В одиночку не одолеешь и кочку, артелью и через гору впору.

((Народная мудрость) )

В профессиональной сфере, как и в обществе в целом, существует большое количество различных коллективов или групп. Их возникновение обусловлено наличием структуры в обществе и в организации, экономическими факторами и социальным разделением, принятым в том или ином сообществе.

Но самым главным фактором возникновения той или иной группы является сам человек, его поведение и отношение к окружающим людям. Например, когда Вы выбираете место работы и вступаете в организацию, собираясь заниматься предпочтенной профессией, Вы влияете на коллектив той организации и считаете престижными для себя профессиональную деятельность. Таким образом, Ваша позиция по отношению к выбранной профессии или группе людей занимающихся тем же, уже определена. В организации у Вас появляется своя позиция по отношения к трудовому коллективу.

Как правило, человек в любом коллективе ищет признания своих интересов и ценностей, чувства безопасности и комфорта. Межличностное общение, которое формируется в трудовом коллективе, либо способствует этому, либо нет.

Когда личные потребности участников трудового коллектива удовлетворяются, те есть уважаются и разделяются группой интересы и ценности каждого, можно говорить о сплоченности этого коллектива.

Сплоченность зависит и от симпатии участников коллектива друг к другу, разделением существующих норм и правил. Сплоченность трудового коллектива – это наличие особого вида связей в группе, которые нейтрализуют внешние, заданные структурой способы отношений, делая более значимыми внутренние психологические и социальные отношения между участниками коллектива.

Факторы, влияющие на сплоченность:

качество совместной групповой деятельности и определяемых в ее ходе целей;

единство ценностей или способов достижения целей;

уровень эмоциональных взаимодействий.

По результатам многолетней практики заметна тенденция человека при выполнении своих профессиональных обязанностей, выходить за рамки делового формального общения в своем трудовом коллективе. Поэтому в рабочем коллективе формируются не только официальные отношения, но и неофициальное взаимодействие. Достаточно длительное рабочее время и нахождение человека это время в одном обществе, заставляют человека испытывать потребности в дружбе и привязанности в трудовом коллективе. Возникает стремление обсудить с коллегами не только профессиональные новости, поддержать коллегу в трудной ситуации или получить советы, опытного, на Ваш взгляд, человека. Это формирует неофициальные контакты и развивает неформальные отношения. Наличие общих целей и профессиональных трудностей сближают специалистов, выполняющих одинаковые или похожие обязанности.

Коллектив могут сблизить общие социально-демографические особенности:

– возраст;

– образование;

– опыт работы;

– одинаковое семейное положение.

Разнородный коллектив редко может сплотиться. Он распадается на несколько неформальных по отношениям малых групп, держащихся достаточно обособленно друг от друга.

Повлиять на сплоченность трудового коллектива может степень совпадения позиций, мнений в отношении значимых явлений и фактов, совпадения оценок тех или иных событий. Влияет время, проведенное вместе вне рабочей атмосферы. Чем больше происходит неофициальных контактов, совпадений мнений, практик оказания дружеской помощи друг другу, тем скорее коллектив становиться сплоченным.

Упражнение 1. «Определение доминирующего характера отношений в вашем трудовом коллективе»: Подумайте и определите, какие отношения доминируют в Вашем коллективе за недельный период работы:

эмоционально положительные;

деловые, относящиеся к определенным профессиональным задачам;

эмоционально негативные отношения.

Проанализируйте отчего, в первую очередь, зависит данное положение на этой неделе: от внешних обстоятельств (руководства, от объема работы), от поведения или чувств отдельных сотрудников?

Данное упражнение позволит Вам не только определить отношения, которые существуют в Вашем коллективе, но и определить Вашу устойчивость по отношению к внешним изменениям. А также может ли Ваш коллектив быть ресурсом, помогающим справиться с внешними трудностями.

Упражнение 2. Перепишите себе возможные формы и способы отношений в трудовом коллективе: проявление солидарности, одобрения, высказывание предложений, личных мнений, сообщение информации, просьба о высказывании мнения, просьба об информации, просьба об обращении к кому-либо, отклонение любой просьбы, проявление напряженности, ослабление напряженности, выражение антагонизма. Отмечайте в течение рабочей недели напротив этих 12-ти пунктов галочки, если встречаете в Вашем коллективе то или иное проявление отношений. «Солидарность», «одобрение» и «ослабление напряженности» – относятся к эмоционально положительным формам отношений. «Отклонение», «напряженность» и «антагонизм» – эмоционально негативные формы. Все остальные характеризуют официальные деловые отношения. Какие формы отношений преобладают? Попробуйте на следующей недели повлиять на складывающиеся отношения, изменив, например, свою форму обращений к коллегам? Проведите вновь анализ и отметьте в списке встречаемые на недели проявления отношений, изменилась ли ситуация?

Уровень сплоченности может зависеть оттого, какая образована группа: референтная или группа членства. Они различаются степенью значимости для каждого отдельного сотрудника существующих групповых норм и желания следовать им. Влиянием ценностей коллектива на установки включенного в группу сотрудника. Коллектив может рассматриваться сотрудником, как место пребывания, в этом случае, это группа членства. Если же трудовой коллектив играет существенную роль в жизни, поведении сотрудника, то для него рабочий коллектив – это референтная группа. На практике может быть, что сотрудник стремиться стать участником референтной группы, или только видит коллективы, в которые ему хотелось бы включиться.

Какие же признаки характеризуют сплоченную референтную группу среди сотрудников:

Особый способ взаимодействия между сотрудниками.

Чувство принадлежности к данному трудовому коллективу.

Преимущественно солидарность во взглядах, мнениях, нормах и установках.

Стабильность во времени и сложившихся отношениях.

Доверительные отношения.

Осознание своего коллектива как «мы», сотрудников, не входящих в состав группы, как «они».

Что может развить сплоченность? Хорошими стимуляторами развития сплоченности трудового коллектива могут быть соперничество и переживание групповой напряженности. Профессиональное соревнование с другими отделами способствует объединению сотрудников коллектива и достижению эффективного результата. Высокий темп работы или временные трудности, обрушившиеся на коллектив, тоже благотворно влияют на сплоченность. Важно только, чтобы профессиональные трудности и напряженность не были долгими, иначе это может не сплотить коллектив, а вызвать только негативные последствия и разрыв имеющихся отношений в рабочей группе.

Плюсы сплоченности трудового коллектива :

При сплоченном трудовом коллективе возникает демократическая атмосфера , которая положительно влияет на принятие решений в важных профессиональных вопросах.

Неформальные отношения, развитые при сплоченности, формируют у работников самодисциплину . Она позволяет легче справляться с профессиональными обязанностями и грамотно распределять трудовое время.

При сплоченности возникают доверительные отношения между коллективом, что влияет на эмоциональное состояние каждого сотрудника. При доверии отсутствуют негативные эмоции. Доверие – это устойчивое чувство безопасности, уверенности в окружающих и в себе. В сплоченном коллективе человек открыто выражает свое мнение, чувства, использует весь потенциал своей личности и развивается. В доверительных отношениях специалист соотносит себя с участниками трудового коллектива и ощущает поддержку группы.

Улучшается внутренняя мотивация сотрудников . Присутствует желание приходить на рабочее место, зная, что есть коллектив готовый поддержать в трудную ситуацию.

В сплоченном коллективе вырабатывается командный дух . В современном менеджменте наличие «команды» является одним из главных факторов, влияющих на производительность труда.

Таблица 16. «Сплоченный трудовой коллектив»

Необходимые знания о групповом развитии

Артель порядком крепка.

((Народная мудрость) )

Каждый трудовой коллектив подобно любому живому организму не является статичным, а постоянно развивается и меняется. Изменяется за счет динамики отношений внутри коллектива, более близкого знакомства сотрудников, под влиянием решения трудовых задач и по многим другим причинам. Также, как мы, имеет представление о том, как растет и развивается ребенок, ученые достаточно точно представляют развитие профессиональных коллективов. Обычно это происходит по общей схеме, и существуют определенные механизмы, по которым может осуществляться групповое развитие.

Существует три основных механизма или способа развития коллектива как группы :

Разрешение различного рода противоречий, возникающих в трудовом коллективе.

Наличие лидера.

Занятие сотрудниками определенных ролей, позволяющих выгодно обмениваться опытом.

Первый механизм развития группы может включать различные внутригрупповые противоречия. Например , противоречие между увеличивающимся профессиональным потенциалом трудового коллектива и его настоящей деятельностью. Или одновременное стремление сотрудников к самореализации, самоутверждению и желанием быть включенным в структуру коллектива. Другим примером «развивающего» противоречия может быть любой конфликт, возникший среди сотрудников. Разрешение конфликта в группе приводит к стабильным отношениям. Любые новые конфликты коллектив воспринимает более оптимистично и свободней преодолевает их.

Наличие в трудовом коллективе лидера , способного повлиять на групповые нормы, сформировать необходимые для коллег ценности и сплотить коллектив. Наделение какого-либо сотрудника ролью лидера означает действительное признание его заслуг и способностей влиять на группу. Под его влиянием трудовой коллектив меняется и эффективно развивает свои внутригрупповые отношения.

