Пример коммерческой политики (типовая структура) на рынке B2C на примере компании ОАО «авс» на рынке бытовой техники Примечания по документу. Курсовая работа пример действующей коммерческой политики Коммерческая политика предприятия

Основами коммерческой политики компании, которая хочет эффективно работать с розничными сетями, должны стать следующие принципы:

выработка четкой ассортиментной политики;
повышение общей рентабельности своей работы;
сохранение динамики развития компании по росту темпов продаж в размере 25-35% в год;
уменьшение затрат на единицу продукции;
диверсификация развития бизнеса;
внедрение современных ИТ-технологий в организацию служб продаж и маркетинга;
разработка собственной торговой марки, запуск и развитие проекта контрактного производства, вывод на рынок собственной продукции под данной торговой маркой;
возможный перевод основных категорий товаров под собственную торговую марку;
развитие системы поставок частных марок для сетевого сегмента рынка (Private Labels);
увеличение средней отсрочки по платежам в компании;
осуществление плановых выплат (бонусов, скидок, компенсаций и т. д.) розничным сетям из маркетингового бюджета, получаемого со стороны производителей, и доведение этого соотношения до 60-80%;
получение всех причитающихся компенсационных выплат со стороны производителей в течение 25 дней после закрытия отчетного периода;
перевод системы годовых, квартальных, месячных маркетинговых выплат со стороны производителей на 100% предоплаты;
достижение положительной рентабельности службы маркетинга в размере 25%;
введение критериев оценки результатов работы в соответствии с 7 показателями (оборот, количество наименований товара, введенных в матрицу и представленных на полках всех магазинов, суммарный процент выплат в сеть, анализ эффективности BTL, время оборачиваемости товара в сети, время оборачиваемости денежных средств при работе с данной сетью, процент затрат транспортно-складской логистики на обслуживание данной сети);
обеспечение 95% доставки продукции в розничные торговые точки в течение 24 часов после получения заказа и 100% в течение 48 часов;
развитие территориальной дистрибуции;
развитие сетевого направления в сфере продаж, особенно в области контрактного производства и закрепления на рынке в качестве производителя продукции (в дальнейшем с использованием высокотехнологичных видов продукции);
развитие отдельных направлений бизнеса и превращение их в отдельные проекты, работающие по системе самоокупаемости (мерчендайзинговые услуги, промоутерская деятельность, рекламно-выставочная деятельность);
осуществление ввода новых товаров с маржой не менее 25%;
упрощение и совершенствование системы ценообразования в компании;
развитие системы материального поощрения сотрудников службы продаж за счет развития системы трейд-маркетинга (что обеспечивает рост мотивационной составляющей заработной платы сотрудников за счет дополнительных выплат со стороны производителей);
расширение системы выделенных торговых представителей со стороны производителей продукции;
совершенствование логистики поставок, планирования закупок, внедрение и развитие системы категорийного менеджмента;
доведение процента выполнения заказов до 98-100%;
приведение системы организации продаж к уменьшению случаев возврата продукции до 0,1% от оборота (цена возврата и ошибок логистики в зарубежных компаниях);
сведение к минимуму, а в дальнейшем - к полному исключению платной доставки продукции от производителя на склад компании;
доведение системы компенсации бонусов, затрат на промомероприятия, взносов за открытие магазинов со стороны поставщика продукции до 70-80% от реальной затратной части;
доведение системы компенсации производителем входных билетов, взносов за ввод новой продукции, штрафных санкций со стороны клиентов до 90% от реальной затратной части (за исключением эксклюзивных проектов и собственной продукции);
переход к системе помесячного и в дальнейшем понедельного планирования объемов продаж, сначала по общему объему продаж, а в дальнейшем по производителям и товарным группам (пономенклатурное планирование возможно при продажах продукции 150-300 наименований; с использованием западных показателей для эффективного планирования продаж на одного человека возможно оперирование номенклатурным перечнем, включающим до 70 наименований);
расширение покрытия отдельно стоящих магазинов;
закрепление работы в существующих торговых точках, увеличение в них представленности продукции, поставляемой компанией, за счет развития клиенто-ориентированных технологий и улучшения качества работы компании (доставка продукции в течение 24 часов, а также в ночное время, предоставление услуг мерчендайзинга, проведение промомероприятий, развитие системы трейд-маркетинга и потребительского маркетинга, повышение процента выполнения заказов, увеличение остаточных сроков годности продукции и т. д.);
проработка и осуществление поставок продукции в региональные магазины сетевых операторов, с которыми работает компания;
создание штата региональных торговых представителей для координации работы, осуществления контроля поставок, документооборота, решения возникающих вопросов;
развитие системы адресного хранения, учета и отпуска продукции со склада компании.

Таков краткий перечень основных принципов работы, на которые необходимо ориентироваться организации, которая и в дальнейшем намерена эффективно работать с крупными сетевыми ритейлерами.

Глава из книги "Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними". Дмитрия Владимировича Cидoрoва , преподавателя программы "Инновационный и проектный менеджмент" Академии народного хозяйства при правительстве РФ, консультанта ряда консалтинговых компаний в области дистрибуции, работы с розничными сетями и вывода торговых марок на рынок.
первоисточник публикации

Как замотивировать оптовые каналы продаж на пробные покупки?

Одно из главных существующих препятствий при выведении нового бренда – сопротивление торговой структуры на рынке FMCG. Препятствие, сегодня сопоставимо разве что с препятствием, связанным со стоимостью маркетинговых коммуникаций. И если бюджет на рекламу может просто отсутствовать, и здесь ничего не поделаешь, то преодолеть сопротивление торговых структур возможно. Хоть и трудно. Каждый маркетолог при разработке стратегии продвижения нового бренда должен найти ответ на вопрос: Как замотивировать оптовые каналы продаж на пробные покупки?

Важно отметить, что универсальных рецептов здесь не бывает. Каждый раз на решение влияет множество факторов. Что касается мотивации оптовых торговых структур, то здесь основными формирующими факторами являются: рынок, товар и компания.

