны

Рисунок6. Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

На некоторые из них переговоры могут быть не приняты, так как ещё рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с тем силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события.

Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

Первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;

Вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

Третьи группы- заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

o подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

o предварительный выбор позиций (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

o поиск взаимоприемлемого решения (психическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

o завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика)

Подготовка к началу переговоров . Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо чётко сформулировать свою цель участия в переговорах.

В этой связи следует ответить на такие вопросы:

В чём состоит основная цель проведения переговоров (рис.7)

Формулировка целей Возможные результаты Отражение в максимальной степени наши интересы Наиболее желательные для нас результаты Учитывают наши интересы Допустимые результаты Практически не учитывают наши интересы Неприемлемые результаты Ущемляют наши интересы Совершенно неприемлемые

Рисунок7. Возможные цели и результаты участия в переговорах

Какие есть в распоряжении альтернативы?

Реально переговоры проводят ради достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми.

Если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

В чём состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Также прорабатываются процедурные вопросы :

Где лучше проводить переговоры?

Какая атмосфера ожидается на переговорах?

Важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Вторая стадия переговоров – первоначальный выбор позиций (официальные заявления участников переговоров).

Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса:

Показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете;

Определить поле для манёвра и попытаться оставить в нём как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации.

Например , “задачи компании”, “общий интерес”

Стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика) ,то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать всё от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив.

Здесь же возможны различные манипуляции и психологические давления на противоположную сторону, попытка оказать давление на ведущего, захватить инициативу всеми возможными способами.

Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло конкретных предложений.

В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения

Четвёртый этап – завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашения по ним ещё не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон чётко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

1) Признать существование конфликта , т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так вопросы решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации.

2) Определить возможность переговоров . После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3) Разработать варианты решений . Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчётом затрат по каждому из них. Подготавливают списка возможных действий по регулированию конфликта.

4) Осознать ценности конфликта . Это крайне важный момент. И руководители предприятия и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном, развитии предприятия и ли организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну.

5) Реализовать план по урегулированию конфликта . Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нужно помнить, что своевременное действие может принести большую пользу.

6) Проверить исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему. Постоянно наблюдайте за развитием ситуации и исследуйте ее снова и снова.

Последствия конфликтов.

Последствия конфликтов принято делить на:

Конструктивные;

Деструктивные.

Конструктивные последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта.

Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Другие конструктивные последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей.

Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Деструктивные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие деструктивные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

Меньшая степень сотрудничества в будущем;

Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группам в организации;

Представление о другой стороне как о «враге»;

Представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление конфликтами в организации структурными методами

Введение

1. Функции конфликта и методы его разрешения

2. Сущность структурных способов управления организационными конфликтами

3. Виды структурных методов управления организационными конфликтами и их особенности

Заключение

Список использованной литературы

структурное управление противоречие организационный конфликт

Введение

Каждый человек имеет собственные цели в жизни, которые связаны с разными сферами. Люди по нраву, темпераменту и многим другим аспектам не схожи, поэтому они по-разному воспринимают ситуацию, в какой оказываются. Даже самый бесконфликтный человек в современном мире не в стоянии избегать разногласий.

Людям свойственно осуществлять совместную деловую активность, что иногда приводит к столкновению их интересов и возникновению конфликтов, способных привести к дезорганизации людей. Любому человеку управлять своими эмоциями становится трудно в конфликтной ситуации. Выходя из-под контроля разума, эмоции начинают управлять поступками человека.

В повседневной жизни конфликтные ситуации в основном, не считая стресса и временного состояния психологической неуравновешенности, ничего с собой не несут. Вместе с тем для управляющих разного уровня конфликт представляется как один из основных противников, несущих самые непредсказуемые последствия. Потому очень принципиальным становится умение предотвратить появление конфликтов, сглаживая их последствия и разрешая споры.

Очень важно уметь подводить интересы из состояния вражды к принципам сотрудничества и взаимопонимания.

Конфликты появляются при взаимодействии и общении индивидов между собой, потому что они существуют столько же, сколько и человек.

Цель работы - изучить структурные способы управления организационными конфликтами.

1.Изучить функции конфликта и методы его разрешения.

2.Рассмотреть суть структурных способов управления конфликтами.

3.Исследовать виды структурных способов управления организационными конфликтами.

В работе были применены труды последующих создателей: Гончарова В. И., Згонника Л.В., Кляхина В.Н., Маслова В.И. и др.

1.Функции ко нфликта и методы его разрешения

В первую очередь управляющий может постоянно участвовать в конфликтах, вызванных допущенными ошибками в процессе работы компании. Компетентность руководителя определяется способностью грамотно управлять конфликтными ситуациями, которые являются дисфункциональными с одной стороны, а с другой их в определенной степени навязывает администрация .