Третий механизм развития трудового коллектива происходит путем непосредственной профессиональной совместной деятельности. Каждый сотрудник, тем самым, вносит свой вклад в общую деятельность. Работа каждого значима для достижения общего результата и реализации групповых норм и ценностей. Персональная позиция, естественным образом доставшаяся каждому сотруднику, предполагает для каждого участника трудового коллектива свою роль и статус. Таким образом, совместные усилия и психологический вклад в процессе работы запускает механизм непрерывного развития данной группы.

Остановимся подробнее на том, какие роли могут существовать в трудовом коллективе.

Типология основных групповых ролей:

Пассивные участники группы.

Аутсайдер.

Противник, оппозиционист.

Роль эксперта отдается, как правило, человеку, обладающему особыми знаниями, профессиональными навыками, богатым жизненным опытом. Способности этого человека, уважают все члены коллектива, признают глубину его знаний во многих профессиональных и жизненных вопросах. При этом, эксперт способен на самокритику, критически взвешивает многие вопросы, анализирует происходящие явления. Это постоянно думающий и мыслящий человек, способный спокойно трудится сам, и помогать своими рекомендациями коллегам, работающим с ним. Эксперт никогда не откажет в просьбе, но сумеет воздержать от совета, если не будет в нем уверен. Как правило, эксперт редко ошибается, а выдаваемая им информация взвешена и умеренна.

Лидер – это более активный индивид в сравнении с экспертом. Он импонирует всему трудовому коллективу, способен побудить к масштабным совместным действиям. Лидера знают все и принимают за человека, выражающего общие идеалы и ценности коллектива. Лидер – это «лицо» трудового коллектива перед руководством, другими отделами или другими коллективами. Как показывает практика, лидеру разрешается нарушать многие существующие в группе нормы. Даже если нарушение этих же норм любым другим сотрудником запускает принятые групповые санкции. То есть, лидер, своего рода, обладает некоторым кредитом, данным ему другими членами группы.

Роль пассивного участника встречается в трудовых коллективах достаточно часто. Это ничуть не отрицательная или неуспешная роль. Сотрудники, занимающие данную роль, свободно и легко приспосабливаются к окружающим людям и происходящим внешним изменениям. Быстро реагируют и угадывают лидера в их коллективе, затем почти всегда следуют за ним. При этом пассивные участники группы исправно выполняют профессиональные обязанности, соглашаются на участие во многих мероприятиях организации. Мало рассказывая о себе и своих чувствах и удерживая достаточно большую социальную дистанцию в межличностных отношениях, они сохраняют свою анонимность.

Аутсайдер – это роль не похожа на все остальные. Ее занимает сотрудник, сильно отличающийся от остальных коллег своим поведением, чувствами, мыслями. Аутсайдер часто не понимает цели профессиональной и групповой деятельности, не успевает выполнять вовремя порченные ему обязательства. Как правило, аутсайдер вызывает агрессию у остальных членов коллектива из-за своей не включенности во все происходящие процессы. Ему приходится многократно повторять новую информацию, чтобы ввести его в курс дела. Не нужно думать, что аутсайдер замедляет производственный процесс и негативно влияет на групповое развитие.

Аутсайдер необходим для группового развития, так как не дает пропустить коллективу главную информацию, позволяет возвращаться к уже принятым решениям и взвешивать их вновь. Своей отстраненной позицией своего рода демонстрирует другую точку зрения на проблему, уберегая коллектив от наивных или фантастических способов мышления. Коллективу лучше воздерживаться от агрессивного отношения к аутсайдеру, так как он не специально и неосознанно отличается от остальных сотрудников.

Роль противника или оппозициониста напротив не желательна для коллектива. Эта роль встречается в реальной ситуации достаточно редко, но если она есть в Вашем трудовом коллективе – это действительная опасность для Ваших карьерных успехов и достижения единой производственной цели.

Оппозиционист открыто и сознательно противостоит лидеру. Он способен на создание мешающих факторов в работе коллег, намеренному оттягиванию важных мероприятий на производстве. Это достаточно активный человек, умеющий оказаться в нужном месте в нужное время, но из-за того, что его ценности и нормы не совпадают с установками коллектива или организации, его энергия направлена в противоположную сторону от развития группы и организации.

При групповом развитии каждый участник коллектива признает свою зависимость от других участников группы. Процесс развития или динамики группы – движение коллектива во времени и активное взаимодействие, развитие новых успешных форм взаимоотношений между участниками.

Важные замечания о развитии трудового коллектива:

Трудовой коллектив – это не просто сумма участников, а пространство взаимовлияния и модификации поведения каждого члена группы.

При этом сотрудник стремиться стать участником того коллектива, с которым он себя отождествляет, но не с тем, от которого зависит .

Чувство принадлежности к коллективу доминирует в сознании человека , даже если существует негативное недружеское отношение со стороны участников этого коллектива.

Очень редко коллектив развивается и формируется на основе какого-либо сходства, это происходит в результате положительной взаимозависимости ее участников.

Повлиять на трудовой коллектив в целом легче , чем повлиять на поведение отдельных сотрудников, включенных в этот коллектив.

Фазы группового развития при механизме воздействия противоречия или конфликта:

Фаза знакомства. Сотрудники ориентируются в своем поведении. Доминируют неуверенность в поведении, напряженность, беспокойство. Группа ожидает возможного развития, каждый сотрудник строит свои предположения относительно дальнейших событий.

Фаза конфликта . Возникшее противоречие или конфликт активизируют деятельность участников коллектива. Может происходить разделение на подгруппы. На этой фазе определяются роли, происходит борьба за стратегии поведения. Поиск выхода из конфликтной ситуации объединяет трудовой коллектив.

Фаза сплоченности. Происходит целенаправленная совместная деятельность сотрудников. Каждый активно выполняет свою роль. Конструируются дополнительные нормы и правила поведения в группе, обсуждаются и закрепляются допустимые в коллективе способы достижения производственной цели.

Фаза стабильности. Хорошо отлаженное взаимодействие участников трудового коллектива позволяет каждому испытывать удовлетворение от своей профессиональной деятельности. Преобладают позитивные настроения и эмоции. Развиваются неформальные отношения. Фаза продолжается до возникновения нового конфликта или внутригруппового противоречия.

Таблица 17. «Развитие трудового коллектива»

Способны ли вы быть лидером

Артель атаманом крепка.

Горьким быть – расплюют, сладким – проглотят.

((Народная мудрость) )

Вы уже узнали о том, какие роли можно занять в трудовом коллективе, но насколько они будут подходящими для Вас – это мы выясним сейчас. Самой успешной ролью для достижения высоких карьерных достижений является, конечно, роль лидера. Можете ли Вы им стать для своего трудового коллектива? А может Вы уже лидер? Прочитав этот пункт, Вы ответите себе не только на эти вопросы, но и узнаете, как можно выработать в себе качества лидера?

В профессиональной деятельности, впрочем, как и в любой другой, лидером становиться человек, который не только может сделать что-то для своих коллег, но и хочет этого. Лидер должен постоянно подтверждать свою позицию, активно реализовывать свою деятельность согласно данной роли.

Итак, вот главные характеристики лидера:

1) наличие соответствующих возможностей и навыков;

2) стремление занимать ведущее положение в коллективе;

3) желание проявлять необходимые навыки;

4) активные действия по достижению поставленных целей.

Упражнение 1. Подумайте, перечисленные Выше характеристики можно отнести к Вашей личности? Чтобы быть объективным, вспомните Вашу последнюю рабочую неделю. Как часто Вы с готовностью и желанием принимались за дело? Были ли Вы активней, чем Ваши коллеги? Удалось ли Вам за неделю добиться чего-нибудь из того, что Вы планировали?

В стремлении добиться лидерской позиции в коллективе, происходит своего рода состязание в двух направлениях:

внутреннем;

Внутреннее состязание заключается в психологической и эмоциональной борьбе, происходящей внутри Вашей личности. Когда Вы стремитесь выработать внутреннюю мотивацию, усиливаете желание быть лучшим и успешным, предпринимать активные действия и стремительно реагировать на внешние изменения. Воспитываете в себе ценности и качества, которые помогут Вам стать лидером в конкретном трудовом коллективе.

Внешнее состязание может проходить в 2 формах:

Соревновательные отношения.

Конкурентные отношения.

Соревновательные отношения, которые сотрудник применяет для того, чтобы занять позицию лидера характеризуются конструктивными, эффективными действиями. Поведение человека отвечает интересам всех участников трудового коллектива, демонстрирует общие ценности. Достоинства и качества личности действительно соответствуют чертам лидера в этом коллективе. Когда эти достоинства утрачивают свою актуальность, весь коллектив свободно и естественно выбирает другого лидера.

Борьба за лидерство через конкурентные отношения происходит с использованием неадекватных и неприемлемых в данном коллективе способов. Сотрудник, в этом случае, не заботиться о групповых ожиданиях и ценностях, а лишь пытается утвердить себя в роли лидера. Действия основаны не на необходимых качествах и достоинствах сотрудника, а на эгоистических побуждениях. В этом случае сотрудник никогда добровольно не отказывается от занимаемой роли. Как показывает практика, такое лидерство совсем не эффективно в общественных и производственных организациях. Почти сразу угадываются и раскрываются действительные планы такого лидера, и коллектив отводит сотруднику роль противника. Как правило, трудовой коллектив вводит санкции за подобное поведение и не допускает его вновь, заставляя коллегу либо исправиться, либо оставить их коллектив.

