Методы и инструменты реализации стратегии. Инструменты реализации стратегии NSY. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании

уровнями развития менеджмента заключаются в следующем:

Иерархический тип организации со слабыми обратными связями;

Основными ключевыми понятиями являются план и контроль;

Основные ценности - сила правил и сила лидера;

Организационная структура - линейно-функциональная со многими элементами из дивизио-нальной;

Организационная модель - отдельные, но не самостоятельные структурные подразделения, иногда с элементами хозрасчета;

Мотивация ограничена, как правило, материальным вознаграждением.

С другой стороны, учитывая, что коэффициент, который характеризует уровень развития менеджмента организации, при значении от 0 до 2 (включительно) свидетельствует о неудовлетворительной оценке руководителем уровня развития менеджмента, от 2 до 3 (включительно) - удовлетворительной, от 3 до 4 -хорошей, можно констатировать, что на обследованных предприятиях сложился удовлетворительный уровень развития менеджмента. Наибольшую оценку поставили по следующим блокам: миссия -2,99, развивающаяся организация -2,93, типы и виды организационных структур - 2,93. Наименьшую оценку поставили по следующим блокам: мотивация - 2,06; вознаграждение и признание - 2,03; обратная связь -1,99; внутренние коммуникации - 2,19, профессиональное развитие - 1,88. Слабой оказалась социальная составляющая инновационного процесса, играющая в нем наиболее значимую роль. Подобная ситуация характерна почти для всех отечественных предприятий и организаций . Тем не менее блоки в управлении, по которым получены низкие оценки, являются ключевыми для создания условий, способствующих реализации инноваций. Авторы, используя информацию вопросника, выработали для каждого предприятия конкретные рекомендации и предложения по формированию и реализации внутренней инновационной политики.

Мировой опыт показал, что на современных предприятиях должен существовать центр изменений, который, обрабатывая прошлые, отслеживая настоящие и моделируя будущие изменения, создает механизмы приспособления. Разработанные механизмы приспособления предприятие использует или не использует в зависимости от того, наступило ожидаемое изменение или нет. Предприятие, которое не готовится к изменениям, застигается ими врасплох и приспосабливается к ним в аварийных условиях со значительно большими затратами ресурсов. В нашей стране изменения внешней среды определили изменения на предприятиях, которые не были к ним готовы. В связи с этим наступил длительный период хаоса, преодолеть который возможно через осознанное, научно обоснованное управление развитием предприятий.

Предлагаемая методика дает возможность определить конкретные вопросы, которые необходимо решить для перевода предприятия на более высокий уровень развития менеджмента, способствующего реализации инновативного типа развития. По тем положениям, где оценка высокая, осуществляется закрепление, а по тем, где оценка низкая, уточняются содержание положений о структурных подразделениях, должностные инструкции и разрабатывается механизм проведения изменений поведения сотрудников. Процесс проведения изменений сложный и требует серьезной, трудоемкой, хорошо продуманной работы и специальных знаний. В любой организации, ориентированной на выживание и развитие, необходимые изменения должны происходить достаточно быстро, чтобы соответствовать выбранной инновационной политике.

Библиографический список

1. Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка. В 4-х т. Т.3: П - Р. - М.: ОЛМА - ПРЕСС, 2002. С. 215.

2. Свирина Л.Н., Корнилова М.Г. Формирование социальной среды инноваций и механизмов управления персоналом для реализации инновационной стратегии фирмы: аналитический обзор. М., 2004. С.2.

3. Федосова Р.Н., Есин Б.И., Родионова Е.В. Теория и практика формирования организационного поведения на современных предприятиях: монография. Владимир: Вла-дим. гос. ун-т, 2002. 168 с.

СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Б.И.Хейфиц1

Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 125993, г. Москва, Ленинградский проспект, 49.

Даны определение и содержание стратегического управления в организации. Предложено определение инструмента стратегического управления. Представлена классификация инструментов стратегического управления организации в зависимости от этапов разработки и реализации стратегии, периода планирования, содержания факторов сравнения, цели развития организации, характера системы управления.

Ключевые слова: организация; стратегическое управление; субъект управления; объект управления; стратегические цели; стратегические инструменты.

1Хейфиц Борис Игоревич, аспирант, e-mail: [email protected] Heifitz Boris Igorevich, a postgraduate, e-mail: [email protected]

MODERN INSTRUMENTS TO DEVELOP AND REALIZE THE STRATEGY OF AN ENTERPRISE B.I. Heifitz

Financial Academy at the Government of the Russian Federation, 49 Leningradsky Av., Moscow, 125993.

The author gives the definition and the substance of the strategic management in an organization. He suggests the definition of the instrument of the strategic management. He presents the classification of the instruments of the organization strategic management according to the stages of development and realization of the strategy, a planning period, the content of the factors of comparison, organization development goal, management system character. Key words: organization, strategic management, subject of management, object of management, strategic goals, strategic instruments.

Одной из главных проблем конкурентного развития предприятий, производящих продукцию двойного назначения, является, как показал анализ теории и практики последних лет, отсутствие методического подхода к выбору инструментов разработки и реализации стратегии развития - ключевых элементов, с помощью которых реализуются цели и выполняются основные задачи стратегического управления.

Следует отметить, что теоретическое осмысление понятия «инструмент стратегического управления» не нашло достаточно широкого освещения в современной экономической литературе. Его введение в научный оборот теории стратегического управления необходимо для развития систематизации основных элементов стратегического управления на уровне предприятия наряду с функциями, целями, объектами, субъектами и принципами. Так, Е.Меркулова предлагает в качестве инструментов стратегического управления стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора стратегии, реализацию стратегии и стратегический контроль. Но следует согласиться с мнением большинства авторов о том, что в данном случае речь скорее идёт об этапах стратегического управления.

На наш взгляд, под инструментом стратегического управления следует понимать комплексный управленческий элемент, включающий перечень и порядок сбора необходимой информации, совокупность научных методов её обработки и способов представления, последовательность выполнения аналитических задач в области стратегического управления. Существует огромное количество данных инструментов, и они, являясь относительно самостоятельными, все находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. При этом каждый из них является автономным объектом изучения отдельными исследователями и потому, как стратегическое управление в целом, может не иметь однозначных суждений и определений.

Проблема заключается в том, что каждое предприятие уникально и найти универсальный инструмент для всех предприятий не представляется возможным. Вместе с тем, существование огромного количества применяемых инструментов стратегического управления потребовало разработки классификации на основе конструктивного анализа существующего опыта с целью разработки современных методологических основ по их выбору, а в случае необходимости - и разработки для конкретного предприятия с учётом его деловой среды, выбранного приоритетного стратегического направления развития.

Классификация инструментов управления конкурентным развитием предприятий, производящих продукцию двойного назначения, осуществлена в зависимости от типа (сценария) развития. Учитывая специфику данных предприятий, продукция которых ориентирована на гражданский сектор, можно рассмотреть инструменты, характерные для инновационного сценария развития. Для продукции, ориентированной на военный сектор, рассмотрены инструменты, связанные с использованим методов оптимизации затрат времени, материалов, труда. Повышение эффективности использования оборудования позволяет оптимизировать расходы, выделяемые на выполнение государственного заказа.

Дальнейшая классификация инструментов стратегического управления на предприятиях, производящих продукцию двойного назначения, осуществлена в зависимости от этапов стратегического управления. Это стратегический анализ, стратегическое планирование, организация выбора стратегии, реализация стратегии и стратегический контроль.

На этапе стратегического анализа в качестве признака классификации инструментов предложен период прогнозирования, так как в зависимости от срока, на который разрабатывается прогноз, используются различные научные методы. Данное различие определяется наличием и качеством информации, необходимой для принятия стратегического решения. Среди инструментов используются такие, как историко-ассоциативный метод и метод концептуальных переносов (долгосрочные прогнозы на 50 и более лет), рейтинговые оценки и экспертные методы (среднесрочные прогнозы на 25-50 лет), построение трендов (краткосрочные прогнозы на 10-25 лет).

На этапе стратегического планирования в качестве главных критериев предлагается использовать содержание факторов, определяющих развитие предприятия, период планирования.

В первом случае выбор критерия определён современными теоретическими основами системного подхода к стратегическому управлению, рассматривающему предприятие как открытую адаптивную социально - экономическую систему, эффективность и результативность деятельности которой определяется множеством взаимозависимых и взаимообусловленных факторов, которые требуют и адекватных инструментов стратегического планирования. Учёт временного периода планирования вызван различиями, во многом зависящими от отраслевой принадлежности предприятия, его типа (специализированное, в нашем

случае, на производстве монопродукции двойного назначения, или дифференцированное), размера.