Характеристики товара в первую очередь задают рамки стратегии продвижения. Сегодня 100% инновационный товар – огромная редкость. В большинстве случаев выводятся новые бренды на рынок уже существующих товаров. При этом на стратегии может сказаться даже такая характеристика, как срок хранения товара, не говоря уж о цене или характеристиках потребителей.
Отраслевая принадлежность рынка, его экономические показатели, этап жизненного цикла, сезонность, география также будут серьезно влиять на вашу стратегию.
При схожести рынков и товаров по-настоящему уникальной стратегию продвижения делают характеристики самой компании, которая выводит бренд. Взаимосвязи с каналами дистрибьюции, существующий ассортимент товаров и брендов, наличие или отсутствие собственной торговой структуры в регионах – все это может определять стратегию продвижения в оптовых каналах и быть источником конкурентного преимущества. Но в истории маркетинга известны и «прорывы» компаний, которые не имели никаких связей с каналами продаж, но, тем не менее, успешно запускали бренды.
Давайте рассмотрим, как быть компании в обоих случаях: когда нет никаких взаимосвязей с оптовыми каналами сбыта и когда компания может опереться на уже работающую схему дистрибьюции.

Продвижение в новые каналы сбыта
Новичкам всегда труднее. Для них рынок – темный лес. Необходимо потратить много времени, финансовых средств и усилий для получения информации как на этапе оценки целесообразности вывода бренда, так и при разработке стратегии продвижения. Исследование каналов сбыта требует не меньшей настойчивости, чем изучение самого потребительского рынка.
Можно выделить восемь этапов, которые должна пройти компания, чтобы ее новинка появилась в новых каналах сбыта.

1. Составить перечень компаний дистрибьюторов, в ассортимент которых нужно ввести новинку.
Бизнес-справочники, аналитические обзоры рынка, размещенные в интернете, деловая периодика, отраслевые выставки – детальная проработка этих источников позволит сформировать круг компаний, которые могут стать потенциальными партнерами.
Используя карту России, можно понять – покрывают ли дистрибьюторские компании, попавшие в список, всю территорию страны? Нет ли белых пятен?

2. Собрать информацию о каждой компании - дистрибьюторе.
Здесь важно отметить, что на каждую компанию необходимо завести отдельный файл – как личное дело. Все новые собранные данные нужно маркировать датой, в течение которой данная информация была актуальна, и присоединять к уже имеющимся в файле. В первую очередь это:
Прайс-лист;
Коммерческая политика компании;
Ценовая модель;
Срок тестового периода для новинки;
Перечень требований к поставщикам;
Маркетинговые выплаты (цена входного билета или процент с оборота).

3. Провести конкурентный анализ ассортимента каждого из дистрибьюторов.
На этом этапе предстоит работа по анализу и обработке собранных данных и в первую очередь прайс-листа. Необходимо изучить:
Перечень брендов товарной категории, которые уже есть в ассортименте компании;
Глубину категории;
Цены на товары конкурентов;
Наценки на разные бренды.
Имея прайс-листы компаний-производителей и прайс дистрибьютора, можно сравнить – одинаковая ли наценка у данного дистрибьютора на разные бренды? Применяет ли он дифференцированный подход к поставщикам? Правда, необходимо учитывать, что не всегда наценка дистрибьютора отражает реальную картину. Часто в коммерческой политике фиксируются условия обязательных маркетинговых инвестиций на развитие бренда в регионе, которые ложатся либо на дистрибьютора, либо на поставщика – и тогда наценка может содержать или не содержать в себе эти расходы.

4. Построить таблицу аналогов в ассортименте дистрибьютора.
Работая с ассортиментным перечнем дистрибьютора, необходимо построить таблицу продуктов-аналогов. В такой таблице необходимо:
Выделить все SKU (stock keeping unit – отдельные позиции) внутри категории по всем брендам конкурентов;
Охарактеризовать относительно них свои конкурентные преимущества. Кратко и емко;
Выделить свои слабые стороны и подготовить контраргументы.

5. Структурировать информацию о персонале дистрибьютора.
Существует очень хорошее высказывание: «В продажах взаимодействуют не компания с компанией, а человек с человеком». Перед тем как отправиться на переговоры в компанию, нужно нарисовать портрет будущего визави. Что необходимо знать?
Организационная структура компании;
Роль владельцев компании;
Кто принимает решение о вводе новинки?
ФИО категорийного менеджера;
Место менеджера в организационной структуре компании;
Наличие проблем в компании (например, текучесть кадров).
Такая информация, конечно, нигде в официальных источниках не представлена. Но простой разговор по душам с одним из сотрудников и лучше – не из верхнего эшелона, как правило, открывает часть закулисной жизни.

6. Подготовить индивидуальный пакет коммерческого предложения для дистрибьютора.
Этот этап – уже детальная подготовка к переговорам с конкретным дистрибьютором.
Крайне важно, чтобы предложение учитывало специфику компании. В индивидуальном предложении должно быть:
Специальный для данного дистрибьютора ассортимент;
Предложение по отсрочкам платежей;
Скидки;
Индивидуальные логистические условия;
Программа годового маркетинга;
Программа обучения персонала дистрибьютора;
Можно говорить о некоей общей специфике работы российских дистрибьюторских компаний, но нет двух совершенно одинаковых компаний – значит, нет единого для всех правила. Где-то владельцы – семейная пара, где-то – дистрибьюторская компания, часть большого торгово-производственного холдинга, в другом месте – основу бизнеса составляет крупный глобальный поставщик, и все строится вокруг него. Сколько компаний, столько и отдельных историй. Значит и предложение должно быть индивидуальным, подстроенным под данного, конкретного дистрибьютора. Только тогда можно рассчитывать на успех.

7. Выбрать время для проведения переговоров.
Здесь можно выделить несколько правил:
Избегать «периода отпусков»;
Избегать «праздничных пиков» загруженности;
При выраженной сезонности товара, лучшее время – накануне сезона.