Основная сложность, возникающая при управлении организационными конфликтами в том, что на определенном шаге развития организации важной задачей управления может стать поддержание рационального уровня положительного конфликта. Потому если конфликты отсутствуют, то это может стать причиной порождения самодовольства работающих и в особенности управленцев. Производственные конфликты не только лишь неминуемы, да и нужны.

Основная задача управляющего заключается в недопущении того, чтобы конфликт перешел на личностный план с производственного, что может повредить годами сложившуюся сопоставимость коллектива .

Конфликт по собственной природе приносит не только добро, но и зло тем, кто в него вовлечен. Это говорит о том, что конфликты могут быть конструктивными или деструктивными. Потому его функции характеризуются с учетом положительных и негативных последствий.

Отрицательные последствия конфликтов связаны с:

Ухудшением общественного климата, пониженной производительностью труда, увольнением части работников для разрешения конфликта;

Неадекватным восприятием и недопониманием конфликтующих сторон друг друга;

Снижением возможности сотрудничества, как в процессе конфликта, так и после его окончания;

Духом конфронтации, затрагивающим людей в борьбу, заставляющим их стремиться к победе любой ценой, а не к решению реально поставленных задач и преодолению разногласий;

Вещественные и чувственные издержки на разрешение конфликта.

Обычно, изучаются как деструктивные, так и конструктивные последствия конфликтов. Различия воззрений могут быть полностью полезными, поскольку не каждый конфликт обязательно вредоносен. Перечисленные ниже аргументы демонстрируют, каким образом производственные конфликты порождают положительные процессы:

Конфликты определяют трудности и помогают вскрыть недочеты;

Конфликты выступают способом прояснения ситуации, способствуют ликвидации «омертвевших» структур;

Могут обострять понимание трудности каждым из участников и лиц, участвующих в конфликтной ситуации;

Заставляют начальников более активно разговаривать с подчиненными;

Мотивируют служащих переосмыслить содержание собственной работы и профессиональной перспективы;

Предупреждают застойные явления в организации;

Разногласия подстегивают творческую активность служащих. Наличие прямого конфликта иногда полезнее для климата внутри организации, чем создание атмосферы всеобщего недоверия и неизменной неудовлетворенности;

Конфронтация 2-ух служащих поможет узнать, почему им так тяжело работать совместно. Если станет возможным снять напряжение, то в предстоящем будущем обе стороны начнут легче определяться с поиском общего языка;

Контрагенты, которые научились, невзирая на глубочайшие расхождения в воззрениях, корректно обращаться вместе, сумеют прийти согласованно к новым достижениям;

Трения между сотрудниками побуждают рабочую группу к пересмотру взглядов на реорганизацию рабочей группы и формы совместной трудовой деятельности. Это способствует усилению чувства общей сплоченности коллектива;

Нередкие разногласия меж сотрудниками могут указывать на трудности, которые нужно разрешить, чтоб избежать суровых осложнений, которые могут возникнуть в будущем .

При любом финале конфликтной ситуации происходит воздействие на компанию и ее персонал. Принципиально верно оценить положительные и нехорошие последствия, чтоб придать конфликту по способности положительный нрав и свести к минимуму вред от его негативных последствий.

Результатом окончания конфликтной ситуации могут быть:

1)перестройка всей организации (изменение ее целей, структуры и системы управления, методов деятельности);

2)распад или обновление всего коллектива;

3)осуществление кадровых перестановок;

4)поиск «козла отпущения» (1-го или нескольких человек, чтобы на них свалить всю вину за все трудности и уволить, успокоив либо запугав тем других) .

Объяснение требований в процессе работы является одним из действенных способов, связанных с управлением и предотвращением конфликтов. Каждый руководитель должен точно представлять те результаты, которые от него потребуются, в чем будут состоять его обязанности, пределы ответственности и возможностей, этапы работы. Способ реализуется в виде составления должностных инструкций (описаний должности), делегировании права и ответственности по всем уровням управления; определений не только всей системы оценки, но и ее критериев, а также последствий, связанных с продвижением, увольнением, поощрением).

Таким образом, чтоб правильно управлять развитием конфликта, нужно с наибольшей точностью составить его диагноз. В результате недооценки конфликтной ситуации проведение ее анализа будет поверхностным, а сделанные на базе анализа различные предложения, связанные с выходом из конфликтной ситуации, могут оказаться малопригодными. Если конфликтная ситуация переоценена, то последствия могут быть более серьезными, чем можно было предполагать.

2. Сущность структурных способов управления организационными конфликтами

Конфликты бывают сложными и многоуровневыми. Развиваясь, они представляют собой иерархические явления. Для исследования конфликта недостаточно конкретных философских или общенаучных принципов, потому для диагностики или исследования конфликтов может с успехом применяться системный подход, включающий системный анализ, видами которого являются: системно-структурный, системно-генетический, системно-функциональный и системно-информационный .