Разработка стратегии является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. Предприятие, производящее продукцию двойного назначения, планирование стратегии осуществляет только в отношении продукции гражданского назначения.

Следует отметить, что на сегодняшний день существует достаточно большое количество инструментов формирования стратегий развития предприятий. Г. Минцбергом, Б.Альстрендом и Дж. Лэмпелем представлена типология подходов, выделяющая десять научных школ, рассматривающих суть процесса стратегического планирования. Это школа дизайна, рассматривающая формирование стратегии как процесс осмысления; школа планирования, предполагающая построение стратегии как формальный процесс; школа прогнозирования, представляющая построение стратегии как аналитический процесс; школа предпринимательства, рассматривающая построение стратегии как процесс предвидения; когнитивная школа, согласно которой построение стратегии - это ментальный процесс; школа обучения, представляющая построение стратегии как развивающийся процесс; школа власти, предлагающая рассмотрение процесса построения стратегии как переговорный процесс; школа культуры, предполагающая, что построение стратегии - это коллективный процесс; школа внешней среды, рассматривающая построение стратегии как реактивный процесс; школа конфигурации, представляющая построение стратегии как процесс трансформации Наиболее простая, на наш взгляд, и удобная для восприятия классификация инструментов, базирующаяся на материалах Г. Минцберга, представлена А.Н. Петровым. Она включает в себя три направления:

Школа дизайна, идеологом которой является К. Эндрюс. Формирование стратегии здесь происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде. Основной инструмент - SWOT - анализ. Один из принципов -обеспечение уникальности стратегии для конкретной организации;

Школа планирования, основателем которой является И. Ансофф. Основным принципом построения стратегии является максимальная формализован-ность. Основным инструментом является вектор роста (матрица «товар-рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа;

Школа позиционирования, основоположником которой считается М. Портер. Основывается на результатах качественно проведенного конкурентного анализа («пять сил конкуренции»). При этом предполагается, что высшее руководство может выбрать одну из нескольких общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций. Разработка стратегии в рамках стратегического управления на предприятии, производящем продук-

цию двойного назначения, с использованием SWOT -анализа должна иметь следующий вид в отношении продукции гражданского назначения:

Ретроспективный анализ развития предприятия,

Анализ потенциальных внутренних возможностей предприятия,

Оценка сильных и слабых сторон предприятия,

Анализ деловой среды предприятия,

Оценка угроз и возможностей внешней среды для развития предприятия.

Матрица возможностей И. Ансоффа, разработанная в 60-е годы прошлого века и названная им «вектор роста», предполагает использование четырех основных вариантов стратегии для сохранения или улучшения позиций предприятия на рынке. Основными стратегиями здесь являются: стратегия проникновения на рынок; стратегия развития рынка; стратегия развития товара; стратегия диверсификации. При этом выбор стратегии зависит от возможностей предприятия обновлять свой ассортимент и степени насыщенности рынка.

Метод разработки стратегии, предложенный М. Портером, связан с определением широты целевого рынка и конкурентными преимуществами товара (низкие издержки или уникальность товара). Основными стратегиями здесь являются: лидерство за счет снижения издержек; дифференцирования; концентрации на сегменте. Особенностью подхода является подчеркивание взаимоисключающего характера стратегий.

Представляет интерес стратегический подход, базирующийся на анализе поля стратегий. Разработка стратегии при данном подходе определяется выбором рыночной ниши и решением производить известную распространенную или редко встречающуюся (даже новую) продукцию. Существует четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Это:

1. Виолентная, характерная для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, опережая конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.

2. Патиентная, заключающаяся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка путем специализированного производства продукции с уникальными характеристиками.

3. Коммутантная, состоящая в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых "виолентами" и "патиентами".

4. Экспелерентная, означающая выход на рынок с новым (инновационным) продуктом и захват части рынка.

Основным недостатком данных инструментов является их субъективность, поскольку они базируются на методе экспертных оценок. Необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной, своевременной информации и участие в этой работе высококвалифицированных специалистов._

Кроме того, разработка стратегии развития предприятий, производящих продукцию двойного назначения, ориентированную на гражданский рынок, требует для каждого периода стратегического планирования специфического набора инструментов, а именно:

На долгосрочный период (5-10 лет) - экономико-математическое моделирование, эконометрические методы;

На среднесрочный (3-5 лет) - эконометрические и статистические методы;

На краткосрочный / бизнес - план (1-3 года) -статистические методы.

Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей предприятия. Однако оно зависит не столько от самой сформулированной стратегии, сколько от влияющих в ходе ее реализации факторов. Поскольку спрогнозировать однозначно появление того или иного фактора и степень его влияния на деятельность предприятия в реальности практически невозможно, следовательно, необходимо осуществлять стратегический выбор с учетом рисков.

Основная задача выбора стратегии (следующий этап стратегического управления на предприятии) состоит в том, чтобы из числа возможных стратегий произвести отбор наиболее приемлемых для предприятия в данной ситуации, с учетом его специфики, возможных изменений и рисков.

К числу наиболее известных инструментов выбора стратегии в настоящее время относятся матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, матрица «Бостон консалтинг групп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия.

Модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 г., представляет собой матрицу, включающую классификацию из 3-х групп рынков и продуктов:

Существующие;

Новые, но связанные с существующими;

Совершенно новые продукты.

Данная модель может быть использована предприятием для определения вероятности успеха своей деятельности при выборе той или иной стратегии развития, а также для обоснования выбора определенного вида бизнеса.

Использование матрицы «БКГ» для осуществления стратегического выбора предполагает оценку стратегических единиц бизнеса предприятия, на которые разбита вся его деятельность в соответствии с занимаемой долей рынка относительно основных конкурентов и темпами роста в отрасли по видам: «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и «собака». Каждому из видов соответствуют определенные стратегические альтернативы: от сохранения и укрепления существующих позиций, до закрытия стратегической единицы бизнеса.

Данный подход, на наш взгляд, является наиболее удобным и универсальным в применении. Однако для определенных отраслей и видов деятельности он

нуждается в некоторых корректировках и пересмотре определяющих факторов. Так, например, развитие данного инструмента обусловило появление новой, разработанной специалистами консультативной фирмы «Мак-кинзи» и получившей название «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции». Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, включающей девять полей, соответствующих пересечениям высоких, средних и низких значений привлекательности рынка и относительных преимуществ предприятия по сравнению с конкурентами. В матрице кружком отражаются позиции предприятия, площадь которого соответствует тому или иному значению стратегической единицы бизнеса.

Модели стратегического выбора, связанные с учетом характера развития различных элементов национальной экономики, предусматривают разработку различных вариантов стратегий развития предприятия в зависимости от соотношения экономического цикла, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла производимого продукта. В соответствии с данным подходом Г. Гринли предложены следующие виды стратегий: роста, стабилизации, выживания. Каждая из них имеет различные базовые альтернативы, подробно рассмотренные А.Н. Петровым. Так, например, основными альтернативами стратегии роста являются: диверсификация, интенсификация рынка, стратегические альянсы, внешнеэкономическая деятельность. В свою очередь, интенсификация рынка может осуществляться с помощью стратегий проникновения на рынок, развития рынка или географической экспансии.

Не менее сложным и важным инструментом стратегического управления на предприятии, производящем продукцию двойного назначения, является воплощение стратегии в реальность. Для этого на предприятии должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий финансовое, правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления предприятия. Эффективность механизма реализации стратегии является одним из главных условий достижения целей предприятия и определяется использованием специфических инструментов.

Как указывалось выше, для продукции, ориентированной на военный сектор, используются инструменты, позволяющие оптимизировать расходование средств, выделяемых на выполнение государственного заказа. Кроме того, руководство предприятия вправе использовать весь существующий в мировой практике арсенал инструментов стратегического управления, обеспечивающих реализацию собственной конкурентной стратегии по продукции, ориентированной на гражданский сектор, и государственной стратегии по продукции военного назначения.

В качестве критериев классификации предложены степень детализации стратегического плана, иерархической структуры предприятия, цели развития предприятия, характер поведения системы управления. Выбранные признаки группировки инструментов реа-

В зависимости от степени детализации основной набор инструментов, используемых менеджерами на практике, несмотря на школу стратегического управления, остаётся неизменным. Это философия предприятия, процедура, правила, оперативный план, проект, бюджет.