8. Провести переговоры.
Можно рассчитывать на успех, если подготовительная работа в компании проведена. Но она может потребовать значительных временных ресурсов.
Начать собирать информацию можно либо с самого начала разработки продукта, либо на стадии финализации – но не позже чем за полгода до запланированного старта продаж.

Продвижение по существующим каналам сбыта
Если компания, которая выводит на рынок новинку, обладает ассортиментным портфелем и у нее уже есть налаженная система дистрибьюции, то задача облегчается и огромную подготовительно-исследовательскую работу проделывать не нужно. Компания может использовать множество отдельных инструментов, такие, например, как:
Присоединить новинку к ассортименту существующих «хитов» продаж и провести специальную акцию на два бренда;
Применить специальные скидки – как поощрение за закупку новинки;
Имея статистику по дистрибьюции существующих продуктов, выставлять задачи по дистрибьюции новинки.
Но, как правило, необходимо разрабатывать специальную программу для продвижения новинки в оптовых каналах. Такие программы фиксированы по времени и сосредоточены на отдельных группах в торговых структурах.
Цепочку продвижения и целевые аудитории, на которые нацелена программа, упрощенно можно представить следующим образом:

У каждой группы в этой цепочке своя роль. Это означает, что цели программы продвижения для разных групп отдельные. Общая цель для всех – познакомить торговые структуры с новинкой и Здесь важно отметить такой факт, который, как кажется, лежит на поверхности, но зачастую не учитывается в практике. Дело в том, что закупщик и торговый представитель смотрят на перечень новых позиций – в целом – просто как на перечень. Как отдельные позиции внутри этого списка отличаются – им неведомо. Что продается быстрее, что медленнее? На начальных этапах только маркетологи ориентируются внутри этого списка, по названию определяя специфику товара. Поэтому важно так построить работу с торговыми структурами, чтобы уже из программы продвижения было ясно – где будущий хит продаж, а что попросту расширяет ассортиментную линейку.

Менеджеры по закупкам
Можно выделить три цели, ради которых будет разрабатываться акция, ориентированная на менеджеров по закупкам со стороны дистрибьюторов:
Познакомить с ассортиментом;
Поставить всю рекомендованную ассортиментную линейку на склад дистрибьютора;
Достичь запланированных объемов продаж.
Традиционно менеджерам по закупкам предлагают участие в акции, в рамках которой объявляется бонус за достижение определенных объемов закупок – без выделения отдельных позиций. Нужно обеспечить наличие на складе всего рекомендованного дистрибьютору ассортимента. Бюджет таких акций рассчитывается очень просто:

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……+ Дист-р N
Бюджет Дист-ра = кол-во закупщиков * размер max премии

Торговые представители
Для того чтобы поставленный на склад дистрибьютора товар разошелся по полкам клиентов, необходима работа торговых представителей. Отмечу, что речь пойдет о стимулировании только миксовых торговых представителей дистрибьютора – в портфеле которых прайс, состоящий из множества брендов. Цели акции для них звучат следующим образом:
Познакомить со структурой ассортимента;
Подключить к работе с новинкой максимальное число клиентов;
Поставить рекомендованный ассортимент согласно типу торговой точки;
Достичь запланированных объемов продаж.
Для того чтобы торговый представитель предложил новинку в нужном ассортименте, необходимо построить схемы, по которым он мог бы ориентироваться – в какие категории торговых точек какой ассортимент рекомендовать. Например, при условии максимального рекомендованного в точку ассортимента – восемь позиций, схема акции может выглядеть следующим образом:

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……+ Дистр N

Бюджет Дист-ра = (кол-во ТП по схеме 1 * размер премии) + (кол-во ТП по схеме 2 * размер премии) + (кол-во ТП по схеме 3 * размер премии)

Руководители отдела продаж дистрибьютора
В некоторых случаях руководители отделов продаж дистрибьютора не способствуют тому, чтобы их подчиненные принимали участие в стимулирующих акциях. Для того чтобы на этапе выведения новинки продвижение не встретило сопротивления, можно также объявить премии для начальников отделов продаж, чьи подчиненные – ТП примут участие в акции и выполнят поставленные задачи. Бюджет рассчитывается аналогично схеме расчета по менеджерам по закупкам.

Компания - дистрибьютор
Иногда может возникнуть неожиданное сопротивление и на уровне руководителей компании. Это вызвано тем, что стимулирование изменяет сложившуюся практику продаж и приводит к несоответствию нормам сроков хранения товара на складах.
Решение – стимулирование самой компании. Здесь как раз может пригодиться информация, собранная на подготовительном этапе. Если внутри компании есть какие-то проблемы, то желательно предложить такой бонус, который бы помог компании в разрешении их проблемы. Где-то, возможно, достаточно купить копировальный аппарат, где-то – кондиционер, а где-то организовать игру в боулинг. Вариантов – множество и все они очень индивидуальны.

Клиенты дистрибьютора
Но самой затратной и, как правило, сложной в менеджменте является работа по стимулированию клиентов дистрибьютора. Акция для клиентов является помощником для ТП, которые приходят в точку и предлагают взять в свой ассортимент новинку. Это один из аргументов, который может применять ТП. Но все-таки основными целями являются:
Познакомить клиента со структурой ассортимента;
Привлечь максимально возможное число клиентов;
Поставить рекомендованный ассортимент – согласно типу торговой точки.

Уровень дистрибьюции в заданном регионе является наилучшим показателем того, насколько правильно, четко проводилась работа с клиентами дистрибьютора.
Схемы стимулирующих программ для клиентов должны сочетаться с задачами, которые выставляются торговым представителям так, чтобы обе стороны одинаково воспринимали и ассортиментную линейку новинки, и объем закупок. Разница в основном в том, что бонусом в такой программе, как правило, является конкретный предмет, подарок, который клиент выбирает из предлагаемых каталогов, но не деньги.