Системно-структурный анализ рассматривает конфликт как одно целое, состоящее из системы разных подструктур: беспристрастных частей и психических компонент, содержащих внутри себя неразделимые элементы (участников конфликта; предмет и объект; макро- и микросреду; мотивы, стратегии и стратегию поведения; информационные модели; личностные причины) и рассмотрение конфликта в качестве подсистемы, которая входит в систему более высочайшего уровня . Каждый конфликт неподражаем и связан с пространственно-временными и содержательными границами. В результате конфликта нужно исследовать как можно больше различных подструктур и частей, составляющих исследуемый конфликт. Главные элементы всей структуры конфликта приведены выше, поэтому осталось рассмотреть второстепенные элементы.

Мотивы сторон - это то, что вдохновляет оппонентов вступать в конфликтную ситуацию. Выявление настоящих мотивов представляет большие проблемы, поскольку участники конфликтной ситуации в большинстве случаев их скрывают, предъявляя мотивировку иногда существенно отличающуюся от начальной.

Неудовлетворенные потребности в разных областях жизнедеятельности (потребности в безопасном развитии, признании, социальной принадлежности и т.п.) являются основным фактором активности всех участников конфликтной ситуации .

Направленность каждого действия оппонентов можно объяснить потребностью в удовлетворении своих интересов, которые представляются оппонентами осознанными потребностями. Оппоненты в конфликтной ситуации отстаивают свои ценности: общечеловеческие (например, справедливость решения), личностные (например, чувство собственного достоинства).

Мотивы конфликтующих сторон могут напрямую зависеть от ситуации, в которой они находятся, определяться общественно-социальными процессами.

Мотивы каждого из субъектов конфликтной ситуации всегда находят конкретное отображение в целях. Главная стратегическая цель - овладеть объектом конфликта .

Анализируя конфликтную ситуацию нужно учесть позиции каждой из сторон, выражающиеся в поведении и в поступках оппонентов.

Конфликтное поведение может иметь свои принципы, а также стратегии (методы) и стратегии (приемы).

Стратегиями поведения бывают:

а) соперничество - достижение собственных целей без учета интересов сторон друг другом;

б) сотрудничество - решение, которое вырабатывается на критериях, выгодных для обеих сторон;

в) компромисс - обоюдные уступки;

г) приспособление - односторонняя уступка противнику в собственных притязаниях и принятие его решения;

д) избегание - бездейственное роль в конфликте .

Структурные способы, т.е. способы предупреждений с целью профилактики конфликтов, воздействия в большей степени на организационные конфликты, возникающие из-за неверного рассредотачивания возможностей, имеющейся организации труда, системы стимулирования и мотивации т.д.

К таким способам относятся: объяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных устройств, общеорганизационных целей, внедрение систем вознаграждения .

Реализация координационных механизмов может зависеть от использования структурных подразделений, которые при необходимости могут вмешиваться и разрешать спорные вопросы.

Способ постановки общеорганизационных целей подразумевает разработку либо уточнение общеорганизационных целей с тем, чтоб усилия всех служащих были объединены и ориентированы на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть применено как способ управления возникшей конфликтной ситуацией, при грамотном оказании воздействия на поведение людей реально избежать конфликтов. Принципиально, чтоб система вознаграждений не могла поощрять неконструктивного поведения отдельных лиц либо групп .

К примеру, если вознаграждать управляющих отделов сбыта только за повышение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Способы, которые связаны с созданием определенного уровня «задела» в работе каждого взаимозависимого подразделения. Способы объединения каждого из участников конфликтной ситуации для решения общих задач, связанных с формулировкой миссии, установлением общекорпоративных целей.

Созданием структуры, которая выполняет интеграционные функции и координирует действия всех конфликтующих сторон (координатора, общего управляющего и т. п.) .

Способы сотворения систем вознаграждения. Вознаграждение за достойный выход из конфликтной ситуации можно использовать как способ, позволяющий управлять конфликтной ситуацией и оказывать воздействие на поведение людей, чтоб избежать дисфункциональных последствий. Принципиально, чтоб система поощряла только нужное поведение в условиях производства, была ясной всем и воспринималась всеми сотрудниками как справедливая.

Таким образом, структурные способы разрешения организационных конфликтов базируются на конфигурациях в структуре организации и ориентированы на разрешение уже имеющегося конфликта.

3. Виды структурных способов управления конфли ктами в организациях и их особенности

Первоначально структурные способы управления конфликтами - это способы, связанные с внедрением собственного должностного положения (легитимной власти): приказы, распоряжения, директивы, объяснение требований к работе и т. д.

Объяснение требований к работе. Под данным способом понимается определение того, какие результаты можно ожидать от каждого подразделения и сотрудника, а конкретно: уровень результатов, система возможностей, процедуры и правила .