В зависимости от того, как действует лидер, какие способы поведения использует, различают 3 вида лидерства:

1. Деловое.

2. Эмоциональное.

3. Смешанное.

В деловом лидерстве преобладают формальные отношения между сотрудниками, выдерживается значительная социальная дистанция между лидером и коллегами. Лидер, в большей степени, сосредоточен на выполнение коллективом профессиональных задач. Легко может организовать своих коллег на деловые, значимые для компании мероприятия.

Эмоциональное лидерство является противоположным способом действия по сравнению с деловым. Лидер уделяет внимание построению неформальных отношений в коллективе. Следит за положительным эмоциональным настроем сотрудников, всячески сглаживает возникающие конфликтные ситуации. Во всех недоразумениях сотрудников лидер выступает третьим независимым лицом, умеющим справедливо рассудить и разрешить ситуацию. При этом сотрудник, занимающий позицию лидера, эмоционально открыт и поддерживает короткую социальную дистанцию между коллегами.

Смешанный вид лидерства предполагает использование различных способов поведения и отношений с коллегами лидера.

Как показывает практика, наиболее эффективным и востребованным видом лидерства сейчас является эмоциональное лидерство.

По стратегиям действий лидерство может быть:

– открытым;

– скрытым.

В первом случае лидерство ярко выражено в коллективе. Сотрудники, занимающие роль лидера, не скрывают своего ведущего положения, активно отстаивают интересы группы, открыто берут на себя ответственность за решение профессиональных задач коллектива. Признавая свое лидерство, организуют деятельность и отношения среди коллег.

Лидеры с невыраженной или скрытой лидерской позицией организуют деятельность коллектива, не участвуя в этом явно, а лишь незаметно направляя деятельность. Действуя, как сторонний наблюдатель, скрытый лидер формирует необходимые для коллектива ценности, нормы. Не привлекая внимания, создает эмоционально положительную атмосферу в коллективе, которая будет укреплять отношения среди коллег. Лидеры с такой стратегией действия оказываются на практике эффективными союзниками любого сотрудника в трудовом коллективе.

Иногда лидеры различаются стилем поддерживаемых отношений со своими коллегами, это могут быть: авторитарный, демократический, товарищеский или коллегиальный стиль взаимодействия.

Упражнение 2. Если Вы заметили в себе лидерские качества, определите свой стиль работы. Какой вид отношений Вы стараетесь поддержать в своем коллективе (формальные, неформальные)? Открыто ли Вы признаете свое лидерство или способны не явно управлять взаимодействиями в группе?

Обобщая сказанное можно определить лидера, как человека, которому доверяет весь коллектив, так как он выражает основные ценности, интересы и установки сотрудников, а также человека, способного эффективно управлять отношениями, формирующимися в трудовом коллективе . Самое главное в понимании лидерства является умение отличать лидера коллектива от менеджера, в функциональные обязанности которого входят действия, которые на практике обычно совершает лидер. Простая схема поможет вам в этом:

Таблица 18. «Отличия в деятельности лидера и менеджера трудового коллектива»

Теперь Вы многое знаете о том, как действует лидер, чем эти действия отличаются от управляющей функции менеджера, что является главным для позиции лидера.

Если сейчас Вы еще не лидер своего трудового коллектива, то при желании можете им стать. Создав сначала намеренно в своем поведении необходимые конструктивные действия, Вы как бы примерите на себя роль лидера. Если Вам удастся воодушевить хотя бы на незначительное действие весь коллектив, Вы закрепите свое положение и сможете дальше работать над собой. Помните, что лидерство – это состязательность и с самим собой!

Контрольная таблица: «Необходимые знания о лидерстве»

«Как создать собственную сеть»

Услуга за услугу, помочь хотим друг другу.

В единении – сила.

Свой своему поневоле друг.

((Народная мудрость) )

«Собственная сеть» в профессиональных отношениях – это взаимное, основанное на общих служебных и личных интересах, объединение сотрудников, которое позволяет быть профессионально более продуктивными. Ваши коллеги, которые становятся Вашими друзьями, являются колоссальной поддержкой для Вас в вашем стремлении быть успешным карьеристом. А когда коллег-друзей становиться достаточно много и они осознанно объединяются в нужные моменты, то их помощь просто незаменима. Как же создать такую эффективную сеть?

Советы по созданию «собственной сети» коллег:

Не стремитесь подружиться сразу со всеми сотрудниками , подходите индивидуально к каждому человеку и цените его дружбу. В погоне за количеством, страдает качество.

В круг вашей информации входят знания о датах рождения Ваших сотрудников. Поздравьте коллегу с днем рождения и вручите хотя бы символический подарок . Не утаивайте информацию о значимых событиях, делитесь ей со всем коллективом. Дайте возможность каждому коллеге поступить по своему усмотрению, обладая этой информацией. Это раскроет Вам некоторые особенности каждого сотрудника в вашем коллективе и не вызовет негативной реакции, которая наверняка бы последовала, если бы Вы не проинформировали их.

Если кто-то из Ваших сотрудников не пришел на работу, обязательно выясните причину этого и побеспокойтесь о нем, в обратной ситуации Вы можете надеяться на такое же отношение к вам.

Если Ваш сотрудник заболел, навестите его или хотя бы поддержите морально, позвонив ему. Ваше участие повысит уважительное отношение к Вам и превратит многих коллег в друзей .

Не берите только на себя совместную ответственность . Слишком много обязательств будут Вам не под силу и спровоцируют безответственное отношение в Вашем трудовом коллективе. Ответственность необходимо делить с другими сотрудниками, доверив им заслуженное право принимать решения. Это продемонстрирует Ваше доверительное отношение и веру в надежность коллеги.

Не бойтесь доверять своим сотрудникам . Как показывает практика, чаще люди обманывают Ваше доверие в ситуации вашего недоверия им.

Выберете наиболее удобный для всех способ общения . Не используйте рабочее время для объединений и переговоров, воспользуйтесь другой стратегией общения. Например, пишите друг друга письма на электронный ящик.

Будьте в курсе Ваших основных профессиональных дел, чтобы знать где кто находится в конкретный момент времени . Вдруг Вашему коллеге или Вам понадобиться совет или другая помощь.

О рганизуйте совместное проведение времени вне рабочего пространства . Построение хороших неформальных отношений возможно при общих интересах и увлечениях, а также при совместном отдыхе.

Такие сети коллег-друзей бывают эффективными в профилактике профсгорания и предупреждение синдрома «эмоционального сгорания». Последний может произойти вследствие чрезмерной профессиональной нагрузки и не приносящих запланированных результатов межличностных взаимодействиях. Своевременная помощь коллеги, совместное обсуждение возникающих проблем, как правило, не допускает психической усталости и напряженность, предупреждая тем самым кризисы и ошибки в профессиональной деятельности.

Таблица 19. «Своя „собственная сеть“»

Что может дать корпоративная вечеринка

Много званых, да мало избранных.

Фаддей, не робей, робких жизнь не любит.

((Народная мудрость) )

Корпоративная вечеринка – явление, ставшее очень распространенным в профессиональной сфере совсем недавно. Практики совместного празднования какого-либо события существовала и раньше в организациях, но не имела тогда того функционального значения, которое приобрела сейчас корпоративная вечеринка.

Корпоративная вечеринка – это объединение коллег в профессиональной сфере в нейтральной неформальной атмосфере с целью празднования служебного успеха организации или любого другого праздника.

В книгах по менеджменту и на научных конференциях обсуждаются, как положительные стороны, так и отрицательные моменты организации и участия в корпоративных праздниках. До сих пор мнения в этой области неоднозначны, и у каждого опытного менеджера свой взгляд на корпоративную вечеринку. Бесспорным является одно – для человека, стремящегося преуспеть в профессиональной деятельности, корпоративная вечеринка – это действительный шанс для проявления многих своих возможностей и шанс приблизиться к достижению карьерного успеха.

Какие возможности открывает корпоративная вечеринка:

Удачная возможность влиться в трудовой коллектив.

Возможность познакомиться и узнать поближе новичков.

Для руководства – это возможность лучше узнать своих подчиненных, выяснить их мнение о руководстве и действительном отношении к менеджеру.

Корпоративная вечеринка влияет на сплоченность трудового коллектива.

Развитие неформальных отношений.

Накопление позитивного совместного опыта профессионального коллектива.

Иногда не корпоративную вечеринку приглашаются потенциальные бизнес-партнеры, возможность знакомства и установления контакта с ними.

Если Вы недавно пришли в организацию не отказывайтесь от участия в корпоративной вечеринке. С ее помощью Вы скорее станете полноправным участником трудового коллектива и приобретете статус «своего» человека. Участвуйте в организованной вечеринке и дайте возможность узнать Вашим коллегам Вас поближе.

Если это Ваш первый корпоративный праздник, присматривайтесь, как следует, к его специфики. В каждом учреждении существуют свои традиции празднования.

Расспросите заранее коллег о том, как принято одеваться на подобные мероприятия, где оно будет проходить и сколько займет по времени. Побеспокойтесь также нужно ли что-то принести с собой, будет неловко, если Вы придете не подготовленным. Не робейте и будьте активными. Ведь корпоративная вечеринка – это возможность заявить о своих талантах и уникальных особенностях. При грамотном построении своего поведения на вечеринке, Вы можете завоевать дружбу многих сотрудников.