Заранее трудно предугадать – какой из предложенных подарков выберет клиент. Поэтому предварительный расчет стоимости таких акций довольно приблизительный. Но, тем не менее, как показывает практика, рамки бюджета выдерживаются.

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……. + Дист-р N

Бюджет Дист-ра (рассчитывается по ценам дист-ра) = (план продаж клиенту1 * 7-10%) + (план продаж клиенту 2 * 7-10%) +……..(план продаж клиенту N * 7-10%)

Процент может варьироваться в зависимости от финансовых возможностей компании и определяется, как правило, закупочной ценой подарков, предлагаемых в каталогах.
В результате, практически все звенья торговой цепочки на пути новинки от производителя к полке – охвачены. Важным элементом является информационное обеспечение – информационные презентации и листовки должны быть на местах не менее чем за три недели до старта программы продвижения. Это время необходимо на согласование условий акции со всеми ключевыми участниками.

Тайминг
Как правило, максимально эффективный период для проведения стимулирующей акции – два месяца. Более длительный срок обычно приводит к охлаждению пыла участников и снижению эффективности. Более того, акция, проводимая в период отпусков, может быть еще более короткой. Приблизительно тайминг программы продвижения на все звенья торговой цепочки может выглядеть следующим образом:

В течение третьего месяца подводятся итоги акции, выявляются лидеры, вручаются премии и подарки. Окончательные итоги можно будет подвести не ранее четвертого месяца (фактические расходы на акции и продажи компании). Эта информация и является самой важной – необходимо, чтобы осуществленные мероприятия получили высокие показатели экономической эффективности.
В завершение повторю слова, сказанные в начале статьи, – универсальных рецептов продвижения новинки на полки магазинов нет. Самое главное в маркетинге – искать и находить свой эффективный креативный подход. В этом – конкурентное преимущество.

Гульнара Талипова

Копакинг

Копакинг позволяет сэкономить на цене промо. Для 2+1 не нужны ни промоутеры, ни спецстойки, ни наружная реклама, ни бесплатные образцы ни дегустации! Сбыть залежавшийся товар или срочно реализовать товар с ограниченным сроком годности, а также завоевать лояльность покупателей, побаловав их подарком - всё это поможет сделать копаниг.

При объединении нескольких товаров в одну упаковку, как правило учитывается, что эти товары должны быть близки по назначению, взаимодополняемы или заменяемы. Например, стиральный порошок и ополаскиватель для белья, шампунь и расческа, шоколадка и напиток. Но нередки и весьма экстравагантные «пары», такие как чай и кетчуп или дорогой коньяк и паштет в жестяной банке.

Разновидностей копакинга несколько:

Подарок за покупку

Самый распространенный и на деле самый забавный вариант копакинга. Отличный способ представить новый продукт (при покупке шампуня, образец духов в подарок) или соблазнить покупателя халявой (при покупке холодильника чайник в подарок). В первом случае рекламодатель существенно экономит на рекламе, во втором - завоевывает лояльность покупателей, предлагая «бесплатный сыр».

Фирменную кружку можно приложить к банке кофе, а бокал - к бутылке пива, ложечку - к чаю, мочалку - к гелю для душа, пазл - в упаковку детских йогуртов и так далее.

В российских супермаркетах и маленьких магазинчиках можно встретить довольно странные на первый взгляд, но поддающиеся определенной логике «комплекты». Полное несоответствие двух продуктов друг другу было замечено в акции от Unilever: подарком к кетчупу Балтимор «Адмирал» предлагалась пачка чая «Беседа». Примеры других подобных промо-кампаний можно с легкостью найти в любом магазине.

Картинки с желтым скотчем с надписью Акцiя наводят нас на мысль, что это развлекался персонал магазина. Но вышло смешно и до боли похоже на нашу маркетинговую действительность.

Очень мужской копакинг: пиво к мясу.

В России, к сожалению, так называемый «подарок» таковым на самом деле не является. Комплект выходит не просто значительно дороже основного товара, но зачастую и дороже тех же самых кофе и кружки, купленных по-отдельности.

Сегодня уже недостаточно просто произвести продукт – нужно грамотно довести его до конечных потребителей. Для того чтобы решить эту задачу, необходима правильно выстроенная модель дистрибуции. Причем в условиях постоянно меняющихся рынков крайне важно быть готовым к тому, что систему придется непрерывно совершенствовать и при этом любой неверный шаг сразу же приведет к снижению продаж, а значит, и прибыли. Эта книга расскажет о том, как разработать и внедрить оптимальную для вашего бизнеса модель дистрибуции и постоянно поддерживать ее в актуальном состоянии, так, чтобы она соответствовала всем вызовам современных отечественных рынков.

Книга:

Разделы на этой странице:

Мы определили основные правила игры, по которым будут работать партнеры поставщиков в торговых каналах. Четкие и положенные на бумагу правила организации дистрибуции служат основой документа «Коммерческая политика», который в большинстве случаев будет внутренним. Во многих компаниях «Коммерческая политика» – это часть «Маркетинговой политики» (официального документа, копия которого по запросу предоставляется в налоговую инспекцию для выявления объектов налогообложения). В первую очередь правила фиксируются в отношении цены и других базовых коммерческих условий работы. Пример классической модели ценообразования в каналах (включая не только дистрибуторское звено, но и традиционную и системную розницу и HoReCa), а также описывающий средние наценки в каналах, приведен на рис. 10.

«Коммерческая политика» – это основной управленческий документ, с которым работает менеджер по продажам. На основании отдельных положений «Коммерческой политики» менеджер строит взаимодействие со всеми клиентами. Он знает, чем отличаются цели, задачи и условия работы с дистрибутором от, например, работы с региональной сетью магазинов. В «Коммерческой политике» определено, каким требованиям должен отвечать торговый партнер, чтобы ему был присвоен статус дистрибутора, и какие специальные ценовые условия он получит. Примерное содержание «Коммерческой политики» приводится ниже. За время десятилетней работы специалисты «Юнит-Консалтинг» неоднократно разрабатывали такие документы для поставщиков, и практически все наши клиенты высоко оценивали их полезность: «Коммерческая политика» позволяет упорядочить отношения с дистрибуторами и оптимизировать налоговые риски.