В зависимости от иерархической структуры предприятия инструментами реализации стратегии выступают обеспечивающие стратегии бизнес - линий, функциональные стратегии, стратегии субъектов стратегического управления.

Цель развития предприятия определяет приоритет в выборе управленческих инструментов и средств. Максимизация прибыли предприятия, производящего продукцию двойного назначения, на современном этапе развития рыночных отношений возможна за счёт внедрения инструментов и средств маркетинга партнёрских отношений. Обеспечение устойчивости ведения бизнеса становится возможным за счёт развития риск - менеджмента, методологии бережливого производства, внедрения прогрессивных стандартов качества. Ориентация на качество возможна при внедрении философии всеобщего управления качеством (ТОМ), потребительской оценки.

На выбор инструментов реализации стратегии огромное влияние оказывает характер поведения системы управления. В мировой теории и практике выделяют три типа систем стратегического управления:

Управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды (управление на основе контроля и управление по промежуточным результатам);

Управление в условиях динамичной внешней среды (управление по целям, управление проектами, управление на основе предвидения изменений);

Управление в условиях кризисной ситуации (управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий).

Формирование и развитие механизма, выбор адекватных инструментов реализации стратегий для предприятий, работающих в условиях динамично развивающейся внешней среды, является весьма сложной задачей во всех отношениях (методическом, организационном и техническом).

В первом случае приоритет отдаётся инструментам, обеспечивающим оптимизацию затрат на сырьё и материалы, оборудование, персонал, временные затраты (например, функционально-стоимостной анализ затрат); во втором случае - инструментам, обеспечивающим устойчивость на рынке. Наиболее известными среди них являются: система сбалансированных

показателей, гибкие организационные структуры, активная инновационная политика. В условиях кризисной ситуации необходима организация постоянного мониторинга внешней среды, диагностика ситуации и возникающих проблем с целью их своевременного предупреждения.

Следует отметить, что предприятия, производящие продукцию двойного назначения, работают в условиях динамично развивающейся внешней среды. Внедрение стратегического управления практически находится на самой начальной стадии, поэтому проблемы организации выбора и реализации стратегии требуют особого внимания и детальной разработки их механизма, учитывающего всю специфику функционирования предприятий.

Контроллинг как завершающий этап стратегического управления необходим предприятию для того, чтобы иметь возможность отслеживать процесс реализации стратегии по ключевым показателям и корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели в случае необходимости.

Задачей контроллинга на предприятиях, производящих продукцию двойного назначения, является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. Для него характерно использование инструментов, которые дают возможность контролировать выполнение функциональных стратегий, стратегий команд, отдельных сотрудников и общей (генеральной) стратегии.

Инструментарную основу контроллинга составляют логические и статистические методы.

Выступая самостоятельным инструментом, контроллинг связан со всеми инструментами, рассмотренными выше, и должен присутствовать при использовании каждого из них. Это обусловлено одним из основных принципов осуществления стратегического контроля - непрерывности. Помимо данного принципа, в основу организации контроллинга должны быть положены и такие, как системность, результативность, оперативность, простота применения, экономичность.

Следует отметить, что использование инструментов контроллинга во многом определяется организационной структурой предприятия в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства предприятием.

Представленная классификация не претендует на полноту учёта всех управленческих инструментов, но она позволяет систематизировать эмпирический опыт с целью дальнейшего использования при создании механизма выбора инструментов разработки и реализации стратегии для конкретного предприятия, с учётом его внутреннего потенциала, социально экономического уровня развития региона, в котором расположено предприятие.

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Бальмонт Борис Александрович. Аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.12 / Бальмонт Борис Александрович; [Место защиты: Финансовая акад. при Правительстве РФ].- Москва, 2010.- 230 с.: ил. РГБ ОД, 61 10-8/1306

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 13

1.1. Развитие стратегического управления и его задачи 13

1.2. Сущность и виды стратегий на современном этапе развития экономики России 24

1.3. Методология обоснования и реализации стратегии развития организации 38

1.4. Основные этапы разработки и реализации стратегии организации 52

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 61

2.1. Обоснование системы показателей для разработки стратегии 61

2.2. Аналитические модели обоснования стратегии предприятия 88

2.3. Особенности аналитических инструментов разработки стратегии в условиях определенности и неопределенности 98

2.4. Аналитические инструменты, используемые при разработке стратегии в условиях риска 111

ГЛАВА 3. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ОРГАНИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ АНАЛИТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ 120

3.1. Основы сбалансированной системы показателей (ССП) и ее место в системе комплексного экономического анализа 120

3.2. Обоснование концепции сбалансированной системы показателей на предприятии 146

3.3. Практические аспекты использования сбалансированной системы показателей при разработке и реализации стратегии развития организации 174

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 178

БИБЛИОГРАФИЯ 189

ПРИЛОЖЕНИЯ 207

Введение к работе

В условиях рыночной экономики разработка стратегии развития организации становится важнейшей задачей ее менеджмента. Стратегия должна обеспечить адаптацию организации к изменениям сложной, высоко динамичной и нечеткой среды, закрепление её конкурентных преимуществ и активной позиции на рынке. Без обоснования перспектив развития невозможна выработка эффективных тактических решений, обеспечивающих долгосрочный и мультиплицированный эффект.

Это определило внимание современного менеджмента к стратегическому управлению и планированию. В странах с развитой рыночной экономикой интерес к стратегическому управлению возник во второй половине прошлого века. Следует отметить, что в условиях централизованного управления экономкой также ставились задачи разработки стратегии развития предприятий базовых отраслей промышленности, в частности разрабатывались «модели предприятий будущего», но основное внимание в них уделялось развитию бизнес-процессов и материально-технической базы предприятий. При становлении рыночной экономики внимание коммерческих организаций было направлено на разработку мер по выживанию в новых условиях и ограничивалось текущим, часто оперативным управлением. В настоящее время для отечественных предприятий все более актуальным становится эффективное управление их деятельностью на основе принятой стратегии, позволяющей успешно функционировать в условиях ужесточившейся конкуренции.

Значение стратегического управления вполне осознано, изучен опыт стратегического управления в крупных зарубежных компаниях. Остро стоит вопрос о разработке методов экономического анализа и управления, обеспечивающих сбалансированность и перспективные направления развития организации. Без действенного аналитического инструментария

разработки и реализации стратегии, а также учета стратегии в повседневной операционной деятельности предприятия его руководство не сможет добиться значительных конкурентных преимуществ, приемлемой текущей доходности и увеличения стоимости бизнеса.

На практике стратегия компании далеко не всегда выстроена четко и
прозрачно, а отношение менеджмента и сотрудников к ней носит
формальный характер. Для разработки эффективной и адекватной
рыночным условиям стратегии требуется применение определенного
аналитического инструментария, причем в определенной

последовательности. Систематизированный и сбалансированный подход, предусматривающий детальный анализ факторов внутренней и внешней среды развития организации, позволяет разработать результативную стратегию.

Однако разработка эффективной и продуманной стратегии не гарантирует успеха компании. Как показывает анализ деятельности крупных компаний, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их нечеткая реализация. Об этом свидетельствует исследования Гарвардской Школы Бизнеса о причинах провалов в реализации стратегий в 937 мировых компаниях из перечня Global-1000.

На практике как зарубежные, так и отечественные организации отслеживают эффективность своей деятельности и реализации стратегии в основном на основе финансовой отчетности и дополнительно рассчитываемых финансовых показателей. Это недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия, поскольку большая часть стоимости связана с качеством нематериальных активов предприятия: квалификацией и слаженностью работы персонала, используемыми информационными системами, бизнес-процессами, инновациями, отношениями предприятия с потребителями.

Для получения этих даных необходима, во-первых, разработка аналитического инструментария, обеспечивающего четкое доведение стратегических и текущих заданий до отдельных подразделений и исполнителей, контроль за их исполнением, своевременное выявление отклонений от ожидаемых результатов и в случае необходимости их корректировок, вплоть до уточнения стратегии.

Несмотря на наличие разнообразных инструментов анализа и обоснования эффективности разработки и реализации стратегий предприятий, предлагаемых западными и отечественными экономистами, в настоящее время отсутствует целостный систематизированный аналитический инструментарий, который бы представил существующие и перспективные наработки в данной области и позволил оценить возможность практической реализуемости и полезности таких инструментов в условиях современной отраслевой структуры экономики России, сложившихся организационных структур и уровня эффективности производства.