Если же предстоящая корпоративная вечеринка уже не первый Ваш опыт, не ленитесь подготовиться к ней более тщательно. Проявите инициативу и заготовьте украшения для помещения, где она будет проходить. Попросите коллег помочь в прикреплении украшений. Подготовьте конкурсы, которые будут достойно смотреться на вашем профессиональном вечере. Символические призы в виде воздушных шариков, ручек, карандашей и мини-блокнотов не сильно опустошат Ваш кошелек, но доставят радостные мгновения Вашим сотрудникам. Позаботьтесь о фотоаппарате для праздника.

Сделанные на празднике фотографии поднимут настроение всему коллективу в трудовые будни и напряженные этапы работы. Ваша инициатива и активность без сомнения не останутся незамеченными и улучшат Ваше социальное положение в рабочем коллективе.

Корпоративная вечеринка позволяет развивать неформальные отношения между сотрудниками и способствует сплочению трудового коллектива. Через формальные отношения Вы легко узнаете какую роль каждый сотрудник занимает в рабочей группе. Появляется возможность поговорить о непрофессиональных увлечениях, хобби. Можно встретить единомышленников или родных душ. Обсудить позитивный для Вас опыт по стратегиям взаимодействия с различными должностными лицами в Вашей организации, клиентами, бизнес-партнерами. На корпоративных вечеринках проявляются ценности, нормы организационной культуры, принятой в учреждении . Становятся более понятной степень важности текущих профессиональных дел. Именно с помощью корпоративной вечеринки Вы легко и быстро войдете в курс всех профессиональных дел.

Если Вы хотите добиться успехов в профессиональной сфере, используйте возможности корпоративной вечеринки для своих профессиональных успехов, а не для отдыха. Поэтому никогда не теряйте самообладания и самоконтроля над своим поведением во время вечеринки. Не держитесь отстраненно и не будьте белой вороной среди веселящихся сотрудников, веселитесь с ними от души, но делайте это осознанно.

Помните! Любое состояние или поведение можно сыграть. Будьте активны при взаимодействии с руководителем, общайтесь с ним, интересуйтесь его настроением. Проявление естественного интереса непременно вызовет симпатию к Вам. И самое главное, будьте гармоничными и уверенными в себе на корпоративной вечеринке.

Таблица 20. «Что может дать корпоративная вечеринка»

Каждый руководитель стремится сплотить коллектив, чтобы максимально повысить уровень комфорта сотрудников и их желание вместе двигаться к поставленной цели. Существует множество инструментов, применяемых для налаживания взаимоотношений между сотрудниками.

Вы узнаете:

• Какие преимущества у сплоченного коллектива
• Как осуществить формирование сплоченного коллектива
• Как Новый год может помочь сплотить коллектив
• Какие проблемы могут возникнуть в создании сплоченного коллектива

Какие преимущества дает сплоченный коллектив

1) Коллектив-команда - это аналог таких понятий, как прочность, единение и надежность личностного взаимодействий и отношений между сотрудниками. Сплоченность команды является необходимым фактором продуктивной и направленной работы компании. Группа, подобранная из чужих людей, должна потратить N-нное количество времени на то, чтобы сплотиться и нацелиться на решение поставленных перед ней задач. Как правило, только сработанная и лояльная команда, может успешно преодолеть кризисные периоды во время своего становления и продвижения, в чем кардинальное их несоответствие группе, где члены являются наспех найденными людьми.

2) Только сплоченная команда имеет возможность преодолеть кризисы, которые ожидают ее членов на пути своего становления без потерь, чего нельзя сказать о группе несовместимых между собой людей. Понятие совместимость – это реальная возможность преодоления трудностей, а решение стоящих перед ними проблем на деле означает, что все члены команды интегрированы в самом лучшем значении этого слова.

3) Если в компании дружный коллектив, то текучесть кадров практически нулевая или ее вообще нет. Сотрудники не бегут с работы после окончания рабочего дня, не стараются подсидеть друг друга, не имеют привычки сплетничать о своих коллегах.

4) Работая в такой команде сразу видно, что каждый готов прийти на помощь коллеге, рассказать о своих задумках и разработках, которые могут быть применены в общей работе. У сотрудников не наблюдается негативных эмоций при мыслях о работе, они меньше устают и более стрессоустойчивы. и именно они готовы в конечном итоге увеличить прибыль компании.

Тимбилдинг, который сплотит коллектив

Как продумать сценарий для идеального тимбилдинга, узнайте из статьи электронного журнала «Коммерческий директор».

Характеристика сплоченного коллектива

1. Информированность – одно из важных понятий сознательного поведения человека. Уровень информированности людей влияет на результативность всей команды в целом. Своевременный процесс информирования, направленный всем адресатам и дошедший до каждого, дает человеку ощущение сопричастности к жизни коллектива и его целям. Благодаря этому в команде нет безынициативных и равнодушных сотрудников.

Открытость и заинтересованность в экономических интересах практически всех членов команды стимулирует работников к совместному участию в управленческой деятельности коллектива. Вряд ли даже самый опытный топ-менеджер сможет надеяться на поддержку коллектива, если он в своей работе не пользуется или минимально применяет имеющиеся информационные каналы как устного, так и печатного характера.

2. Дисциплина – принятый порядок поведения людей, который отвечает заведенным в компании моральным нормам и правилам, что позволяет отрегулировать процессы поведенческого настроения в коллективе. Дисциплинированный человек в коллективе – это стимул социального развития и ответственности по отношению к работе. Высокая сознательность и понимание значения своего места в коллективе способствует добросовестному выполнению функциональных обязанностей.

Соблюдение дисциплины – это исполнение людьми заведенных норм и правил поведения. Уровень личностных взаимоотношений руководства и каждого члена коллектива прямо пропорционально влияет на качественное исполнение должностных обязанностей и социальных функций.

Методы поддержания порядка и дисциплинированности могут сильно отличаться друг от друга. Видами общественной дисциплины могут быть такие понятия, как мораль, нравы и традиции.

3. Активность – это повышенная деятельность, совершаемая человеком не столько из-за обязательности исполнения служебного долга, сколько из-за возможности свободного самовыражения. Таким образом, активность личности является потребностью к труду и познанию окружающего мира.

У человек всегда имеется стремление к реализации и более полному выражению своей внутренней сути, что ведет к его наиболее полному и цельному развитию как личности. На уровень проявления активности и инициативности человека в большей степени влияет та ситуация, когда он находится один или контактирует с коллегами. Естественно, что чувства и моральная составляющая человека в обществе намного отличаются от его поведенческого настроения в состоянии одиночества.

4. Организованность программирует точное и грамотное определение и распределение прав и обязанностей сотрудников. Она прослеживается в реагировании членов коллектива на изменения среды обитания, на обновление внутренней и внешней информированности. От правильной организации труда зависит отношение персонала к трудовому процессу и дисциплине.

Топ-менеджеру проще работать в высокоорганизованном коллективе. Чтобы создать такую компанию нужны огромные усилия и высочайший профессионализм. На организованность влияют такие причины, как роль личности в коллективе, дисциплинированность и другие важные факторы. Но даже идеально сформированный коллектив в течение своего существования испытывает взлеты и падения в силу распределения обязанностей его сотрудников, как субъектов трудового общения и познания.

Для укрепления личностных связей в коллективе принимайте во внимание интересы сотрудников, используя экономические и социальные рычаги воздействия.

5. Сплоченность – это действие, объединяющее всех сотрудников в их общей работе и придающее целостность, что доказывает тяготение команды друг к другу и к коллективу. Это, бесспорно, качественный показатель любого трудового коллектива.

Когда требуется формирование сплоченного коллектива

1) На этапе активного развития. В случае увеличения числа сотрудников в течение короткого времени у «старичков» порой складываются достаточно непростые отношения с новичками. Чтобы сплотить обе группы нужно начинать с лидеров, как признанных, так и непризнанных. Тимбилдинг послужит сближению и доброжелательным отношениям.

2) Во время стагнации или спада в бизнесе. Этот период характеризуется тем, что сотрудники, сомневаясь в будущем компании, начинают трудиться не шатко, не валко, не проявляя инициативы, начинают искать новую работу, а потом уходят в свободное плавание. В это время главная задача руководителя – поднять трудовой настрой персонала, чтобы они могли осознать: улучшение ситуации – в их руках.

3) Когда между отделениями компании имеется конфликт , такие мероприятия помогут разрешить возникшие проблемы. Так, в одной компании резко упали продажи. Руководитель фирмы организовал тимбилдинг, что способствовало рывку. Данное мероприятие было проведено после январских каникул, после чего сотрудники вышли на работу отдохнувшими и готовыми горы свернуть.

Какие факторы влияют на сплочение коллектива

1) Общность интересов, увлечений, взглядов, этических и материальных ценностей и направленности участников группы;

2) Возрастной состав групп;

3) Ощущение психологической безопасности и доброжелательности;

4) Активное и насыщенное совместное трудовое единство, направленное на решение общих проблем;

5) Привлекательность лидера как эталонного образца, максимально выполняющего функции;

6) Квалифицированная работа лидера;

7) Наличие конкурирующей группы;

8) Наличие в группе человека, который резко отличается от других членов и противопоставляющего себя группе.