1. Основные определения.

2. Цели и основные принципы «Коммерческой политики» компании.

3. Принципы организации канала сбыта продукции компании.

3.1. Сегментация приоритетных для компании рынков.

3.2. Классификация клиентов.

3.3. Построение канала сбыта компании.

4. Политика работы с приоритетными каналами сбыта.

4.1. Политика работы с различными типами клиентов и приоритеты.

4.2. Ценовая политика.

4.3. Кредитная политика.

5. истема мотивации каналов сбыта (торговые условия).

6. Приложения.

Кейс

Коммерческая политика: основные принципы

Текущая ситуация

Производитель кондитерской продукции стоял перед задачей качественного улучшения дистрибуторских продаж. Логистическое плечо , на которое компания была готова поставлять свою продукцию, составляло 200 км от города, где располагалось производство. Компания, по ее мнению, добилась удовлетворительной представленности в своем городе и планировала выход в соседний город-миллионник (целевой регион). Срок годности продукции – два месяца. В планах развития компании – территориальное расширение сбыта через дистрибуторский канал. Базовая цена была рассчитана с учетом цен на рынке при минимальной рентабельности производителя и включала затраты на доставку клиенту. Использовалась недавно разработанная (прогрессивная, по мнению компании) система ценообразования:

Скидка 6 % за самовывоз;

Скидка 10 % от базовой цены для дистрибуторов;

Цена для розничных сетей на 10 % выше базовой.

Внутреннее исследование компании показало, что сети делают наценку от 20 до 30 %. Если товар идет в сеть через дистрибутора, то цена для сети увеличивается на наценку дистрибутора в 20 % (именно такую наценку рекомендовал производитель дистрибутору при работе с сетями). Как показала практика, такая система неплохо работала в родном городе производителя, но при выходе в регионы начала давать сбои: дистрибуторы отмечали недостаточную маржу на продукцию производителя для покрытия затрат и финансовой заинтересованности.

Проблема

При перезаключении договоров с сетями за последние два года компания не отстояла повышение цен на свою продукцию, что негативно влияло на продажи дистрибуторов, так как ограничивало их возможности повышения цен.

В целевом регионе у компании были налажены отношения с партнерами, начались поставки трем дистрибуторам. Первый помимо дистрибуции занимался производством собственной продукции. Второй – в большей степени дистрибуцией хлебобулочных изделий, а кондитерская продукция приоритетной не была. Третий дистрибутор имел отличный склад и налаженную логистику, хороший сбытовой персонал.

В целом компания оценивала работу по завоеванию целевого региона как неудовлетворительную и запрашивала рекомендации по совершенствованию дистрибуторского канала.

Решение

Стоит признать, что компания провела большую и значимую работу по выработке прозрачной системы ценообразования, но она все же не отвечала условиям и запросам рынка. Для системной работы с дистрибуторами специалисты «Юнит-Консалтинг» предложили компании четко определить статусы региональных торговых партнеров. Статус дистрибутора базируется на фактических данных о продажах компании, за основу можно взять данные о продажах в родном городе производителя. Определив 6–10 оптовых клиентов, которые делают самые большие закупки, нужно обозначить минимальные годовые объемы по текущим продажам выбранным дистрибуторам. Затем следует уменьшить полученную сумму примерно на 5 % (чтобы гарантировать попадание каждого из них в следующем году в заветный пул дистрибуторов) и объявить, что заявленный объем закупок – минимальный для компании, имеющей статус дистрибутора. Помимо гарантированного объема дистрибутор обязуется закупать не менее 75 % ассортимента, производимого компанией. Надо признать, что на тот момент не все из выбранных семи дистрибуторов работали по требуемому ассортиментному диапазону, однако отставание было незначительным, и партнеры могли легко расширить закупаемый ассортимент. Статус дистрибутора также предполагал принятие им рекомендаций производителя по ценам для традиционной и сетевой розницы.

При условии выполнения требований производителя торговый партнер получал специальную дистрибуторскую цену. Дополнительно он мог рассчитывать на квартальный бонус за выполнение согласованных плановых объемов продаж. По маржинальности предложенные условия (цена + бонус) были немного выгоднее ранее существовавших. Также производитель обозначил ценовые диапазоны для федеральных и региональных сетей. Компания изменила цену продажи в сети, теперь дельта с базовой ценой составляла 15 %. Кроме того, рекомендованная цена, по которой дистрибутор отпускал товары сетям, была повышена. Таким образом, наценка дистрибутора при работе с каналом «региональные сети» была значительно увеличена и составила 25–28 %.

После описания целей в отношении политики продаж, вполне логично остановиться на формулировании тех незыблемых принципов, которыми будет руководствоваться компания при реализации политики продаж. Эти принципы - свои для каждой компании, давайте приведу некоторые возможные для понимания предмета, при чем, пункты не связаны между собой и отражают лишь уровень формулируемых незыблемых постулатов:

Компания не стремится развивать прямые продажи и доверяет решение этой задачи дистрибуторам и Дилерам, получая возможность сосредоточиться на главном - выпуске и расширении ассортимента высококачественной Продукции;
Продажи товара компании, формирование сбытового канала, отдела продаж строиться по территориальному (или отраслевому) принципу: в кажом регионе определяется дистриутор с задачами и функционалом: товарное распределение, продвижение продукции, анализ и контроль за рыночной ситуацией;
Основой прямых продаж является хорошо разветвленная и структурированная дилерская сеть, основой которой является авторизованные дилерсекие центры;
За дистрибутором закрепляется право на территорию. Эксклюзивное право распространения продукции на территории получает дистрибутор, прошедший авторизацию и удовлетворяющий условиям, описанным в разделе "эксклюзивная дистрибуция" (см. стр. 160 Политики продаж).
Ключевыми при региональной политике является принципы: Необходимость максимального охвата рынка; Максимальное заполнение каналов рынка; Эксклюзивного права на регион;

Схема, план политики продаж компании

Политика продаж включает следующие разделы:

определение, целей политики продаж;
описание основных принципов политики продаж;
классификация клиентов,
описание канала продаж и игроков в канале;
описание территорий;
инструменты реализации политики продаж: критерии выбора партнера (дистрибутор, дилер), схема взаимодействия, должностные инструкции персонала, система мотивации и отчетность персонала;
перечень товарных групп (прайс-лист);
коммерческие предложения для всех участников канала продаж: скидки, бонусы, рекомендованные цены;
кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы;
программа сопровождения продаж партнеров;
план-графики и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп

32. Кредитная политика, анализ последствий альтернативных вариантов.