Настоящее исследование позволит проанализировать и систематизировать инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия, акцентируя внимание на его практическом применении и эффективности для российских организаций.

Это определило актуальность, основные направления и задачи исследования, его логику.

Вопросы стратегического управления и планирования стали активно исследоваться во второй половине прошлого века. В 1980 г. Майкл Портер опубликовал свой капитальный труд «Competitive Strategy» («Конкурентная стратегия»), где были изложены основные постулаты для тех, кто интересовался стратегией. Двумя годами позже Том Питере и Роберт Уотерман издали книгу «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»), которая быстро стала культовой для менеджеров всего мира.

Значительный вклад в развитие стратегического менеджмента внесли Р.Л. Акофф, И. Ансофф, И.А. Бланк, А.П. Винокуров, П.Ф. Градов, А. Гершунс, М. Горский, П.Ф. Друкер, Б. Карлофф, Д.Клиланд, Г.Б. Клейнер, В. Краснова, Т. Левит, Дж. Лембден, Б.Г. Литвак, Г. Минцберг, Т. Питере, М. Портер, А. Стрикленд, Д. Таргет, А.Дж. Томпсон, Р. Уотерман, Г. Хамел, А.Д. Челдлер, С. Финкелынтейн.

Вопросы теории и практики оценки эффективности стратегии, в частности использования для этой цели методов экономического анализа и сбалансированной системы показателей, нашли отражение в работах Г.Александера, М.Б. Брауна, Р. Брейли, М. Вертера, О. Данилина, П.Ф. Друкера, Р. Каплана, В.Э. Керимов, Т. Колера, С. Майерса, Д. Нортона, А. Ованесова, Н.С. Пласковой, Н.-Сольве, В. Уланова, К. Уолта, М. Федина, П. Хорвата, А.Н. Хорина.

Следует отметить, что большинство работ освещают зарубежный опыт и систематизируют концепции, сформировавшиеся в зарубежных компаниях, которые не всегда можно применить в российских условиях, учитывая специфику организационных структур коммерческих организаций, ограниченность рыночной информации и полноты представления информации в бухгалтерской (финансовой) отчетности. Это определяет необходимость поиска и разработки таких методов обоснования и реализации стратегии, которые адекватны специфике российской экономики.

Следует также подчеркнуть, что российская бухгалтерско-аналитическая школа имеет свои традиции в части прогнозирования, долгосрочного планирования и аналитического инструментария обоснования долгосрочных планов развития. Среди российских ученых, исследующих аналитический инструментарий стратегического управления, следует отметить работы М.И. Баканова, СБ. Барнгольц, И.А. Бланка, О.В. Голосова, А.Г. Грязновой, В.Е. Есипова, О.В. Ефимовой,

В.В. Ковалева, М.В. Мельник, Н.С. Пласковой, С.К. Татура, Г.В. Федоровой, М.А. Федотовой, В.П. Фомина, А.Д. Шеремета и др.

В работах этих авторов обоснованно определены критерии оценки эффективности деятельности организаций и их подразделений, дана оценка полноте и достаточности информации, содержащейся в бухгалтерской и управленческой отчетности, сформированы новые подходы к управлению, разработке стратегии в условиях неустойчивого развития и неопределенности.

Вместе с тем несмотря на развитие и исследование таких универсальных методов, как общее управление качеством и реинжиниринг бизнес-процессов, стратегия все еще остается в центре дискуссии об управлении и, по-прежнему стоит вопрос, какая стратегия делает организацию успешной.

В последние годы особое внимание уделяется вопросам реализации стратегии, контроля за эффективностью ее реализации и своевременной корректировки, что требует дальнейшего совершенствования аналитического инструментария, позволяющего оценить вклад и мотивировать весь персонал организации на решение стратегических задач.

Это поставило задачу разработки нового инструментария стратегического учета и анализа, стратегических бюджетов и контроля за их исполнением.

Цель исследования состоит в формировании системы аналитического инструментария, позволяющего обеспечить всестороннее обоснование и контроль за исполнением стратегии развития коммерческой организации, направленной на ее устойчивое развитие в условиях ужесточающейся конкуренции, повышенных рисков и неопределенности изменений окружающей среды.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

провести анализ основных концепций разработки и управления реализацией стратегии организации и дать оценку их применимости в условиях российской экономики;

систематизировать аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии, включая SWOT-анализ, GAP-анализ, факторный анализ, CVP-анализ;

Раскрыть целесообразность и результативность гармонизации
основных инструментов и методов комплексного экономического анализа,
традиционно используемого в России, и концепции сбалансированной
системы показателей (ССП);

обосновать целесообразность использования для стратегического учета функционально-ориентированного учета затрат и бюджетирования, а также других инструментов повышения эффективности стратегической деятельности предприятия, позволяющих минимизировать издержки и эффективно конкурировать на рынке, достигая поставленные стратегические цели, обеспечивая высокую текущую доходность и рост стоимости компании;

сформировать концепцию ССП с учетом отраслевой специфики предприятии и ее декомпозицию на разных уровнях управления;

Провести апробацию - доказать результативность применения
разработанного инструментария в рамках крупной организации
конкретной отрасли промышленности (на примере Магнитогорского
металлургического комбината).

Предметом исследования является аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии коммерческих организаций, включая систему показателей оценки эффективности деятельности организации и

ее подразделений, систему стратегических бюджетов, методы мотивации персонала организации.

Объект исследования - процесс разработки и реализации стратегии развития коммерческих организаций.

Работа выполнена в соответствии с п.п. 1.2. «Методология построения учетных и статистических показателей, характеризующих социально-экономические совокупности», 1.12 «Инвестиционный, финансовый и управленческий анализ», 1.16 «Анализ и прогнозирование финансового состояния организации» Паспорта специальностей ВАК (экономические науки) по специальности 08.00.12 - Бухгалтерский учет, статистика.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы ведущих российских и зарубежных ученых в области стратегического управления, стратегического учета и анализа, методические разработки и рекомендации научно-исследовательских институтов, в первую очередь Института экономики Российской академии наук.

Большое внимание было уделено изучению опыта крупных российский организаций в области разработки стратегии и организации ее успешной реализации.

При исследовании широко использовались общенаучные методы познания (системный анализ, диалектический подход, анализ, синтез, декомпозиция, абстрактно-логическое моделирование), эвристические (метод экспертных оценок, SWOT-анализ, GAP-анализ и др.) и специальные методы экономического анализа (сравнительный, группировки, детализации, классификации, дискретный метод и др.)

Информационная база исследования включает законодательные акты, нормативные документы, регулирующие бухгалтерский учет, экономический анализа, финансовый контроль и аудит, развитие организационных структур и процессов управления, статистические

данные о развитии экономки России и бухгалтерская (финансовая) отчетность металлургических организаций.

Научная новизна исследования состоит в разработке аналитического инструментария обоснования и реализации стратегии современной коммерческой организации, опирающегося на традиционные методы российской аналитической школы и включающего инструментарий стратегического анализа, ориентированный на неустойчивую внешнюю среду, повышенные риски и жесткую конкуренцию на рынке.

Наиболее существенные научные результаты заключаются в следующем:

выделены особенности стратегий российских предприятий, определенные многообразием форм собственности, спецификой организационных структур, которые носят комплексный характер, форм хозяйственных связей, ужесточением конкуренции и турбулентностью внешней среды;

определена система ограничений прогнозирования развития предприятия при ужесточении конкуренции и риска неопределенности развития;

обоснована структура информационного обеспечения и систематизирован аналитический инструментарий разработки стратегий, построенный на интеграции традиционных методов экономического анализа, характерных для российской аналитической школы, и аналитических инструментов имманентных рыночной экономике, определено применение аналитического инструментария по этапам разработки и реализации стратегии;

Адаптирована структура ССП к специфике металлургического
предприятия с полным циклом производственного процесса (при
вертикальной интеграции) и проведена ее декомпозиция по уровням
управления и подразделениям;

разработаны положения по мотивации и участию различных категорий работников (от топ-менеджеров до исполнителей) в обосновании и реализации эффективной стратегии;

выделены основные этапы разработки стратегии и их увязка с инвестиционной программой и отдельными инвестиционными проектами, предложен методический подход к оценке результативности стратегии;

разработаны предложения по стратегическому бюджетированию, обеспечивающему рациональное распределение ресурсов между бизнес-единицами организации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут широко применяться коммерческими организациями и аудиторско-консалтинговыми фирмами при разработке и реализации стратегии развития субъектов хозяйствования, при использовании ССП как важного инструмента планирования, контроля и мотивации менеджеров и исполнителей разных подразделений коммерческой. организации.