• Удаленные отделы продаж: как организовать и как контролировать

Способы как сплотить коллектив компании

1. Корпоративные мероприятия. Они используются как эффективный механизм, призванный сплотить коллектив или разъединить его. Неоригинальность сценария, один и тот же типаж корпоративов – ни к чему хорошему не приведут, так как сотрудники относятся к этим мероприятиям, как искусственным. Во время проведения они находятся в напряжении и не могут чувствовать себя непринужденно. Человек понимает, что это продолжение рабочего процесса. После выхода на работу люди чувствуют неловкость и озабоченность, что кто-то вел себя неадекватно, кто-то перебрал с алкоголем.

Полноценный праздник получается тогда, когда весь сценарий придуман и воплощен членами команды. Коллеги узнают о себе и других новую информацию, все с самого начала настроены на позитив. Такой подход экономит средства компании, так как проведение корпоративов, специализированными организациями, обходится весьма недешево.

Для того чтобы мероприятие получилось насыщенным и оригинальным, нужно провести анонимный опрос, чтобы выяснить, каким хотят видеть корпоратив сотрудники. Для этого составьте анкету. После обработки заполненных анкет вы поймете, чего хотят сотрудники, и определится инициативная группа, которую можно привлечь к организации мероприятия.

2. Командообразующие спортивные тренинги. Тимбилдинг поможет членам коллектива создать лояльные взаимоотношения и мотивировать к единению коллектива и организации команды. Неверно организованный тимбилдинг может привести к непредвиденным последствиям – разобщенности сотрудников, потере авторитарности со стороны руководителя, увольнению персонала. Поэтому следует очень серьезно отнестись к выбору тренера и учесть физическую форму участников. Был такой случай, руководитель-женщина во время тимбилдинга сломала руку и затем долго размышляла, умышленно это было сделано или нет.

Когда в компании трудится активная молодежь, а физическая форма руководителя оставляет желать лучшего, то проведение тимбилдинга вряд ли оправдано. Это может принизить авторитарность шефа. Если же у гендира спортивная подготовка гораздо выше, чем у сотрудников, не нужно заставлять всех принимать активное участие в мероприятии.

Например, в одной компании руководитель, спортивный мужчина в возрасте 36 лет, был увлечен прыжками с парашютом, поэтому устроил экстремальный тимбилдинг для топ-менеджеров, которые в основном были представительницами слабого пола старше 40 лет. Естественно, насильно прыгать никого не заставляли, но намекали, что тот, кто не прыгнет – не наш человек. Пришлось прыгнуть многим, но не всем. Экстримом лучше соревноваться с теми, кто любит подобный отдых.

3. Командообразующие мероприятия. К ним можно отнести проведение учебных тренингов , которые сплотят уже работающий персонал. Они помогут адаптировать новых сотрудников к достижению позитивных результатов:

– Найти общий язык. Известен случай, когда компания проводила учебный тренинг 6 раз и каждый раз для нового отделения. Руководство компании поставило задачу, чтобы персонал мог говорить на одном языке. Этого можно было добиться, пройдя тренинг у одного тренера. В итоге, коллеги стали использовать единую терминологию. Как правило, этот тренинг наиболее полезен для сотрудников с разным уровнем образования.

– Ввести новичков в курс дела. Новый сотрудник в течение нескольких часов или дней знакомится с коллегами, вникает в работу и перестает быть чужаком. Коллектив за это время может составить портрет человека и перейти к активной форме сотрудничества. В обычной обстановке новичок может проходить адаптацию несколько месяцев.

– Заработать авторитет. В финансовом подразделении одной компании костяк сотрудников составляли люди с возрастной планкой выше среднего. Был назначен новый руководитель на должность финансового директора, к тому же молодая женщина. Как отреагировали сотрудники, вполне предсказуемо – неуважительное отношение, неподчинение, саботаж.

• Обучение менеджеров по продажам: готовим новичка в 3 шага

Финансовый директор сделала необычное предложение – объявила о намерении проведения бесплатных семинаров по английскому языку и финансовому анализу. Понятно, что на первом занятии очередь из желающих не стояла, но нашлись и такие, кто заинтересовался и пришел к выводу, что занятия стоящие, да еще и бесплатные. Он рассказал коллегам, и сотрудники потянулись. В результате она добилась авторитетного отношения и уважения со стороны коллег.

– Разработка новых документов. Во время учебного тренинга вместе можно заняться разработкой, например, корпоративного свода правил компании, в котором закрепляются все приобретения и наработки фирмы. Если такой документ предоставит вышестоящая организация, то он не будет работать. Другое дело, когда создателями становятся сами сотрудники, а документ оттачивается в процессе открытого обсуждения.

Как сплотить прогульщиков и любителей выпить

Айгуль Гомоюнова, гендиректор ГК «Пенопол», Москва

Основная часть нашей компании – это сотрудники склада (грузчики) и отдела продаж. Поэтому у нас имелась постоянная текучесть кадров. Штат грузчиков постоянно обновлялся, потому что они пили и прогуливали работу. Только за год сотрудники отдела продаж ушли полным составом. Причину постоянной текучки выяснить казалось невозможным, ведь в то время, я слишком мало внимания уделяла вопросам закрепления сотрудников. Я оказалась в растерянности, в чем же причина: оплата труда у нас достаточно высокая.

Для изменения ситуации использовали сотни способов: штрафы, премии, акции – ничего не действовало. В течение года применяли различные методы, но результата не было.

Вспомнив свой прошлый опыт работы бизнес-тренером, я задумалась о проведении тренингов по образованию команды, пригласив на него весь коллектив: ведь каждый работник должен понимать, что и от его вклада зависит конечный результат, независимо от того, чем он занимается. Грузчики выразили бурную реакцию по поводу предложения, им стало приятно, что кто-то интересуется их мнением и прислушиваются к нему. Сегодня они уже сами интересуются расписанием тренингов. Офисные сотрудники тоже отнеслись активно и с пониманием.

Первый тренинг был посвящен выяснению проблем с взаимодействием. Провели игру на тему кораблекрушение, в которой приняли участие все присутствующие. Каждый старался доказать свою точку зрения, никто никого не слышал, офисные сотрудники полупрезрительно отнеслись к низам, т.е. грузчикам. Проблема была налицо: весь коллектив разбился на группы, и каждая считала себя основной. Мне стала ясна цель – сплочение команды.

• Как правильно уволить сотрудника: ключевые особенности

Кульминационным моментом по результатам тренингов стало наше самое большое мероприятие, когда мы сняли коттедж и выехали на четыре дня на природу. В программе выездного пикника были шашлыки, пейнтбол и тренинг. Участники разбились на две команды, причем каждая включала коллег со всех отделов. Перед началом я обратилась с просьбой к отделам составить список того, что им необходимо купить для работы.

Сотрудникам бухгалтерии была нужна какая-то программа, грузчикам – электрокар и микроволновка и т. д. Команда, которая одержит победу могла выбрать лишь один предмет. Перед началом соревнований все спорили и доказывали, что самая главная вещь та, которую заказали именно они. А когда игра взяла старт, и первая победившая команда выбирала самый первый предмет, ситуация кардинально изменилась, каждый отдел отказался от своего приза, все выбрали микроволновку для грузчиков, понимая, что им она важнее. И так повторялось на каждом этапе соревнования – все напрочь забыли о своих интересах и решали ее ценность для компании, а не для себя лично.

Сегодня я довольна полученным результатом:

– на складском участке работают постоянные сотрудники, грузчики принимают активное участие в работе компании.

– в офисе за 2 года уволилось всего два сотрудника, один из них по уважительной причине.

Действие тренингов проявилось не сразу, но первые результаты стали видны после 2 тренинга.

Как сплотить коллектив с помощью новогоднего корпоратива

Надежда Финочкина , директор компании «Формула успешного подбора», Москва

Однажды клиент обратился к нам с просьбой помочь в повышении уровня взаимодействия между сотрудниками. В коллективе не принято было общаться между собой и посещать корпоративные посиделки. Такие отношения внутри компании отражались на производительности.

Мы сделали сотрудникам компании клиента тщательно продуманный и оригинальный сюрприз. Заблаговременно провели мини-интервью с персоналом по-отдельности, чтобы узнать личные предпочтения и факты из его биографии, чему уделяет свободное время. Мы собрали 25 анкет и воспользовавшись предоставленной сотрудниками информацией, подготовили вопросник для викторины. В объявленный день, был приглашен весь коллектив в составе 35 человек, так как приближались новогодние праздники.

• Мотивация менеджеров по продажам: что действительно работает

По правилам викторины нужно было прослушать интересное описание увлечений характеристик любого сотрудника и определить, о ком конкретно идет речь. Этот рассказ был сопровожден показом его детских фото. Продолжительность корпоративного праздника заняла в целом около 6 часов, включая торжественную часть, викторину с фотографиями и фуршет.

После проведенного корпоратива коллеги заново познакомились друг с другом. Такой необычный и познавательный опыт помог коллективу сплотиться и даже зародил дружеские отношения между отделами. Всего за один вечер люди узнали друг о друге больше, чем за предыдущие десять лет работы.