Руководители являются проводниками целей, поставленных перед организацией аппаратом управления. В тоже время выдвигаемые администрацией цели не должны противоречить целям персонала, содействуя им. И, в конце концов, каждый линейный руководитель отделов и служб должен интегрировать цели служащих и мотивированные задачи подразделений, беря во внимание при всем этом, что многофункциональная роль каждого из звеньев организационной структуры является отражением всей мотивированной системы организации .

Точное определение различных видов связей в организационной структуре. Разработка и внедрение организационных структур управления подразумевает не только лишь установление состава подчиненности в звеньях, но и формулирование всех нужных видов структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность их отношений, адресность всех связей, что избавляет базу для двухсторонних претензий по поводу распределения обязательств в организационной структуре. Такие претензии являются довольно нередкой предпосылкой появления конфликтных ситуаций. Организационная структура с точным распределением обязательств между звеньями подразумевает, что в соответственных организационно - распорядительных документах применяется метод управленческого воздействия на весь персонал организации, реализуемый через структурные связи.

Обеспечение баланса прав и ответственности при выполнении служебных обязательств. Любая профессиональная деятельность в рамках организации подразумевает, что исполнитель наделен служебными обязательствами по собственной должности (либо рабочему месту), надлежащими ей правилами и ответственностью за результаты работы. Обозначенные свойства должности отражаются в описании работы (должностной аннотации), также отчасти регламентируются законодательными актами (к примеру, нормами трудового законодательства). Ответственность сотрудника подразумевает обязательное и своевременное выполнение служебных обязательств. В ряде всевозможных случаев распорядительные документы содержат дополнительные требования, которые затрагивают ответственность исполнителя . Выполнение всех правил по формированию и функционированию временных подразделений. Для временных подразделений нужно установить ясные цели и задачи. Их отсутствие может привести к тому, что созданные временные структуры преобразуется в самоцель, их участники это ощущают и теряют энтузиазм к схожим формам работы. Процесс организации труда на базе временных подразделений должен непременно предусматривать изменение тематической направленности работы, сроков ее выполнения, периодическую замену состава всех участников подразделений. Для того чтоб социально-психологический климат меж участниками был подходящим, рекомендуется сформировывать структуру временных подразделений на базе личных особенностей служащих. Наиболее значимым фактором работы без конфликтов, которая должна быть учтена администрацией в процессе организации временных подразделений, может быть сохранение и внедрение задач на профессиональном уровне в рамках достижения согласия между участниками по вопросам, связанным с организацией труда и т.п. Администрация должна держать под собственным контролем решение конфликтных ситуаций.

Групповая организация труда в любой форме должна зафиксировать персональную ответственность кого-то из служащих за общее состояние дел и отчетность перед управлением. Между участниками временно созданных подразделений и администрацией могут появиться значительные разногласия, если организационные вопросы не будут решаться в пользу совместной работы.

Выполнение правил делегирования возможностей и ответственности между иерархическими уровнями управления. Управляющий должен избегать необдуманных решений, поручений, которые он делегирует своим подчиненным. Если такая возможность отсутствует, то работа по профилактике конфликтных ситуаций до и после их появления ведет к значимым противоречиям между сторонами при делегировании полномочий. Главной задачей управляющего (либо другого лица, делегирующего возможности) является определение степени роли сотрудника при принятии решений. Следует обязательно держать в голове то, что делегирование возможностей не является методом ухода управляющего от ответственности, которая может быть переложена на плечи подчиненных. Руководитель несет конечную ответственность за разрешение конфликта. .

Внедрение разных форм поощрения. Каждому работнику требуется определенный комплекс стимулов, позволяющих поддерживать его творческую деятельность в коллективе с полной отдачей. Но так как разные катализаторы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует найти наилучшее для него сочетание стимулов. Здесь не обойтись без психического нюанса, так как идет речь об эффективности труда живого, другими словами о производительности труда, что неотделимо от персональной психологии и от психологии публичной, коллективной .

Таким образом, к структурным способам управления конфликтами относятся: объяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных устройств, общеорганизационных целей; внедрение систем вознаграждения и др. Эффективность использования данных способов управления конфликтами заключается в проведении информационно-разъяснительных работ. В их состав непременно должны входить последующие элементы: желаемый итог, который необходимо достигнуть, объекты и субъекты информационной системы и ее распространения, система возможностей и ответственности, также верно определенные политика, процедуры и правила.

Изучая систему управления в период конфликта, необходимо отметить, что его эффективность увеличивают средства интеграции, связанные с управленческой иерархией, внедрение служб, осуществляющих связь меж функциями, межфункциональные группы, мотивированные группы. О рациональности внедрения интеграции говорят и исследования, по данным которых можно судить о максимальной эффективности деятельности любой организации, поддерживающей интеграцию. Поощрения (либо вознаграждения) можно также отлично использовать как способ управления конфликтной ситуацией.