Примем, что термин «кредитная политика» подразумевает под собой ответ на вопросы: кому предоставлять кредит, в каких размерах и на каких условиях?

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна постоянно сравнивать потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления торговых кредитов (стоимость заемного капитала для финансирования своих оборотных средств, стоимость кредитных проверок, дополнительных учетных и управленческих расходов и т.п.), а также с риском возможной потери платежеспособности.

Основной критерий эффективности кредитной политики - это рост доходности по основной деятельности компании, либо вследствие увеличения объемов продаж (что будет происходить при либерализации кредитования), либо за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности (чему способствует ужесточение кредитной политики).

Найти оптимальную точку в кредитной политике - это значит найти равновесие в объемах и сроках предоставления отсрочки платежа. Либерализация кредитной политики уместна до тех пор, “пока дополнительные выгоды от увеличения объема реализации не сравняются с издержками по предоставляемому кредиту”!

Средствами поддержки и реализации выбранной кредитной политики являются:

· ведение реестра старения дебиторской задолженности

· анализ оборачиваемости этой задолженности

· выработка критериев предоставления кредитов,

· бюджетирование поступлений денежных средств,

· и, наконец, введение в систему расчета оплаты туда менеджеров составляющих, связанных с оплатой реализованных товаров.

Обзор требований ФАС России к коммерческим политикам фармкомпаний

На протяжении последних лет интерес участников фармацевтической отрасли к вопросам, связанным с составлением и применением коммерческих политик, не угасает. Несмотря на оживлённые обсуждения, до конца не решенным остается вопрос о том, какие критерии являются допустимыми, стоит ли направлять коммерческую политику в ФАС России для ознакомления и как относиться к имеющимся противоречиям между положениями Кодекса добросовестных практик в фармацевтической отрасли (далее – Кодекс) и Рекомендациями ФАС России по разработке и применению коммерческих политик хозяйствующими субъектами, занимающими доминирующее положение на рынках лекарственных средств и рынках медицинских изделий (далее – Рекомендации). В рамках настоящего обзора мы постараемся ответить на некоторые из актуальных вопросов.

Когда нужна коммерческая политика

Коммерческая политика прежде всего нужна компаниям, которые занимают доминирующее положение на рынке. Так, в соответствии с Рекомендациями ФАС России компаниям следует определить потенциально неконкурентные рынки, доли на таких рынках, разработать и внедрить коммерческую политику, а также сделать ее доступной неограниченному кругу лиц.

Наличие коммерческой политики, соответствующей требованиям антимонопольного законодательства, может защитить интересы компании при наличии подозрений о злоупотреблении ею своим доминирующим положением в отношении контрагентов, в частности, в следующих формах: дискриминация, установление различных цен, отказ или уклонение от заключения договоров, навязывание невыгодных условий, создание препятствий доступу на товарный рынок.

Вместе с тем отсутствует законодательное требование о наличии коммерческой политики. Соответственно, само по себе наличие коммерческой политики является желательным, а не обязательным для компаний. В то же время в практике ФАС России присутствуют прецеденты, когда отсутствие единых критериев отбора дистрибьютора, а также единой и прозрачной процедуры отбора контрагентов, закрепленной документально, рассматривалось регулятором в качестве одного из критериев наличия признаков нарушения антимонопольного законодательства .

Согласно Рекомендациям ФАС России важно, чтобы коммерческая политика включала критерии отбора контрагентов, порядок их проверки (описание процессов), обуславливающий принятие решений, перечень и полномочия лиц, участвующих в процедурах одобрения или отказа от коммерческих отношений, лиц, принимающих такие решения. Рекомендуется также включать положения о сроках и порядке рассмотрения заявок контрагентов, условий сотрудничества, определяющих стоимость товара, объем поставок, условия оплаты, скидки, премии и прочее.

Интересным для участников является вопрос о частичной публикации коммерческой политики на своих сайтах, без размещения информации о ценах и коммерческих условиях. Представляется, что, если компании будут следовать единому прайс-листу при взаимодействии с контрагентами, отсутствие информации о ценах в опубликованной версии коммерческой политики является допустимым и не порождает дополнительных антимонопольных рисков.

Самого по себе наличия коммерческой политики, включающей все необходимые положения, недостаточно для признания поведения компании правомерным, если компания не соблюдает данные условия. Например, это может выражаться в игнорировании/затягивании процесса рассмотрения заявки потенциального контрагента, в запросе документов, не предусмотренных коммерческой политикой.

Деление контрагентов, например на дистрибьюторов, аптеки и учреждения, является достаточно распространенной практикой. В представлении бизнес-сообщества к данным контрагентам не должны применяться одинаковые требования и условия работы, так как они реализуют продукцию по-разному: дистрибьюторы – на оптовом рынке, аптеки – на розничном, а учреждения используют продукцию при осуществлении медицинской деятельности. Однако регулятор зачастую считает по-другому: поскольку продавец реализует продукцию на одном рынке (оптовом), то на условия продажи не может влиять то, каким образом данная продукция будет использоваться или реализовываться в будущем. Соответственно, категоризация контрагентов с высокой степенью вероятности будет рассматриваться ведомством как дискриминирующее условие по отношению к тем контрагентам, для которых установлены менее выгодные условия.