Оригинальная идея сплочения коллектива за 300 рублей

Эдуард Колотухин , гендиректор компании «Stayer.ru», Екатеринбург

Наша компания занимается не продажами, а эмоциональным вовлечением клиентов. Правда, такой подход оказывает действие в том случае, если члены коллектива наделены эмоциональным интеллектом, способностью отмечать и эмоционально приветствовать лучшие стороны коллег по работе. Одна из идей, которая помогает развитию эмпатии в коллективе, карточки со словом «КЛАСС!».

Суть идеи. Для убеждения сотрудников замечать хорошие поступки своих коллег и говорить им спасибо, мы не стали пользоваться привычными средствами внушения типа «поощряйте лучшие качества коллег» взамен мы воспользовались простой методикой: позволили сотрудникам выплачивать друг другу небольшое поощрение ежемесячно. Сегодня любой член компании может один раз в месяц лично презентовать 300 рублей тому, кто по его мнению их заработал. Всем сотрудникам первого числа каждого выдается именная карточка «КЛАСС!». В течение всего месяца он может отдать эту карточку коллеге, чья деятельность его восхитила или помогла. В последний день месяца они подсчитываются, лидера месяца мы отмечаем в корпоративных СМИ и на сайте компании.

Вот примеры дел, которые, на наш взгляд, достойны поощрения и денежного стимулирования. Один заменил коллегу, который находится в отпуске или заболел. Другой ходил в отделение связи по своим делам и купил несколько марок для отправки почты компании, хотя его об этом не просили. Всегда можно совершить хороший поступок! Но если человек уверен, что достойных на премию в прошедшем месяце не было, то он может никого не указывать и никому не отдавать свою карточку. Тогда следующий месяц начинается с нуля.

Результат. Потихоньку выстраиваются взаимоотношения между двумя внутренними подразделениями Меня, к слову, это порадовало сильнее всего. Персонал постепенно вовлекается в игру, учится отмечать знаки внимания и заботы своих коллег, ведь иногда сложно подойти и сказать: «Благодарю!», а с именными карточками это легко и просто. Помимо этого, мы заметили эмоциональных лидеров компании.

Факторы, понижающие сплоченность коллектива

Фактор 1. Наличие в группе мелких подгрупп, что приводит к «местечковому» поведению и мышлению. Чем многочисленнее группа, тем больше вероятности появления подгрупп. Ограничьте число членов команды до 5-7, иногда до 20 человек. Как правило, дружба или знакомство между отдельными членами до образования группы приводит к отделению этих людей от команды, что может привести к отчуждению такой пары или малой группы от всей команды. Эта проблема может присутствовать при совмещении стареньких и новых членов команды, которую обычно желают разрешить клиенты.

Фактор 2. Некомпетентное руководство лидера приводит к конфликтным ситуациям и даже ликвидации команды. Так, если лидер занимается построением интриг, приближая или удаляя избранных членов, наделяя полномочиями и поощрениями, опираясь на личные пристрастия, а не на знания, компетентность и имеющиеся заслуги коллектива, то такая группа со временем перестает быть командой.

Фактор 3. Отсутствие общей цели и совместной направленности. Например, спрашивая группу обучающихся: «Считается ли наша группа командой?» - участники говорят: «Нет, мы все хорошие люди, но у нас нет будущего». Когда у людей отсутствует будущее, оно создается лидером, спускающим цель сверху. Когда эта цель осознается и принимается каждым членом группы, тогда группа превращается в команду. Если лидер не дает такой задачи, то каждый осуществляет свои планы и ставит личные цели.

Информация об авторе и компании

Айгуль Гомоюнова , генеральный директор ГК «Пенопол», Москва. «Пенопол». Сфера деятельности: производство и оптовая торговля строительными и отделочными материалами; логистические услуги; проведение тренингов.

Надежда Финочкина , директор компании «Формула успешного подбора», Москва. ООО «Формула успешного подбора». Сфера деятельности: подбор персонала. Численность персонала: 5. Закрытых вакансий в месяц: 7–12.

Эдуард Колотухин , генеральный директор компании Stayer.ru, Екатеринбург. ГК «Стайер» (Stayer.ru). Сфера деятельности: производство и продажа спортивной одежды, а также экипировки; продажа спортивного оборудования. Численность персонала: 25. Годовой оборот: 50 млн руб. (в 2014 году).

Учебные цели:

Раскрыть сущность сплоченности коллектива;

Осветить характеристики сплоченных коллективов;

Продемонстрировать характеристики группового мышления и группового давления;

Осветить условия формирования сплоченной группы;

Охарактеризовать стадии формирования сплоченной группы;

Определить факторы групповой сплоченности;

Раскрыть методику определения групповой сплоченности;

Осветить социальные роли и отношения в коллективе;

Раскрыть особенности коллективного творчества

41 Сплоченность коллектива: сущность, стадии

Возможности коллектива как сплоченной группы в обеспечении эффективности трудовой деятельности достаточно большие. При решении большинства задач, особенно сложных, решение которых требует разнообразных знаний, нави ичок и участия многих людей, результаты коллективной деятельности намного превосходят простую сумму индивидуальных достижений. Группа более продуктивна также в разработке наиболее плодотворных и обоснованных идет и, всесторонней оценке тех или иных проектов, хотя при принятии решений она и бывает подвержена повышенному риску. Это проявляется в том, что группа принимает более рискованные решения, чем решение ее отдельных членов, принимающих их самостоятельно, на свой страх и риск. Ученые объясняют этот феномен по-разномуому:

Конформистским давлением, выражается в том, что отдельные члены группы не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенными мыслями (особенно позициями групповых лидеров и бил льшости), а также их критиковать

Чувством переоценки, завышением своих возможностей, развивающейся при интенсивном групповом общении (завышенное чувство"мы", ослабляет восприятие риска);

Взаимным"заражением смелостью"Этот эффект возникает в групповых коммуникациях;

Притуплением чувствительности к опасностям и оговорок в результате предварительного группового опыта. Существование коллективов является более устойчивым, чем положение отдельных работников. К тому же, групповые неудачи, как п правило, менее заметны и не воспринимаются так остро, как индивидуальныеі;

Широким распространением мнения (чаще ложной), будто при групповых решениях ответственность ложится на многих людей и доля личной ответственности является сравнительно небольшой;

Влиянием лидеров, особенно формальных руководителей, видят свои главные функции в обязательном внушении оптимизма и уверенности в достижение цели

Сплоченность коллектива проявляется в силе притяжения к нему его членов, возможности их совместного влияния на отдельного человека, что побуждает его сохранять активность в группе и препятствует выходу из нее

Сплоченность коллектива обусловлена:

Тяготением людей друг к другу в поисках помощи или поддержки в процессе достижения тех или иных целей;

Взаимными эмоциональными преимуществами;

Пониманием роли коллектива в обеспечении тех или иных гарантий

Высоко сплоченные группы имеют определенные характеристики (рис 41)

Такие характеристики, как: кооперативнисть, демократичность, достижение индивидуальных и групповых целей, общая удовлетворенность трудом и пребыванием в коллективе, прямая оценка результатов по выполненному коллективном задаче, индивидуальная и общая ответственность, коллективные результаты (продукты) труда рассматриваются как позитивные. Последнюю характеристику (склонность к группового мышления) можно счи жать негативною.

Характеристиками группового мышления и группового давления являются:

1) иллюзия неуязвимости группы (члены группы склонны к переоценке правильности своих действий и в большинстве случаев с восторгом воспринимают рискованные решения);

2) безграничная вера в нравственную правоту групповых действий (члены группы убеждены в моральной безупречности своей коллективного поведения и в ненужности критических оценок со стороны посторонних);

3) игнорирование неприятной или неугодной информации (информация, не согласуется с групповыми взглядами часто не принимается во внимание, а предостережения не учитываются; следствием этого является игнорирования не еобхидних изменений)

4) негативная стереотипизация посторонних (цели, мысли и достижения внешних конкурентов, как правило, трактуются как слабые, неверные, враждебные и тп);

5) самоцензура (отдельные члены группы из-за опасений нарушения групповой гармонии воздерживаются от высказывания альтернативных точек зрения и выражения собственных интересов);

6) иллюзия постоянной единства (из-за самоцензуры и восприятия молчание как"знака согласия"при решении проблем слишком быстро, без необходимого всестороннего обсуждения достигается внешний консенсус)

Отдельные члены группы стремятся не давать возможности участвовать в делах группы людям, не принадлежащих к ней, поскольку опасаются, что это нарушит групповое единство

Приведенные выше симптомы группового мышления и группового давления оказываются далеко не всегда и отнюдь не являются обязательными. Однако, руководитель должен знать подобные опасности и предотвращать их. Ему следует также вр рассчитывать такие формы группового давления, как разного рода неформальные санкции со стороны большинства членов группы по нарушителям групповых норм,"предателей"и тп, особенно из числа"новичков"Такие санкции м ожуть привести к острым конфликтеіктів.

Спектр группового влияния на поведение отдельных работников достаточно широкий. Группы влияют на своих членов в вопросах соблюдения групповых стандартов в сфере поведения, производительности, отношения к ру ицтва, сверхурочных работ и тп. Во многих ситуациях сила влияния группы на отдельного работника превышает угрозу санкций со стороны руководителя и даже превосходит зависимости от ритма, задаваемого техникой, поскольку повседневный моральное воздействие (осуждение, презрение, отказ в защите или психологической разрядке и тп), а иногда и другие санкции, налагаемые группой, переносятся человеком более тяжело, чем административные и другие меры, принятые руководством. Влияние группы на поведение отдельных работников может как повышать, так и снижать эффективность их роботроботи.