Заключение

Решение конфликта подразумевает составление прогнозов, связанных с последствиями данного решения, определения нужных издержек на его реализацию (вещественных, чувственных, временных). Необходимо подчеркнуть, что при принятии решения, связанного выходом из конфликта, последствия этого решения для каждой из сторон будут различными. В этой связи последствия и издержки нужно просчитать раздельно для каждой из участвующих сторон.

Структурные способы разрешения организационных конфликтов могут быть основаны на конфигурациях в структуре организации и ориентированы на разрешение уже имеющегося конфликта. Выделяют следующие группы структурных способов.

Способы, связанные с внедрением собственного должностного положения (легитимной власти): приказы, распоряжения, директивы, объяснение требований к работе и т. д.

Способы, определяющие создание необходимого «задела» в процессе работы каждого из взаимозависимых подразделений.

Способы, позволяющие объединить участников конфликта с целью решения каждой из общих задач: по формулировке миссии, установлению общекорпоративных целей.

Создание структуры, которая выполняет интеграционную функцию и координирует каждое действие оппонентов (координатора, общего управляющего и т. п.).

Способы создания системы вознаграждений, которые используют как способ, позволяющий управлять конфликтными ситуациями, оказывая воздействие на поведение людей, чтоб избежать негативных последствий. Принципиально, чтоб система поощряла только нужное производственное поведение членов коллектива, была понята и воспринята сотрудниками как справедливая.

Список использованной литературы

1.Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010. - 635 с.

2.Згонник Л.В. Организационное поведение: Учебник для преподавателей. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2012. - 232 с.

3.Кляхин В.Н. Организационное поведение. - М.: Стратегия будущего, 2010. - 273 с.

4.Литвинюк А.А. Организационное поведение: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012. - 505 с.

5.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2010. - 325 с.

6.Менеджмент: Учебник / Под ред. Ю.В. Кузнецова. - М.: Экономика, 2010. - 503 с.

7. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2010. - 285 с.

8.Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2011. - 384 с.

9.Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

10.Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия. - М.: Магистр, 2010 - 432 с.

11.Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп.- М. : ИНФРА-М, 2010. - 624 с.

12.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Спб.: Питер, 2010. - 341 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретический анализ природы и сущности конфликта в организации, его классификации, причин и последствий. Особенности методов управления конфликтами в организации. Практическое исследование уровня конфликтности и поиск резервов для управления конфликтами.

курсовая работа , добавлен 31.05.2010


Природа, типология и стороны конфликтов в организации. Действия участников конфликта. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Совокупность особенностей функционирования структурных единиц предприятия.

дипломная работа , добавлен 05.05.2011


Виды, причины и последствия конфликтов. Понятие конфликтных личностей. Отношение оппонентов к конфликтной проблеме. Управление конфликтами: содержание, инструменты, стратегии разрешения. Особенности управления конфликтами в турфирме "Вокруг света".

курсовая работа , добавлен 10.04.2015


Понятие конфликтов и их классификация. Внутриличностные и межличностные конфликты в организации. Управление конфликтами персонала в организации, способы их разрешения. Роль руководителя организации в управлении конфликтами. Тактика ведения переговоров.

курсовая работа , добавлен 14.08.2010


Сущность, функции и причины конфликтов, их классификация. Методы диагностики конфликтов, технология их предупреждения и способы разрешения. Сотрудничество как форма преодоления конфликта. Организационный механизм управления конфликтами и стрессами.

дипломная работа , добавлен 29.11.2010


Суть, понятие и природа, классификация и функции конфликтов. Причины конфликтов в организации, их динамика и особенности управления. Стратегия и способы их разрешения. Урегулирование и завершение конфликтов. Задачи руководителя при разрешении конфликта.

курсовая работа , добавлен 24.12.2014


Анализ основных теоретико-методологических подходов к исследованию организационных конфликтов, особенности их проявления. Социологический анализ особенностей социального управления организационными конфликтами в ООО "МобилМед", методы управления ими.

дипломная работа , добавлен 22.07.2017


Понятие и основные виды конфликтов. Проблема управления конфликтами. Четыре основных модели состояния конфликта. Варианты решения конфликтов. Знания о сущности, природе возникновения, механизме развития конфликтов в работе менеджера по управлению.

контрольная работа , добавлен 19.02.2015


Классификация причин возникновения организационных конфликтов, методы разрешения. Краткая экономическая характеристика предприятия Сургутский ЗСК ООО "Газпром переработка". Проект предложений и рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010


Организационные конфликты. Сущность конфликта в современной организации. Причины возникновения конфликта и его протекание. Виды конфликтов в организации. Управление и профилактика организационных конфликтов. Роль руководителя в конфликтных ситуациях.