Вместе с тем надлежащим образом обоснованная категоризация контрагентов может быть признана допустимой. Таким образом, компаниям, желающим включить в коммерческую политику условия по категоризации, рекомендуется согласовывать такое включение с ФАС России.

Критерии оценки контрагентов и отказ от сотрудничества

Обращаясь к вопросу оценки контрагентов на соответствие различным критериям, компаниям прежде всего необходимо соблюдать единство подходов. На практике встречаются ситуации, когда заявку от контрагента получают представители бизнеса; и при отсутствии заинтересованности они могут проигнорировать ее, отказать по телефону или запросить ту информацию, которая интересна бизнесу для принятия решения, но не имеет отношения к критериям, установленным в коммерческой политике. Такое поведение может быть признано злоупотреблением доминирующим положением в форме необоснованного отказа или уклонения от заключения договора с контрагентом, установления дискриминационных условий.

В целях соблюдения антимонопольного законодательства критерии оценки контрагентов должны быть едиными и должны применяться в равной степени ко всем контрагентам. Кодекс и Рекомендации содержат следующие критерии, которые, согласно подходам ФАС России, являются надлежащим образом обоснованными.

Кодекс
Наличие необходимых лицензий и (или) иных разрешений уполномоченных госорганов в случаях, когда такая лицензия необходима	Наличие необходимых лицензий
Отсутствие решений уполномоченных госорганов о приостановлении деятельности	Деятельность контрагента не приостановлена
	Отсутствие задолженности по налогам и сборам
Отсутствие среди лиц, занимающих руководящие должности контрагента (или) способных оказывать решающее влияние на принятие решений, а также их семей, лиц, занимающих должности госслужбы, при конфликте интересов	Отсутствие среди лиц, занимающих руководящие должности контрагента и его учредителей, а также их семей, лиц, замещающих госдолжности и имеющих конфликт интересов
Отсутствие судимости у лиц, занимающих руководящие должности и (или) способных оказывать решающее влияние на принятие решений (учредители, акционеры и т.д.)	Отсутствие судимости и уголовного преследования у лиц, занимающих руководящие должности контрагента и его учредителей
Отсутствие возбужденной процедуры ликвидации или банкротства	Отсутствие процедуры ликвидации или банкротства

В то же время участники рынка стремятся расширить представленный перечень предъявляемых к потенциальному контрагенту критериев. В частности, Кодекс закрепляет более полный перечень критериев и допускает предъявление к контрагенту также следующих требований:

отсутствие документально установленных фактов нарушения контрагентом (владельцами, лицами, занимающими руководящие должности) национального, международного/иностранного законодательства о противодействии коррупции;

отсутствие нарушений в области поставок контрафактных, фальсифицированных и недоброкачественных ЛС, содержащих признаки правонарушений по УК РФ ;

отсутствие фактов включения в реестр недобросовестных поставщиков за последние 3 года;

технологически обоснованные требования к модели ведения бизнеса (соблюдение холодовой цепи);

отсутствие фактов участия в картелях, содержащих признаки правонарушений, предусмотренных УК РФ ;

обоснованные требования к техническому оснащению помещения, квалификации персонала.

Останавливаясь на критериях, установленных Кодексом, прежде всего важно отметить требование о соблюдении национального, международного/иностранного законодательства о противодействии коррупции. Отказ контрагенту во взаимодействии на основании данного критерия допустим лишь при наличии документального подтверждения нарушения. Более того, в Рекомендациях указано, что подобное нарушение должно быть установлено решением уполномоченного государственного органа. Вместе с тем подозрения о коррупционной деятельности контрагента не могут основываться на субъективных предположениях , публикациях в СМИ и других неподтвержденных источниках.

Представители ФАС России периодически высказывают позицию, что компании не должны предъявлять к потенциальному контрагенту требования, которые дублируют лицензионные. Соответственно, мы рекомендуем учитывать данный подход регулятора при определении требований к модели ведения бизнеса, техническому оснащению помещений, несмотря на то, что данные критерии закреплены в Кодексе.

Коммерческие условия

Коммерческие условия должны также строиться на равных принципах и подходах. Соответственно, любое отхождение от единого подхода ко всем контрагентам при доминировании, равно как и навязывание контрагентам условий, не относящихся к предмету договора, порождают риски квалификации такого поведения в качестве злоупотребления доминирующим положением.

Отмечаем, что установление различных коммерческих условий по отношению к контрагентам сопряжено преимущественно с риском злоупотребления доминирующим положением в форме установления дискриминационных условий.

Вместе с тем Кодекс разграничивает понятия дискриминации и дифференциации. Кодекс допускает дифференциацию и установление различных коммерческих условий, если параметры совершаемых сделок являются неэквивалентными. Таким образом, Кодекс допускает различные условия сделок (включая разные цены), если контрагенты находятся на разных товарных рынках или в рамках одного товарного рынка, но параметры совершаемых сделок являются неэквивалентными, в силу чего различия в предоставляемых контрагентам условиях являются обоснованными. В частности, экономически обоснованным является устанавливать различные цены при большем объеме закупки, при расчетах по предоплате и при закупках со склада. Условия также могут варьироваться в зависимости от продуктов.

Дискриминация, в свою очередь, – это установление различных условий и, соответственно, неравного положения контрагентов между собой без надлежащего на то экономического обоснования. Примером дискриминации может быть установление различных условий работы с контрагентом в зависимости от количества регионов представленности, возможности контрагента предоставлять дополнительные услуги (например, маркетинговые) или установление различных условий сотрудничества в зависимости от категории контрагента (дистрибьютор, аптека, учреждение), наличия определенной клиентской сети, если отсутствует надлежащее обоснование.