Существует немало способов нейтрализации негативных проявлений группового"давления. Например, руководитель может предложить группе повторно обсудить то или иное ошибочное, на его взгляд, решение, указав на его в слабые стороны. Если неформальное влияние руководителя в группе недостаточно, целесообразно ограничивать влияние неформального лидера или способствовать биполярной структуре неформального лидерства в коллективе. Целесообразно т акож развивать в группе культуру толерантности, свободы мнений, критики, самокритики и дискуссий. Конечно, различные способы нейтрализации негативных последствий группового давления и максимального использования перев аг сплоченной группы зависят от конкретной ситуации ситуації.

Формированию сплоченной группы способствует наличие у ее членов таких качеств, как:

Умение слушать, сочувствовать;

Готовность помогать другим;

Умение найти общую точку зрения, общие ценности и интересы;

Четкость и ясность позиций;

Стремление избежать конфликтов;

Открытость, гибкость

Однако, препятствуют формированию сплоченной группы: желание доминировать и (или) постоянно вступать в спор; безапелляционные заявления, оценка идей других как плохих или неверных; привычка быть всегда правым; потребность быть победителем, брать верх; безразличие, апатия, скука.

Не всегда и не по любым рабочих можно сформировать сплоченную группу

Для формирования сплоченной группы необходимы следующие условия:

Люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве"экспертов"при решении задач;

Совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности каждого из тех, кто работает в одиночку;

Большинство людей должна иметь возможность в определенной степени влиять на принятие тех решений, которые они выполняют (это повышает их заинтересованность в общем деле);

Каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы. Факторы групповой сплоченности приведены на рис 42

. Руководитель отдела персонала"Макдоналдс. Юкрейн. Лтд"Ирина. Маркина отметила:"В нашей компании анализ личностных характеристик показал, что подавляющее большинство топ - менеджеров имеют практически однако ную точку зрения по широкому спектру вопросов, и только по немногим - отличное. Во многом конфликты, сопровождающие принятие решений, были связаны не с тем, что точка зрения меньшинства отличалась, и ей не уделялось должного внимания"Только умение членов коллектива найти общую точку зрения, общие ценности и интересы способствует формированию сплоченной группы .

таблицы 41. Стадии формирования сплоченной группы

№ п /п	Стадия формирования сплоченной группи	Характеристика
1	Принятие членами группы друг одного	Устраняются недоверие и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничатьи
2	Развитие коммуникаций и разработка механизма принятия групповых реь	Расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения Группа является способной к принятию коллективных решенийь
3	Формирование групповой солидарностиі	Рост доверия и укрепления чувства групповой идентичности Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг одному
4	Стремление к максимизации группового успеху	Рациональное использование индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых задач Перемещение акцента с межличностной солидарности и поддержки на общую справу

Выделяют четыре стадии формирования сплоченной группы (табл. 41)

Как показывает анализ условий и факторов групповой сплоченности, ее формирование и углубление представляют собой довольно сложную задачу, зависит от многих переменных. Руководитель далеко не всегда имеет дело с висок ко сплоченными группами.

Определение степени групповой сплоченности - важное условие эффективного управления, который необходимо учитывать при выборе стиля и методов руководства, при определении общих возможностей группы, постановлением овцы задач и контроле за их выполнение.

Эмпирически сплоченность команды оказывается с помощью таких вопросов:

1. Есть. Считаете ли. Вы себя реальной частью группы?

2. Если бы. Вам предложили такую??же работу за равную зарплату в другой группе, подумали. Вы о возможности перехода туда?

3. Как, лучше или хуже, выглядит. Ваша группа по сравнению с другими группами предприятия?

4. Как. Вы и. Ваши товарищи контактируете друг с другом?

На такую??идеальную модель высоко сплоченной группы, включающие указанные признаки, руководитель вполне может ориентироваться в своей практической деятельности. Вместе с тем, предварительно он должен уточнить для себя, предусматривает (или требует) характер решаемых командой задач ее высокая сплоченностьь.

Поскольку в каждом коллективе из 10-15 человек образуется несколько неформальных структур и в каждой структуре выделяется своя направленность, это влияет на профессиональную деятельность трудового коллектива: розьедн нанисть дезорганизует коллективные действия, сплоченность организует й.

Чтобы определить фактор организованности коллектива, нужно рассчитать его индекс сплоченности. Для этого устанавливают количество взаимных выборов (диад) по признакам симпатии - антипатии. Выборы пидрахову уються по ответам на вопросы, например, следующих типов:"С кем бы. Вы хотели иметь общий рабочий кабинет?" ются с учетом характера деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов и других фактореорів.

Индекс сплоченности группы (С) рассчитывается по формуле :

где. В - количество взаимных положительных выборов, N - общее число возможных выборов в коллективе

Индекс сплоченности коллектива растет с увеличением числа положительных выборов. Сплоченность коллектива тем выше, чем ближе индекс. Згр к единице. Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосфе эру коллектива. В результате исследований психологов установлена??связь между высоким значением индекса сплоченности группы и эффективности профессиональной деятельностиості.

Другой важной характеристикой группы является индекс интеграции (Игр), т.е. способность группы сохранять свою структуру как единое целое. Этот индекс выражается отношением единицы к количеству членов группы, н не получили никакого выбора ]:

Низкие уровни индексов. Згр и. Игр указывают на наличие эмоциональных межличностных конфликтов, скрытых неблагоприятных факторов в коллективе, поэтому задача руководителя заключается в том, чтобы повысить значение этих индексов. Таким образом, социометрическая методика может оказать помощь в составлении межличностных процессов в коллективе, а также раскрыть причины и предупредить возникновение конфликтов у предприятийі.

Инструкция

Хорошие отношения внутри коллектива, без которых невозможно плодотворное сотрудничество – это одно из основных направлений деятельности руководителя. Для успешного решения этой задачи лидер должен знать сильные и слабые стороны своих сотрудников, их предпочтения, а также уметь грамотно распределять обязанности и делегировать полномочия, чтобы между коллегами не возникало конфликтов и споров.

Лидеру очень важно проявлять искренность в словах и действиях, т.к. сотрудники компании чаще всего транслируют именно те подходы, которых придерживаются руководители. Психологи также рекомендуют представителям топ-менеджмента чаще общаться со своим коллективом, поддерживать его начинания, отслеживать и пресекать негативные тенденции: конфликты, ссоры и т.д.

Сплотить коллектив легче, если у людей присутствуют общие социально-демографические особенности – возраст, пол, образование, опыт работы, семейное положение. Но так бывает достаточно редко, т.к. на работу принимают, основываясь на иных принципах. Сплотить коллектив в таком случае помогают различные мероприятия.

Сплачивающие коллектив мероприятия можно разделить на две группы. Первая группа непосредственно связана с профессиональной деятельностью. Лидеру необходимо организовывать для своих сотрудников участие в различных семинарах и конференциях, проводить деловые игры, мозговые штурмы, дискуссии и т.д. Все эти мероприятия способствуют обмену опытом, мнениями, идеями, в результате чего коллеги лучше узнают друг друга, между ними завязываются неформальные отношения.

Усилению неформальных отношений в коллективе способствует и вторая группа сплачивающих мероприятий – праздничные вечера, спортивные соревнования, юбилеи, экскурсии и т.д. Их можно организовывать в офисе или за его пределами, а поводами могут служить разнообразные праздники, юбилеи сотрудников или компании, успешные завершения сделок и т.д.

На торжественной части этих мероприятий необходимо делать акцент на то, что достичь определенных вершин удалось только благодаря совместным усилиям всего коллектива. Обязательно следует отметить и отдельный вклад некоторых личностей, подчеркнуть значение их труда для всей компании.

Отличным мероприятием для сплочения коллектива является тимбилдинг. Чаще всего под тимбилдингом подразумеваются спортивные соревнования, командные игры или конкурсы, однако это могут быть и веселые корпоративы или психологические тренинги, направленные на обучение сотрудников взаимодействовать и решать проблемы сообща. Тимбилдинг способствует раскрепощению и сближению коллег, а руководителям он помогает присмотреться к коллективу и определить роли работников («лидер», «генератор идей», «исполнитель» и т.д.), что в дальнейшем позволяет эффективнее управлять трудовыми процессами.

2. МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ В ПРОЦЕССЕ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

3. ТИП РУКОВОДСТВА КАК ОСНОВА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И СОТРУДНИКОВ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Сплоченность коллектива – это понятие, раскрывающее особенности межличностных отношений в коллективе, единство ценностных ориентаций, единство целей и мотивов деятельности в пределах совместной деятельности. Товарищеские контакты во время работы и по окончании ее, сотрудничество и взаимопомощь формируют хороший социально-психологический климат.

Характер руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между официальным руководителем и подчиненными, также воздействует на социально-психологический климат производственного коллектива.

Еще один фактор, воздействующий на социально-психологический климат коллектива, обусловлен индивидуальными и психологическими особенностями каждого из его членов. Сквозь призму личностных особенностей человека преломляются все влияния на него как производственного, так и непроизводственного характера. Поэтому для формирования того или и социально-психологического климата коллектива имеют значение не столько психологические качества членов, сколько эффект их сочетания.