Управление конфликтом

Существует несколько способов эффективного управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как уже говорилось, менеджерам не следует думать, что причиной любого конфликта является различие в личных качествах людей. Конечно, это может стать причиной, но это лишь один из факторов, способных привести к конфликтной ситуации. Сначала надо проанализировать фактические причины, а затем выбирать метод устранения конфликта, который также позволит снизить вероятность возникновения конфликтов в будущем.

Структурные методы

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений.

Разъяснение ожиданий

Один из лучших методов превентивного управления дисфункциональным конфликтом заключается в четком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы

Следующий метод управления конфликтной ситуацией состоит в применении механизмов координации, из которых самым распространенным является цепь инстанций. Как много лет назад заметил Вебер и теоретики школы административного управления, четкая иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие между работниками, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчиненных не могут прийти к согласию по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность иерархии как метода управления конфликтом, поскольку в этом случае подчиненный четко знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, которые мы обсуждали в главе 12: иерархия менеджмента, персонал, обеспечивающий связь между подразделениями, многофункциональные и целевые команды и собрания менеджеров разных отделов. Исследования показали, что организации, обеспечившие должный уровень интеграции, более эффективны, чем организации, которые этого не сделали. Например, компания, столкнувшись с конфликтом между отделом сбыта и производственным отделом, может решить проблему, создав отдел координации заказов, который будет координировать сбыт и производство и решать такие вопросы, как требования сбыта, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Соподчиненные цели

Следующий эффективный структурный метод управления конфликтом – установление соподчиненных целей. Это цели, для достижения которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Основная идея – направить усилия всех сторон на достижение единой цели.

Например, если конфликтуют смены производственного отдела, следует установить цели для всего отдела, а не для каждой смены. Установка четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что менеджеры подразделений будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только для их функциональных областей. Краткое изложение основных соподчиненных целей организации содержится в формулировке организационных ценностей.

Приводя McDonald’s как пример организации, сформулировавшей соподчиненные цели для всех сотрудников, профессора Р. Паскаль и Г. Этос пишут:

Нацелившись на создание империи ресторанов быстрого обслуживания, McDonald’s не только подчеркнула цены, качество и долю рынка, но и указала на то, что ее цель – обслуживание американцев, живущих на ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес ее операционной деятельности. Благодаря этим целям более высокого порядка персоналу McDonald’s было легче принять жесткую систему контроля качества фирмы. Соблюдать высокие стандарты легче, если воспринимать их в контексте помощи обществу.

Структура вознаграждений

Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.

В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого , помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.

Межличностные стили

Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов : уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклонение

Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из способов разрешения конфликта – «избегать ситуаций, чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении».

Сглаживание

Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку». Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить конфликт, повторяя: «Но ведь это не важно. Подумай обо всем хорошем, что сегодня произошло». В итоге наступают мир и гармония, но проблема остается. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счете неизбежен».

Принуждение

Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона «конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле «власть – подчинение». Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы (поскольку иные точки зрения остаются без внимания), а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, «этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего».

Решение проблемы

Данный стиль характеризуется признанием разницы в мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший способ решения конфликта. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают:

Расхождение во взглядах – неизбежный результат того, что у умных и энергичных людей есть убеждения относительно того, что правильно… Эмоциям противостоят благодаря прямому обсуждению проблемы с лицом, не согласным с вами. Полное понимание и решение конфликта возможны, но требуют зрелости и отличных навыков общения… Такая конструктивность путем решения проблемы в конфликтной ситуации способствует формированию атмосферы искренности и взаимопонимания, столь важной для личного и корпоративного успеха человека.

Следовательно, в сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация, по сути, следует даже поощрять конфликт и управлять им, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее, чем неэффективные, используют для разрешения конфликтов стиль решения проблем. В эффективных организациях менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и не стараются сделать вид, что их не существует. Они также умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. Хотя эта область нуждается в дальнейшем изучении, ряд исследований уже сегодня подтверждает эффективность управления конфликтами путем решения проблемы.

Таблица 18.1. Методики разрешения конфликта путем решения проблемы

1. Идентифицируйте проблему с точки зрения целей, а не решений.

2. После выявления проблемы идентифицируйте решения, приемлемые для всех сторон конфликта.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, усилив взаимное влияние сторон и их обмен всей необходимой информацией.

5. В процессе коммуникаций вызовите позитивные чувства сторон по отношению друг к другу, основанные на симпатии, готовности выслушать мнение другой стороны и на стремлении свести к минимуму проявление злобы и угрозы.

Источник . From Allan С. Filley, «Some Normative Issues in Conflict Management», California Management Review , vol. 21, no. 2 (1978), p. 61–66.