Практическое значение имеют:

методика формирования и алгоритмы расчетов ССП для разных уровней управления с учетом особенностей бизнес-процессов, организационно-производственных структур и стратегии развития организации;

методика разработки концепций ССП и выделения ключевых показателей эффективности для разных подразделений организации;

методика разработки Карты стоимости компании и декомпозиции целей карты по уровням управления;

Теоретические и практические результаты исследования были обсуждены и получили положительную оценку на заседаниях круглых столов Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации и

на Международной научно-практической конференции «Управленческие аспекты учета и анализа в условиях стабилизации экономики» (Тольятти, 2007). Ряд положений автора используется при разработке и реализации инвестиционной стратегии в управляющей компании Группы РЕСО -ООО «Холдинговая компания РЕСО» и при разработке Концепции ССП и Карты стоимости компании (EVM) в ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК).

Основные положения исследования используются в учебном процессе кафедрами «Экономический анализ» и «Аудит и контроль» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации» при преподавании дисциплин «Комплексный анализа хозяйственной деятельности предприятий», «Организация внутреннего контроля в организации», «Стратегический анализ».

Развитие стратегического управления и его задачи

На современном этапе развития экономики большое значение приобретает совершенствование системы управления предприятием на основе разработки и реализации эффективной стратегии.

Разработка сущности стратегии в ее современном понимании началась за рубежом во второй половине XX столетия.

В 1980 г. Майкл Портер впервые опубликовал свой капитальный труд «Competitive Strategy» («Конкурентная стратегия»), где были изложены основные постулаты для тех, кто интересовался стратегией. Двумя годами позже Том Питере и Роберт Уотерман издали книгу «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»), которая быстро стала культовой для менеджеров всего мира.

Тем не менее, 25 лет спустя, несмотря на распространение таких универсальных методов, как общее управление качеством и реинжиниринг бизнес-процессов, стратегия все еще остается в центре споров об управлении и по-прежнему нет универсальных ответов на вопрос, что именно делает организацию успешной.

Для понимания актуальности стратегического менеджмента в настоящее время необходимо обратить внимание на историческое развитие стратегического планирования в бизнесе и основные элементы стратегии начала XXI в., сопоставив их со сложившимися теориями экономистов в этой области и перспективами ее развития в будущем.

Скорость перемен, с которыми растет наше понимание стратегии и как она работает в новой деловой среде, серьезно усложнили понимание правильной парадигмы и отсеивание малозначительных стратегических концепций, теряющих со временем свою привлекательность. Зачастую работы, на момент их публикации, воспринимавшиеся как способные совершенствовать основы экономического развития предприятия, через несколько лет полностью воспринимались действующей на тот момент концепцией стратегии, а изложенные в них «передовые» выводы нивелировались до статуса очевидных.

Изучение экономической теории показало, что в научных трудах, посвященных стратегии можно найти достаточно много определений данного понятия, нередко значительно отличающихся друг от друга. Однако их объединяет одно: все определения стратегии всегда связаны с выбором направления для развития деятельности предприятия. Таким образом, стратегия предполагает рассмотрение существующего положения вещей, т.е. отвечает на вопросы, где предприятие находится в настоящий момент времени и предполагаемого пути, по которому предприятие должно переместиться из настоящего в будущее, т.е. как предприятию достичь поставленных целей.

Обозначенный процесс стратегического развития не является последовательным. Он прерывается необходимостью постановки тактических задач, связанных с экспериментами, и зависит от дополнительной информации и ресурсов.

Стратегия всегда толковалась как искусство ведения действий. Книга Сунь-цзы «Трактат о военном искусстве»1, датируемая 500 г. до н.э., считается первой работой о стратегии. Авторитет такого понимания стратегии и сегодня зиждется на широко распространенном мнении о том, что концепции и принципы ведения военных действий и военной стратегии до сих пор пользуются большим уважением не только в военных кругах, но, что немаловажно, в бизнес-управлении. Так, Сунь-цзы советует полководцам постоянно менять формы нападения на противника, потому что не предсказуемость, а только изменения и превращения способствуют достижению победы. В связи с этим он замечает: «Поэтому победа в бою не повторяется в том же виде, она соответствует неисчерпаемости самой формы».

В своей работе мы также разделяем данную позицию. Считаем, что тот же принцип применим и к миру бизнеса. Ричард Паскаль точно заметил: ничто не ведет к поражению так верно, как успех. Ни один руководитель не может надеяться на то, что одна и та же бизнес-модель или стратегия всегда будет успешной. Стратеги должны рассматривать предпосылки, влияющие на производство и поведение конкурентов. Источником конкурентного преимущества становится вероятность «изменять правила» .

Идеи Сунь-цзы сильны и привлекательны, они находятся вне времени и модных тенденций. Некоторые современные стратеги могут посчитать обращение к этой дисциплине с точки зрения войны и боевых действий несколько неуместным в наше политкорректное время всеобщей взаимосвязанности и командных успехов. Современные компании меньше заинтересованы в уничтожении конкурентов и больше - в формировании оптимальных взаимоотношений с потребителями. Тем не менее, существует немало компаний, для которых представление о бизнесе, как о войне, до сих пор актуально.

Трактат Николо Макиавелли «Государь», написанный им в 1513 году, спустя 500 лет после его создания продолжает издаваться, что доказывает бессмертность его идей2. Главная идея книги заключается в том, что правители должны сохранять абсолютный контроль "над своими территориями, используя для этого любые средства. Трактат также содержит большое количество практических наблюдений Н. Макиавелли над природой власти и стратегии. Все это непременно заслуживает одобрения целого поколения современных топ-менеджеров.

В привычном понимании стратегия - это проектирование организационных изменений в плане установления маршрута их осуществления. Как отмечалось выше, происхождение стратегии связано с военными действиями, в этой связи она может ассоциироваться с такими понятиями, как «план наступления» или «план обороны» и др. Но это не самая удачная, на наш взгляд, ассоциация. Считаем, что стратегия имеет в основном отношение к осмыслению изменений, тогда как для их осуществления используется тактика.

Аналитические модели обоснования стратегии предприятия

Выбирая ту или иную стратегию, компания распределяет ограниченные ресурсы труда и капитала и управляет процессом их преобразования для производства и реализации заданных в стратегии продуктов и/или услуг. Если предприятия удается на основе выбранной стратегии эффективно удовлетворить потребности общества в товарах и услугах, то она получает вознаграждение, к которому стремится, а именно - прибыль и созданную стоимость бизнеса. Данные факторы являются основополагающими для экономической системы и позволяют удовлетворить как интересы акционеров (собственников) самой предприятия, так и ее менеджмент, сотрудников (рабочих), инвесторов, поставщиков, потребителей и государство, обеспечивая не только производство необходимых продуктов и услуг, но и создание рабочих мест, сбор налогов и эффективное распределение ограниченных ресурсов. Удовлетворяя потребности и предпочтения потребителей, компания вынуждена принимать решения относительно объемов, цены, качества и сроков производства тех или иных продуктов (услуг). При этом компания никогда не располагает всей информацией, необходимой для такого решения - тем не менее, она вынуждена их принимать. В условиях неопределенности для обеспечения своего развития или, как минимум, существования, предприятия необходимо иметь эффективную стратегию, обеспечивающую действенное планирование.

Существует значительное количество моделей, позволяющих объяснить поведение компаний. Прежде всего, это модели максимизации прибыли, продаж, роста, добавленной стоимости, управленческого поведения и др. Рассмотрены наиболее часто используемые и эффективные из них.

Модель максимизации прибыли. Основной целью любой коммерческой организации большинство экономистов считают- получение прибыли, т.е. максимизацию ее выгод по отношению к затратам. Вместе с тем, в настоящее время укрепляются позиции в отношении такого показателя как «стоимость предприятия (бизнеса)», что, на взгляд автора настоящего исследования, более рационально. Однако исторически показатели прибыльности бизнеса рассматривались как основные как при разработке, так и при реализации стратегий.

В рыночной экономике размер получаемой коммерческой компанией прибыли никем и ничем не ограничен, в связи с чем поведение предприятия наилучшим образом может быть описано при помощи модели максимизации прибыли, разработанной исследователями по теории микроэкономики фирмы.