Таким образом, можно выделить следующие признаки сплоченного коллектива:

Хорошие межличностные отношения (специфика формальных и неформальных организационных связей в коллективе и соотношение между ними);

Демократический стиль руководства коллективом;

Оптимальный уровень психологической совместимости коллектива.

1. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУППЫ И ПОНЯТИЕ СПЛОЧЕННОСТИ КОЛЛЕКТИВА

Прежде всего, коллектив - это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели (в этом смысле коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников).

Во-вторых, это добровольный характер объединения, причем под «добровольностью» здесь понимается не стихийность образования коллектива, а такая характеристика группы, когда она не просто «задана» внешними обстоятельствами, но стала для индивидов, в нее входящих, системой активно построенных ими отношений, на базе общей деятельности. Существенным признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой руководства и управления. Наконец, коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива.

Коллективистские отношения определяются через понятия нравственности, ответственности, открытости, коллективизма, контактности, организованности, эффективности и информативности. Под нравственностью имеется ввиду построение внутриколлективных и внеколлективных отношений на нормах и ценностях общечеловеческой морали. Ответственность трактуется как добровольное принятие коллективом на себя моральных и других обязательств перед обществом за судьбу каждого человека независимо от того, является он членом данного коллектива или нет. Ответственность также проявляется в том, что члены коллектива свои слова подтверждают делом, требовательны к себе и друг другу, объективно оценивают свои успехи и неудачи, никогда не бросают начатое дело на полпути, сознательно подчиняются дисциплине, интересы других людей ставят не ниже своих собственных, по-хозяйски относятся к общественному добру.

Под открытостью коллектива понимается способность устанавливать и поддерживать хорошие, строящиеся на коллективистской основе взаимоотношения с другими коллективами или их представителями, а также с новичками в своем коллективе. На практике открытость коллектива проявляется в оказании разносторонней помощи другим коллективам, не членам коллектива. Открытость является одной из важнейших характеристик, по которой можно отличить коллектив от внешне похожих на него социальных объединений.

Понятие коллективизма включает в себя постоянную заботу членов коллектива о его успехах, стремление противостоять тому, что разобщает, разрушает коллектив. Коллективизм – это также развитие добрых традиций, уверенности каждого в своем коллективе. Чувство коллективизма не позволяет его членам оставаться равнодушными, если задеты интересы коллектива. В таком коллективе все важные вопросы решаются сообща и, по возможности, при общем согласии.

Для подлинно коллективистских отношений характерна контактность. Под ней понимаются хорошие личные, эмоционально благоприятные дружеские, доверительные взаимоотношения членов коллектива, включающие внимание друг к другу, доброжелательность, уважение и тактичность. Такие взаимоотношения обеспечивают в коллективе благоприятный психологический климат, спокойную и дружелюбную обстановку.

Организованность проявляется в умелом взаимодействии членов коллектива, в бесконфликтном распределении обязанностей между ними, в хорошей взаимозаменяемости. Организованность – это также способность коллектива самостоятельно обнаруживать и исправлять недостатки, предупреждать и оперативно решать возникающие проблемы. От организованности непосредственно зависят результаты деятельности коллектива.

Эффективность понимается как успешность решения коллективом всех имеющихся у него задач. Одним из важнейших показателей эффективности высокоразвитого коллектива является сверхаддитивный эффект. Он представляет собой способность коллектива как целого добиваться результатов в работе гораздо более высоких, чем это может сделать такая же по численности группа людей, работающих независимо друг от друга, не объединенных системой описанных отношений.

Таким образом, коллектив – это высокоразвитая малая группа людей, отношения в которой строятся на позитивных нормах морали и духовном взаимодействии членов группы.

2. МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ В ПРОЦЕССЕ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Межличностное взаимодействие - это постоянно действующий фактор общения членов в коллективе. В процессе общения в коллективе создается своеобразный общий банк идей, способов и приемов решения конкретных задач, которые используются в совместной деятельности для решения новых задач. Необходимо подчеркнуть, что деловое общение способствует не только решению чисто утилитарных задач, но и духовному взаимообогащению общающихся, так как именно в процессе совместной деятельности и общения наиболее рельефно проявляется как профессиональная, так и социальная дееспособность каждого конкретного человека.

В зависимости от меры вовлеченности человека в отношения, выделяют три его вида:

v социально-ролевое общение, в процессе которого индивид усваивает социальные нормы;

v деловое общение, объединяющее людей на основе общности деятельности, общности интересов дела;

v интимно-личностное общение, предполагающее особую психологическую близость, сопереживание партнеру по общению, проникновение в его внутренний мир.

Чтобы облегчить установление психологического контакта с другим человеком, работнику следует учитывать, к какому именно общению он стремится и на какой уровень понимания с его стороны рассчитывают. Способность выбрать вид, манеру общения, привести выражение своих эмоций и свое поведение в соответствие с ними, а также с поведением других людей - одно из необходимых условий сплоченности коллектива.

В процессе общения в коллективе формируется общность взглядов на принципиальные вопросы, что определяет все последующее взаимодействие субъектов совместной деятельности, их стратегию поведения, т.е. формируется общая позиция, что способствует интеграции сотрудников в единое социальное целое. Только в таких случаях коллектив способен успешно решать задачи той сложности, которая соответствует уровню компетентности его членов.

Поведение участников совместной деятельности определяется их объективной взаимозависимостью, которая составляет необходимое условие всякого взаимодействия. Но для того чтобы установилось сотрудничество, нужна полная и всесторонняя информация об условиях, задачах, способах решения поставленных задач и других обстоятельствах, связанных с достижением общей цели.

Полная информация об условиях деятельности стимулирует сотрудничество и желание помочь друг другу. Особенно важно активизировать деловое общение в коллективе руководителю. При этом необходимо учитывать личностные качества сотрудников, поскольку каждый из них охотнее пойдет на какие-либо уступки, если будет уверен, что в других случаях коллеги примут во внимание его точку зрения, учтут его интересы. Важно лишь объективно учитывать интересы каждого работника, пытаться встать на его место, взглянуть на положение вещей его глазами, чтобы понять, не противоречит ли предлагаемый путь решения задачи его интересам. Итак, в деловом общении необходимы: искреннее сотрудничество; информированность обо всем, связанном с достижением цели; оптимальный стиль поведения.

3. ТИП РУКОВОДСТВА КАК ОСНОВА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И СОТРУДНИКОВ

Что же определяет эффективность взаимодействия руководителя с подчиненными? Как проявляется это взаимодействие в процессе делового общения?

На каждом этапе управленческого общения руководитель оказывает разное психологическое воздействие: отдавая распоряжения, он во многом предопределяет поведение подчиненного; получая сведения о ходе выполнения работы, он взаимодействует с ним.

Тип руководства - это выбор системы методов и приемов, которые использует руководитель при работе с подчиненными. От этого выбора зависит авторитет руководителя. Важно так же помнить о том, что стиль управления должен удовлетворять основным требованиям:

1) обоснованное распределение полномочий и ответственности между отдельными звеньями и работниками аппаратного управления;

2) поручения выполнения задач с учетом навыков подчиненных;

3) внимательное отношение к подчиненным;

4) сплочение коллектива;

5) проявление воли и настойчивости при организации управленческих решений.

Не будет большим открытием сказать, что в общении каждый хочет, чтобы его поняли, но не каждый стремится понять другого, и зачастую таким "непонятливым" оказывается именно волевой руководитель, который не очень-то озабочен тем, чтобы принять все доводы подчиненных, а просто навязывает им свою волю, подавляя их "авторитетом кресла". Такой стиль руководства, как известно, именуют авторитарным. В коллективе, которым командует авторитарный руководитель, по-настоящему сплоченный коллектив создать практически невозможно.

Демократический стиль управления - это совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования организационных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в заключение можно сделать следующие выводы:

Понятие коллективизма и сплоченности коллектива включает в себя постоянную заботу членов коллектива о его успехах, стремление противостоять тому, что разобщает, разрушает коллектив. Коллективизм – это также развитие добрых традиций, уверенности каждого в своем коллективе. Чувство коллективизма не позволяет его членам оставаться равнодушными, если задеты интересы коллектива. В таком коллективе все важные вопросы решаются сообща и, по возможности, при общем согласии.

Коллективистские отношения определяются через понятия нравственности, ответственности, открытости, коллективизма, контактности, организованности, эффективности, информативности и духовного взаимодействия.

В процессе межличностного взаимодействия в коллективе формируется общность взглядов и общая позиция, что способствует интеграции сотрудников в единое социальное целое. Поведение участников совместной деятельности определяется их объективной взаимозависимостью, которая составляет необходимое условие всякого взаимодействия.

Самым лучшим типом руководства для эффективно работающей организации является демократический стиль. Он апеллирует к высшим уровням потребностей каждого члена коллектива и характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Морозов А. В. Управленческая психология: Учебное пособие для студентов. – 2-е издание. – М.: Академический Проект; Трикста, 2005.

2. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2006.

3. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М., 2004.

4. Розанова В. А. Психология управления: Учебное пособие, 3-изд., перераб. и доп. . – М., 2006.

5. Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология: Учебное пособие / А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. – М.: Аспект Пресс, 2007.