Рис. 18.3. Межличностные стили разрешения конфликта

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Думай как миллионер автора Белов Николай Владимирович

Управление временем - управление собой Если вы действительно захотите что-то сделать, то найдете для этого время. И вам не нужен будет тренер-эксперт по распоряжению временем, который объяснит, как это делается. Я приведу несколько примеров.Предположим, я собираюсь

Из книги Торговля на победу. Психология успеха на финансовых рынках автора Киев Ари

Управление временем Иногда кажется, что невозможно одному человеку справиться со всем кругом обязанностей, накладываемых на трейдера. Общие результаты работы команды резко повышаются после того, как ее члены обучаются эффективно управлять временем и дисциплинированно

Из книги Красный циркуляр автора Браудер Билл

Из книги Открываю автомастерскую: Практическое пособие автора Волгин Владислав Васильевич

Управление КачествоКачественный сервис предполагает, что проблемы устраняются с первого раза. Это значит, что специалист должен:– внимательно выслушать то, что говорит клиент;– предложить набор услуг;– иметь соответствующую квалификацию, чтобы устранить

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Рекомендации по управлению конфликтом Подумайте, чему вас научил конфликт. Спросите себя, какую пользу можно извлечь из этого печального опыта. Отведите конфликту соответствующее место: не позволяйте отрицательному жизненному опыту сбить себя с пути; не давайте

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса) В настоящее время на предприятиях не используется ни внутренняя сервисная модель, ни модель взаимоотношения с аутсорсинговыми организациями на принципах соглашений об уровне обслуживания.Отношения с внутренними

автора

Управление Что такое управление и в каком случае мы осуществляем управление? Можно ли, скажем, управлять стулом? Его можно поставить, можно его двигать, можно его поломать, преобразовать. Это будет определенная практическая, преобразующая деятельность. Но это каждый раз

Из книги Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления автора Щедровицкий Георгий Петрович

Управление Когда впервые появляется управление? Во-первых, когда в систему закладывается жесткая организация и, во-вторых, когда начинаются постоянные отклонения от нее и нарушения. Вот когда эти условия есть, вы начинаете исходить из двух идей, как бы взаимно

автора Армстронг Майкл

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ Управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, захвата, обмена и использования знаний из любых источников, направленное на улучшение обучения и повышения качества работы организации» (Скарборо и др., 1999). УЧР призвано

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Споры по поводу того, существуют ли какие-либо различия между УЧР и управлением персоналом, продолжались достаточно долго. Они прекратились совсем недавно, поскольку термины УЧР и ЧР в настоящее время стали широко использоваться и сами по

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ По мнению А. Мэйо (2001), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, а второе – источником издержек. Кирнс (2005) утверждает, что для УЧК «люди

Из книги В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам автора Карлгаард Рич

История – это сюжет с конфликтом История имеет множество определений: одни слишком техничны, другие слишком заумны и сложны, третьи противоречивы. Но в самом широком смысле история – это изложение или пересказ последовательности событий, как правило, сопряженных

Из книги Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке автора Гарсия Сальвадор

Необходимость чередовать и сочетать управление на основе контроля и управление на основе развития Для выживания и роста компании необходимо решить дилемму между безопасностью и риском (между контролем и развитием). Оба варианта опираются на различные,

Из книги Счастье автора Кийосаки Роберт Тору

4. Управление Говорят, что деньги приходят туда, где ими хорошо управляют. Я с этим согласна. Однако следует уделять внимание не только управлению, но и всем четырем компонентам.Инвесторам хочется знать, кто руководит повседневными делами. Это один из ключевых

Из книги Ресторан выездного обслуживания (кейтеринг): с чего начать, как преуспеть автора Погодин Кирилл

Управление В управлении кейтеринговой компанией существуют две стратегии: диверсификация бизнеса и узкопрофильное развитие. Каждый путь несет свои плюсы и минусы, свои возможности. Та компания, которая выбирает узкий профиль, может гораздо больше получить в

Из книги Вальсируя с медведями автора Листер Тимоти

Глава 2 Управление рисками – это управление проектами для взрослых Руководитель группы: Мы проводим завтра собрание по этому поводу, но боюсь, станет еще хуже. Руководитель проекта: Не проводите собрание. Глава определений, относящихся к управлению рисками, начинается с

Структурные: влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределение функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения:

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права. Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта. К наиболее распространенных механизмов относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. При наличии расхождения представлений сотрудников с какого вопроса конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителя с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач. Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативную поведение отдельных лиц или группы лиц.

Методы создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система поощряла только необходимое производственное поведение, была понятна и воспринималась сотрудниками как справедливая.

29. Способы управления конфликтами: Межличностные.

Межличностные: предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам. Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы:

- уклонение (Стремление человека не просто не попадать в конфликтную ситуации., отказ от обсуждения возникшей проблемы. Уход = просто откладывание конфликта, а не его разрешение. Уход позволяет обеим сторонам проанализировать ситуацию и избежать открытого столкновения.)