Первоначально варианты моделей максимизации прибыли сосредоточивались на решениях, максимизирующих прибыль в краткосрочной перспективе, т.е. позволяющих максимизировать суммарный краткосрочный доход за вычетом общих затрат. В более поздних вариантах таких моделей предполагалось, что цель предприятия состоит в максимизации стоимости предприятия в перспективе на будущее. Поскольку стоимость предприятия в длительном интервале определяется потоком ее будущих прибылей, которые могут соответствовать, а могут и не соответствовать ожиданиям, модель должна быть развита с тем, чтобы включить в нее текущую стоимость будущих денег (будущих прибылей) и концепцию риска.

Данная модель учитывает современные взгляды на прибыль с позиции стоимости предприятия.

Текущая стоимость в общепринятом понимании представляет собой стоимость будущих денежных потоков предприятия, дисконтированную на основе той или иной процентной ставки. Концепция текущей стоимости основана на принципе сложных процентов и выражается следующей широкоизвестной формулой:

Если будущие прибыли считаются достоверными, то может быть использована ставка дисконтирования без учета риска. Если будущий доход нельзя считать гарантированным, то необходимо использовать рисковую ставку дисконтирования, добавляя к безрисковой ставке премию за риск, компенсирующую его. Рисковая ставка дисконтирования представляет собой ничто иное, как норму капитализации или стоимости капитала предприятия, т.е. ту норму дохода, которую потребуют инвесторы после изучения экономического положения предприятия и финансового риска. Независимо от того, какая переменная используется (рисковая или безрисковая ставка капитализации), модель позволит максимизировать текущую стоимость дисконтированного потока прибылей. Если ожидается, что поток прибылей будет изменяться по годам, то уравнение можно привести к следующему виду:

В динамической ситуации, когда предполагается возможность изменения величины Pt, задача максимизации значительно усложняется, и приходится использовать уравнение с меняющимися потоками прибыли. Однако для практического ее решения часто бывает полезно предположить равномерное распределение годовой прибыли на перспективу и считать, что эта тенденция сохранится до тех пор, пока изменение условий (к примеру, ввод в эксплуатацию нового оборудования) не потребует изменить исходное предположение.

Основы сбалансированной системы показателей (ССП) и ее место в системе комплексного экономического анализа

В настоящем исследовании прежде всего необходимо раскрыть сущность ССП и предпосылки ее возникновения и развития. Заметим, что в публикациях на русском языке встречается значительное количество вариантов перевода названия «Balanced Scorecard»: «Карта балльных оценок», «Сбалансированная система оценочных индикаторов», «Ведомости сбалансированных показателей», «Карта сбалансированных показателей», «Сбалансированный счет очков» и даже «Карта вкладов» (scorecard). На взгляд автора, наиболее подходит перевод «Сбалансированная система показателей», поэтому в данной работе преимущественно будет использован термин ССП, являющийся аббревиатурой вышеприведенного перевода.

Кратко проследим предпосылки и историю появления ССП, чтобы глубже уяснить суть нововведения гарвардских профессоров Д.Нортона и Р.Каплана.

Основания для исследований у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то уже к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%1. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие Экономической ситуации были и до появления ССП, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизационных отчислений), TSR (показатель совокупной акционерной доходности), давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

На основе проведенного исследования причин провала стратегий компаний можно сделать следующие выводы. Существующие системы управления создавались для целей удовлетворения потребностей стабильно функционирующих индустриальных компаний, которые менялись все чаще и чаще. Невозможно успешно управлять стратегией с использованием системы, разработанной только для тактических целей.

Предпосылкой разработки сбалансированной системы показателей сводились к тому, что одних только финансовых показателей, как показывала практика недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия, поскольку основная часть его стоимости складывается из нематериальных активов предприятия, таких как персонал, используемые информационные системы, бизнес-процессы, интеллектуальная собственность. Такой всеобъемлющей системой, включающей как финансовые, так и нефинансовые показатели, и явилась система сбалансированных показателей. Система получила название "сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов, как финансовой, так и нефинансовой составляющих. Авторы разработки сбалансированных системы показателей подчеркивают, что «Система показателей собирает в единый управленческий отчет множество кажущихся разрозненными элементов, которые характеризуют текущую конкурентоспособность компании...».4 С тех пор издательство Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School Publishing) публикует информационный бюллетень Balanced Scorecard Report, посвященный рассматриваемой проблеме.

Переросшая рамки обычной оценочной системы, ССП обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Бизнес как механизм получения прибыли претерпел серьезные изменения. Современный подход рассматривает его уже как сложную систему взаимоотношений между акционерами, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами. Отсутствие механизма, позволяющего отслеживать выполнение поставленных задач в долгосрочной перспективе, сводило на нет весь процесс планирования. Имея в арсенале управленческих решений столь серьезный инструмент, как сбалансированную систему показателей руководитель может реально оценивать потенциал компании, ставить выполнимые цели, видеть перспективы роста и пути достижения главной цели.

Для того чтобы эффективно управлять бизнесом, лидерам необходим набор всеобъемлющих показателей, как исторических, так и перспективных. Предложенным решением стали четыре составляющих ССП, а именно финансы, внутренние процессы, клиенты, обучение и развитие.

Егорова, Анастасия Олеговна

В практике стратегического управления сложилась система методик, позволяющих планировать стратегическую позицию предприятия. Это так называемые, модели стратегического управления. Они разрабатывались на различных предприятиях в целях планирования их будущего стратегического положения, направленного на обеспечение конкурентных преимуществ.

Существует множество стратегических моделей, которые можно использовать в самых разнообразных ситуациях. Многие из них не могут применяться на других предприятиях, поскольку базируются на учете специфики конкретной производственной системы. Другие наоборот являются универсальными. В рамках данной работы проведено исследование классических моделей стратегического управления и их использования в современных условиях российской экономики.

В западных странах хорошо разработаны методики для выбора перспективных направлений развития предприятия, основанные на использовании стратегических матриц. Сюда в первую очередь относятся матрица «Рост-доля рынка», разработанная Бостонской консультационной группой, матрица «Привлекательность рынка - Позиция компании», предложенная фирмой «Мак Кинзи», модель Shell/DPM. Использование стратегических матриц представляет собой вариант метода экспертных оценок, основанных на изучении разнообразных количественных и качественных показателей, оказывающих влияние на результаты бизнеса. Ни в одной из моделей не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий. Поэтому не следует рассматривать данные модели в качестве инструмента решения практических задач, их следует отнести, на наш взгляд, к аналитическим методам, позволяющим менеджерам осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности.

Такие модели трудно применимы для российских предприятий по той причине, что связаны с субъективностью и неточностью результатов оценки различных видов бизнеса. Матрицы включают разнообразные качественные показатели, которые имеют значительное влияние на результаты бизнеса. Однако подобные качественные параметры трудно поддаются количественной оценке, в то время как эти методы предполагают их рейтинговую оценку или иные приемы формализации оценок. В России отсутствует системная работа по проведению подобных исследований, нет квалифицированных экспертов и не развит рынок консалтинговых услуг, поэтому предприятия испытывают сложности в проведении подобного анализа.

Все это приводит к тому, что анализ сводится только к определению областей бизнеса, куда следует инвестировать. Имея такие расплывчатые рекомендации невозможно выстроить общий план действий, позволяющий прогнозировать конечный результат

Поэтому альтернативными способами анализа и выбора направлений деятельности являются в настоящее время математические методы.

Для разработки стратегии они могут использоваться в тех случаях, когда:

• ? планируемый процесс может быть описан с помощью математической или имитационной модели;
• ? имеются соответствующие наборы количественных данных.

При использовании математических методов необходимо учитывать некоторое множество переменных величин, характеризующих постоянно изменяющиеся производственные условия. Число сочетаний этих величин в течение определенного времени может быть достаточно большим. Это порождает существование большого числа альтернативных вариантов. Поэтому требуются специальные математические методы, позволяющие в приемлемые сроки с достаточной степенью обоснованности с учетом особенностей конкретного производства получить рациональное или оптимальное решение.

Из математических методов можно выделить методы классической и прикладной математики. Методы классической математики включают математический анализ и теорию вероятностей, а методы математического анализа - дифференциальное и вариационное исчисление. Их целесообразно использовать при расчете тактических планов. Прикладная математика включает большую группу методов: оптимального и линейного программирования, математической статистики, комбинаторные, теорий расписаний и игр, массового обслуживания и управления запасами, матричные модели, симплексный метод, метод экспертных оценок и др.

Наиболее широкое применение в настоящее время при выборе стратегии развития предприятия получили следующие математические методы: математическое программирование и имитационное моделирование . Методы математического программирования нацелены на решение задач оптимизации. Это определяет ряд их особенностей. Во-первых, расчет некоторого «оптимального» набора параметров, максимизирующих заданный целевой критерий (критерий управления), задает достаточно жесткие требования к структуре модели. Во-вторых, методы математического программирования направлены на поиск решения при некоторых заданных значениях параметра. Благодаря этому методы математического программирования являются мощным аналитическим инструментом. Однако число реальных задач, которые можно сформулировать так, чтобы не возникало противоречий предположениям, лежащим в основе этих методов, сравнительно невелико, и касается принятия скорее тактических решений. По этой причине данные модели могут использоваться только в стабильных условиях функционирования предприятий.

Проблему устойчивости полученных результатов при исследовании сложных систем успешно в настоящее время решает имитационное моделирование. Идея метода состоит в том, что на основе описания взаимосвязей между входами, выходами и подсистемами строят алгоритм, отображающий последовательность изменения состояний объекта во времени, а затем поведение исследуемого объекта «проигрывается» на ЭВМ. Сущность данного метода заключается в построении имитационной модели хозяйственной системы и позволяет выявить влияние разнообразных факторов внешней среды на исследуемую систему.

Наряду с другими методами в менеджменте при разработке управленческих решений широко используется прогнозирование. Оно представляет собой метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результатом при этом будет картина будущего, которую можно использовать как основу при планировании . Выделяют следующие методы прогнозирования: экспертное (интуитивное) прогнозирование; функционально-логическое прогнозирование; структурное прогнозирование; математическое прогнозирование; прогнозирование по аналогии.

Таким образом, все многообразие методов применяемых при разработке стратегии предприятия можно представить на рисунке 4.

Систематизируя существующие в настоящее время инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия, следует подразделить их на четыре группы. Рассмотрим содержание каждой из этих четырех групп более подробно.

1. Классические инструменты стратегического менеджмента, базирующие на анализе конкурентной среды.

Сюда входят в первую очередь предложенные Гарвардской школой бизнеса процедуры разработки стратегии, использующие SWOT-анализ и более формализованная и детальная концепция разработки стратегии, представленная И. Ансоффом. Концепция Ансоффа предполагает разбиение процесса разработки стратегии на этапы, причем каждый этап включает подробный набор факторов, которые нужно учитывать. Факторы ранжируются в соответствии с приоритетами, соответствующими весовыми коэффициентами. Концепцию Ансоффа развил Д. Абель, который ввел матрицу «Поле возможных стратегий». Наиболее важным критерием оценки по матрице Абеля является четкое соответствие деятельности фирмы общему направлению развитие отрасли.

В дальнейшем Г. Стейнером был предложен подход, фактически объединяющий SWOT-анализ и концепцию Ансоффа. В рамках этого подхода впервые выделялись основные этапы разработки и реализации стратегии, начиная от постановки стратегических целей и стратегического планирования до разработки среднесрочных и тактических планов.

Рисунок 3. Методы, используемые при разработке стратегии предприятия

Следует отметить, что помимо отмеченных подходов к разработке стратегий в рамках классических инструментов стратегического менеджмента, был предложен целый ряд других методов. Отметим, например проект PIMS (ProfitImpactofMarketStrategy), в рамках которого устанавливались количественные закономерности влияния множества факторов производства и рынка на рентабельность и прибыльность предприятий в долгосрочной перспективе (всего было выделено 37 таких основных факторов).

• 2. Оригинальная парадигма в стратегическом менеджменте связана с появлением концепций голубого океана, которую предложил У. Чан Ким и Рене Моборн. Суть этой концепции состоит в создании незанятой рыночной ниши, свободной от конкурентов. Разработка стратегии голубого океана предполагает создание принципиально нового растущего спроса и «мягкий» уход от соперничества и жесткой конкуренции на сложившихся рынках (алые океаны). С этой целью аналитикам и менеджерам авторами концепции голубого океана предлагается комплексный набор аналитических инструментов и методов, позволяющих реконструировать границы рынка и выйти из жесткой конкурентной среды. Подобный подход чрезвычайно актуален для инновационных экономик, которые, несомненно, будут доминировать в первой половине 21-го века.
• 3. Инструменты и методы, позволяющие комбинировать классические подходы к построению моделей стратегического управления развитием фирм, с новыми подходами, базирующимися на использовании концепции голубого океана У. Чан Кима и Рене Моборна.

Такой комбинированный подход называют синтетическим. Основная идея этого подхода состоит в том, что фирма формирует свою стратегию развития в соответствии с условиями текущей и будущей стадии развития рынка. На текущей стадии развития рынка могут быть использованы классические инструменты стратегического менеджмента, направленные на снижение издержек, уменьшение доли рынка конкурентов, увеличение объема продаж в условиях стабилизации рынка, увеличение общего спроса на продукцию и т.д. Очень важно, чтобы на текущей стадии развития рынка фирма в максимальной степени использовала те инструменты и методы, которые обеспечивают краткосрочные конкурентные преимущества. В частности, одним из таких передовых инструментов являются современные информационные технологии, являющиеся составной частью систем управления производством, цепочками поставок, товарно-материальными запасами, коммуникациями как внутри организации, так и с внешней средой. Информационные технологии позволяют организовать сетевое взаимодействие в глобальном масштабе, обеспечить быстрый доступ к источникам информации и знаний, скоординировать и срежиссировать действия работников и менеджеров фирмы, порой территориально разобщенных друг от друга. Современные корпоративные информационные системы класса ERP позволяют существенно повысить производительность труда, как в сфере управления, так и непосредственно на производстве. Однако, обладание современными информационными технологиями (пусть даже самыми передовыми) не является источником надежного и долгосрочного лидерства в бизнесе (так как информационные технологии достаточно быстро могут быть скопированы и освоены конкурентами и соперниками). Поэтому можно сказать, что современные информационные технологии относятся в большей степени к обязательным условиям конкурентоспособности фирм.

Одновременно фирма должна проводить работу в стратегических направлениях, связанных с трансформацией рыночных сегментов, становлением и освоением новых рыночных сегментов, что позволяет получить новую рыночную среду, относительно свободную от конкурентов.

Можно отметить два базовых принципа, заложенных в синтетическом подходе. Первый - «в максимальной степени используй те стратегические преимущества, которые сложились в настоящий момент на рынке». И второй принцип - «никогда не останавливайся и непрерывно и своевременно готовься к будущим стратегическим трансформациям рыночного пространства».

4. Инструменты и методы разработки и реализации стратегии развития фирм, базирующиеся на «знаниевых» концепциях. Стратегические конкурентные преимущества фирмы связаны не столько с ее багажом знаний, сколько с ее способностями их создавать и обновлять. Кроме того, динамические способности есть главный механизм получения стратегических экономических выгод от знаний как активов. Поэтому стратегическое развитие фирм должно быть направлено на создание, собирание воедино, интеграцию, эксплуатацию и реконфигурацию знаний как нематериальных активов и компетенций. Соответственно, логику стратегических мероприятий и действий необходимо тесно привязывать к «знаниевым» концепциям фирмы.

Однако практические методики и инструменты разработки и реализации стратегии развития фирм, базирующиеся на «знаниевых» концепциях, в настоящее время находятся в стадии первоначального становления и пока еще далеки от конкретики практических применений.

В заключении отметим, что выбор конкретных инструментов разработки и реализации стратегии развития фирм определяется многими факторами. К ним можно отнести, например горизонт стратегического видения, размер фирм, используемые управленческие модели и организационные формы управления (консорциумы, стратегические альянсы, виртуальные и сетевые организации, новаторские команды и т.д.), применяемые интеллектуальные ресурсы, удельный вес инноваций в развитии. В зависимости от конкретных особенностей и потребностей фирма должна ориентироваться на выбор того или иного инструмента стратегического менеджмента.

Если рассматривать своеобразной арсенал каждой из выделенной нами четырех групп методом, инструментов и средств, то можно отметить что наиболее разнообразным как по количеству, так и по качеству является инструментарий первой группы. Также можно отметить довольно продвинутый и апробированный набор методик, относящихся ко второй группе. Третья группа представляет собой довольно продвинутый в теоретическом и методологическом отношениях инструментарий, хотя практические аспекты применения этого инструментария пока еще далеки от завершения. И, наконец, четвертая группа методов и инструментов находится в настоящее время в начальной стадии становления.