- сглаживание (проявляется в системе извинений, обещаний, оправдания. Сглаживание – демонстрация покорности, согласия с предъявляемой претензией. Но “сглаживатель” не вникает в суть проблемы, не пытается осознать предмет конфликта, ибо не собирается выполнять свои обещания, он апеллирует к потребности в солидарности (“не стоит сердиться, мы же так любим друг друга”, “все мы одна команда”), в результате может наступить мир и гармония в отношениях, но только на короткое время.)

- принуждение (используется инициатором конфликта, так как это подавление своего партнера, игнорирование его мнения.)

- компромисс (это согласие, которое достигнуто путем взаимных уступок. Способствует снятию проблемы. Каждый получает частично то, что он хотел. Компромисс – открытое обсуждение мнений, позиций, направленное на поиск решения, наиболее приемлемого и удобного для обеих сторон.)

- решение проблемы (сотрудничество) (Сотрудничество – такой выход из конфликтной ситуации, когда каждый выигрывает, каждый получает то, что хочет.)

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

В группу этих методов входят:

Методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

Методы, связанные с «разведением» частей организации участников конфликта или снижением их взаимозависимости;

Методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

Методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

Методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Конфликтная ситуация - ситуация, в которой имеются несогласованные интересы. Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате действий одного лица по ограничению возможностей другого лица реализовывать свои интересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необходимо применить силу в том или ином виде, например физическую, юридическую, моральную.

Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

Если наличествует противодействие, но отсутствуют негативные чувства или, наоборот, негативные эмоции переживаются, но нет противодействия, то это не конфликт, а предконфликтная ситуация. Таким образом, в качестве обязательных компонентов конфликта предполагаются негативные чувства и противодействие субъектов, что отражено в определении А. Я. Анцупова и А. И. Шипилова: «Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями».

При этом важно учитывать, что действие можно рассматривать и во внешнем и во внутреннем плане.

Вместе с тем любой конфликт представляет собой актуализировавшееся противоречие, т. е. воплощенные во взаимодействии противостоящие ценности, установки, мотивы. Можно считать достаточно очевидным, что для своего разрешения противоречие непременно должно воплотиться в действиях в их столкновении. Только через столкновение действий, буквальное или мыслимое, противоречие себя и являет».

Интересное определение предлагает Н. В. Гришина: «Конфликт выступает как биполярное явление - противостояние двух начал, проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречия, причем стороны конфликта представлены активным субъектом (субъектами)».

Понятие «конфликт» является синонимом следующих понятий:

Спор, соперничество - дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

Единоборство - вооруженный конфликт;

Борьба - столкновение индивидуальных соперников;

Скандал - публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: - интересы;

- отсутствие баланса между правами и ответственностью. Основные причины конфликтов в действующих организациях:

Распределение ресурсов (не имеет значения каких) - даже в самых крупных организациях они всегда ограниченны, люди всегда хотят получить больше, а не меньше, поэтому необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта;

Взаимозависимость задач - возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы (например, при нарушении принципа единоначалия);

Различия в представлениях и ценностях - вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для группы или реализации личных потребностей;

Различия в манере поведения и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться - люди могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враждебно, готовы оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом;

Увеличение потребности в специалистах и зависимость руководителей от профессиональных знаний специалистов (конфликты между штатными специалистами и административно-управленческим персоналом) - административный персонал и специалисты рассматривают друг друга и оценивают свои роли в организации с различных позиций, например, с увеличением значения технических знаний и опыта во всех областях деятельности организации роль технических специалистов все более расширяется, что приводит к обострению конфликтов между техническим и административным персоналом, но все увеличивающаяся степень сложности, специализации и конкуренции в деятельности большинства организаций приводит к тому, что конфликты между специалистами и управленцами становятся основной заботой руководства при управлении поведением организации как единого целого;

Неудовлетворительные коммуникации - такие причины, как: неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе, плохая передача информации - способны служить как причиной, так и следствием конфликта, они могут действовать как его катализатор, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Возникновение точек рассогласования интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные ситуации, а следовательно, и конфликты неизбежны и неотвратимы. Они являются естественным фрагментом жизни любого коллектива, поэтому возникновение конфликта - это нормально. Полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное

Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации. Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оценивать.

Конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности: конфликт изменение адаптация выживание. Ценность конфликтов в том, что это стимул к изменениям, это вызов, требующий творческой реакции.

Конфликт может быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы или элиминированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт - это то, с чем можно работать. Работа с конфликтом должна осознаваться менеджером как общий социальный и личный интерес.

Конфликты помогают выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, наличие конфликта может привести к более эффективному выполнению планов, разработке стратегий и проектов.

Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия, что позволяет выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.