Итак, как было отмечено ранее, в стратегическом менеджменте существует большое количество как классических, так и новых современных методов разработки стратегии. Любому руководителю важно знать суть каждого инструмента и метода и уметь применять его к практике своего предприятия.

Размещено на Allbest.ru

Элементы управления реализацией стратегии; области стратегических изменений; организационная структура; организационная культура; сопротивление изменениям; система планов развития организации; стратегический план; распределение стратегических ресурсов.

Общая характеристика и условия реализации стратегии организации

Разработка стратегии не самоцель стратегического управления. Это сложная, требующая затрат, огромных усилий и ресурсов работа приобретает смысл, если она в дальнейшем преобразуется в конкретные действия и приводит к хорошим результатам -- достижению поставленных целей. Иными словами: задача процесса реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации. В самом начале разработки методологии стратегического планирования и управления считалось, что формулирование стратегии -- наиболее ответственный и сложный процесс, так как успешное создание стратегии требует от менеджеров предпринимательского поведения, наличия видения организации, квалифицированного анализа конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды, предпринимательского искусства.

Однако по мере накопления опыта большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее, так как реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и, что особенно важно, управление людьми.

Первостепенной задачей является переориентация организации на новые приоритеты. При этом приходится выполнять более широкий круг управленческих работ, чем при разработке стратегии: множество альтернативных решений, которые может принимать менеджер; опережающее решение конфликтных ситуаций; преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводимым изменениям и др. Как и разработка стратегии, ее реализация -- работа для всей команды менеджеров, а не только для главных менеджеров. Реализация стратегии затрагивает все элементы организационной структуры от целых СХП и крупных производственных подразделений до отдельных небольших групп и отдельных менеджеров на первичных уровнях управления. При помощи специальных механизмов (системы планов и бюджетов) стратегические задачи распределяются по отдельным СХП и ответственным руководителям.

Таким образом, практически вся команда менеджеров и ведущих специалистов оказывается вовлеченной в этот процесс. Работа всей команды над реализацией стратегии -- одно из основных условий достижения хороших результатов.

Другим важным условием в процессе реализации стратегии являются развитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников о задачах, стоящих перед организацией на этапе реализации стратегии. Руководство компании должно так убедительно и четко сформулировать необходимость стратегических изменений и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности, почувствовали свою ответственность за выполнение стратегии и решение стоящих перед ними задач.

Опыт последних 30 лет использования методологии стратегического планирования показал -- его главная проблема заключается в том, что сама система стратегического планирования и продукты ее функционирования чрезвычайно трудно реализуются в практической деятельности организаций. Как только организация пытается внедрить стратегическое планирование, провести необходимые изменения и установить соответствующую дисциплину, внутри ее возникает сопротивление, которое противодействует проведению изменений и воплощению планов в жизнь.

Сопротивление стратегическому планированию существенно снижает его результативность, что широко использовалось противниками планирования как аргумент против его широкого внедрения. Средством, способствующим преодолению сопротивления, была признана необходимость привлечения к стратегическому планированию высших руководителей. Но это обязательное условие претворения в жизнь методологии стратегического планирования, в смысле преодоления сопротивления, имеет временной эффект. Как только внимание руководителей переключалось на решение любой другой задачи, организационный энтузиазм сразу же затухал. Можно сказать, что первый опыт внедрения стратегического планирования и реализации стратегии столкнулся с серьезными проблемами. Поиск путей преодоления этих проблем привел к пониманию необходимости создания организационных предпосылок и системы управления реализацией стратегии организации с целью повышения эффективности этой работы.

Схема процесса реализации стратегии. На практике не существует четких рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Да и вряд ли к этому следует стремиться. Слишком отличаются различные организации и слишком в разных стратегических ситуациях они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, различная окружающая среда и пути развития организации, разные культура, политика и системы мотивации диктуют использование индивидуального подхода к реализации стратегии, который базируется на конкретной ситуации и особенностях организации.

Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности вьщелить некоторые основополагающие элементы (шаги, этапы) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии. На рис. представлена схема процесса реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.

Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу отвечает исполнительный директор). Проведение изменений -- необходимое условие реализации стратегии. Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда требуются изменения в оргструктуре и культуре организации. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведением в соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров и определяет объем работ и структуру процесса реализации стратегии.

После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу --распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются как задачи стратегического характера, так и тактические задачи, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП, хозяйственного и функционального подразделения и согласование их со стратегическими целями организации. Распределяемые задачи могут формулироваться качественно или же выражаться экономическими показателями в количественном выражении. Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии.

Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из "основных направлений развития" и "плана развития организации"), тактические планы, планы-проекты и программы. Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласований между различными планами и распределения ресурсов. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты, как правило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации никогда в письменном виде не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Сущностной чертой бюджетов является количественная оценка результатов и целей. Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюджеты, встает вопрос, как эффективнее выполнить этот комплекс работ и достичь целей? Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика. Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений, которые облегчают достижение целей. Ее можно рассматривать как "кодекс законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия.

Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи. Политика разрабатывается высшими руководителями и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры дают необходимые директивы менеджерам подразделений, как и каким образом выполнять стратегию в конкретных условиях. Политика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограничения на независимые действия отдельных лиц и групп и направить их в одно русло. Политика способствует преодолению сопротивления несогласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения.

Изменение политики неизбежно влияет на характер работы и морально-психологический климат в организации. Поэтому менеджеры, отвечающие за формирование организационной культуры, могут использовать политику как рычаг, помогающий изменять ее в нужном направлении. Говоря о широких функциях и роли политики в процессе реализации стратегии, нужно иметь в виду, что чрезмерная зарегулированность внутрифирменных процедур ограничивает предпринимательский характер действий сотрудников организации и тем самым может снизить эффективность их работы. На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы. Задача оценки хода выполнения стратегии и принятия корректив является одновременно и концом и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать миссию организации, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления.

Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стратегии осуществляется через процедуры и правила. А так как ситуации принятия решений имеют тенденцию повторяться, то руководство вырабатывает стандартизированные указания. На практике зачастую руководители не могут определить, насколько нынешнее состояние организации отличается от того, какое должно быть на этот момент для успешной реализации стратегии. Здесь подразумевается постоянное обеспечение наличия обратной связи. Для этого необходимо проводить сопоставление намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению. Такое сопоставление позволит выявить так называемые стратегические разрывы, причины их возникновения и разработать меры по их устранению.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как работа выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Здесь центральное место занимает определение круга критериев оценки хода выполнения стратегии в виде экономических показателей, которые рассматриваются по месяцам, кварталам, полугодиям и году в целом. Как отмечалось выше, указания по оценке хода выполнения стратегии реализуются через правила и процедуры, которые устанавливает руководство организации в рамках политики. Процедура рассчитана на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Менеджер, действующий согласно процедуре, ограничен в свободе действий и небольшим количеством альтернатив. Когда необходимо полностью ограничить свободу действий или требуется высокая степень подчинения, применяются правила, т.е. выполнение конкретных действий определенным образом

Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы в то же время представляют собой весьма сложные управленческие работы в процессе реализации стратегии. Оценка стратегической ситуации необходима при формировании новой стратегии организации, при корректировке действующей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования), например освоение нового продукта, новых рынков, новых технологий. До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т.е. по мере необходимости. Однако в последние годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер самих изменений стал менее предсказуемым.

Чтобы как-то справиться с возросшей неопределенностью и связанными с ней неожиданными стратегическими задачами, иметь возможность адекватно реагировать на них, были вынуждены переходить от периодической оценки стратегической ситуации к организации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль за стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени, хотя и не решает всех проблем.

Интеграционные процессы являются методологическим подходом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Под "конфликтными ситуациями" мы будем понимать различные интересы подразделений, отражающиеся на конечных результатах деятельности организации. Конфликтные ситуации связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий и установлением методов координации. Они возникают, когда различные типы стратегического поведения требуют различных оргструктур и оргкультур, когда возникает несоответствие между стратеги

ческим и тактическим (оперативным) управлениями и т.п. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь. Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) определении места возникновения потенциальной конфликтной ситуации и упреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, согласования и координации, т.е. интеграции конфликтующих систем (элементов организации).