Примеры негативных условий

Важно отметить, что ФАС России в Рекомендациях выделяет обязательное условие о предоставлении прогнозов продаж контрагентами как нежелательное. По мнению регулятора, данное условие может свидетельствовать о координации экономической деятельности контрагентов, а также о возможном согласовании участия контрагентов в государственных закупках. Во избежание указанного нарушения компании вывели данное обязательство в бонусную часть коммерческих политик или заказывают отчеты по договорам оказания услуг, не зависимым от условий коммерческой политики.

Условие закупки, где покупка одного продукта опосредована покупкой другого, также может рассматриваться регулятором как недобросовестное. Допустимость такого требования будет зависеть от возможности контрагентов купить продукцию по отдельности. Если такая возможность присутствует, то скидочное предложение при совместной покупке, вероятно, будет признано допустимым. Если же возможность купить продукцию по отдельности отсутствует, то такое условие с высокой вероятностью может быть признано навязыванием невыгодных условий.

Установление обязательства по приросту в качестве условия продолжения сотрудничества на будущие периоды также потенциально несет риски нарушения антимонопольного законодательства. Вместе с тем предложение компаниями бонусов за прирост без установления зависимости между приростом и продолжением сотрудничества не должно рассматриваться в качестве недопустимого положения. При этом уровень прироста не должен устанавливаться на индивидуальной основе для различных контрагентов. Наиболее прозрачным является установление единого процента прироста закупок контрагента по отношению к уровню предыдущих закупок.

Согласование условий коммерческой политики в ФАС России

Как известно, ФАС России напрямую не согласовывает текст коммерческих политик. Заинтересованные компании могут направить обращение в ФАС России с просьбой ознакомиться с положениями коммерческой политики. ФАС России в порядке рассмотрения обращения может принять к сведению текст документа и выразить свое мнение о соответствии его положений требованиям антимонопольного законодательства.

Важно отметить, что поскольку порядок рассмотрения политик не регламентирован, то отсутствует единый перечень требований к подаваемым документам и порядку их рассмотрения. В процессе рассмотрения обращения антимонопольная служба допускает внесение в проект коммерческой политики изменений, в частности исключение противоречивых, с точки зрения ведомства, условий.

В порядке общих рекомендаций сотрудники ФАС России советуют компаниям избегать употребления в коммерческих политиках выражений с использованием "и/или", "как правило", "вправе", "имеет право". По мнению службы, данные выражения могут быть истолкованы по-разному и, таким образом, использованы компаниями для выбора выгодного для них поведения при необходимости.

Направление коммерческой политики в ФАС России является желательным, когда компания потенциально занимает доминирующее положение, а также каким-либо образом категоризирует или классифицирует своих контрагентов, устанавливает минимальные объемы закупки, применяет региональные программы, ограничивает число контрагентов и так далее.

Среди преимуществ направления проекта коммерческой политики в ФАС России можно выделить прежде всего понимание допустимости используемых компанией подходов в работе со своими контрагентами и возможность защититься от необоснованных претензий с их стороны.

Нарушение должно быть подтверждено вступившим в силу решением суда (3 года).

Решение ФАС России от 08.04.2014 по делу № 1-10-248/00-18-13, постановление Арбитражного суда Московского округа от 23.06.2015 по делу № А40-72433/2014.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Напечатано в ИД Гребенников. Управление каналами дистрибуции. 2009г.

В статье объясняется, как сформулировать коммерческую политику предприятия: правильно организовать сеть дистрибуции, сформировать эффективные принципы ценообразования и предоставления скидок, чтобы заинтересовать и дистрибьюторов, и розничную торговлю. Излагаемые принципы применимы на территории России для брендированных товаров. Автором описаны только реально существующие модели и осуществимые принципы.

Коммерческая политика предприятия должна содержать принципы системы дистрибуции, разделения клиентов по каналам продаж, ценообразования, предоставления и методы начисления скидок, логистические и финансовые условия работы. Правильно построенная политика интересует и дистрибьюторов, и розничную торговлю, что создает естественную «тягу» товара и делает его доступным потребителю. Выбор политики зависит от существующего или ожидаемого товарооборота, возможностей инвестиций, силы влияния имеющихся брендов, конкурентности и особенностей конкретного товарного рынка. При правильном реформировании финансовый результат должен расти быстрее, чем инвестиции, и поддаваться оперативному управлению с помощью описанных инструментов, в том числе человеческих ресурсов и дистрибуции. В статье рассматриваются положения, реализуемые на территории России, большинство регионов которой достаточно однородны для применения стандартов строительства сети дистрибуции. Эти положения подходят для компаний, имеющих производство на территории РФ, товары которых обладают выраженными потребительскими свойствами и предназначены для продажи в розничные магазины.

Основой ценообразования является базовый прейскурант— Gross Price List (или базовые прейскуранты для каждого канала продаж). Для его создания нужно рассмотреть два аспекта: уровень его формирования и ценообразование по регионам.

Ценообразование по регионам отвечает на вопрос о том, как будет изменяться landed cost(цена товара с учетом стоимости транспортировки до склада) для дистрибьютора в зависимости от региона. Существуют две базовые модели (рис. 1).

1. Производитель полностью оплачивает доставку товаров до всех дистрибьюторов, landed Cost на территории России одинакова для них (модель 1 на рис. 1). Эта простая, наиболее распространенная модель, по ней работают категориеобразующие компании: Pepsi, Coca-Cola, Mars, Chupa Chups, DANONE, Bunge, «Юг Руси», Kraft Foods Inc., предприятия табачного и пивоваренного рынков, большинство фирм с товарооборотом свыше $50млн в год. При такой системе, если с дистрибьюторами будет заключена договоренность о поддержании рекомендованной наценки на продукцию, цена товара на полках в розничных точках тоже будет попадать в определенный диапазон во всех регионах. При анализе прибыльности областей стоимость транспортировки можно рассматривать усредненной по территории России. Если сильные конкуренты применяют эту модель, начинающей компании также можно эффективно ей воспользоваться для быстрого обеспечения роста продаж путем предложения конкурентных цен на непокрытых ближайших территориях.

2. За доставку на базисе EXW платит дистрибьютор, или стоимость доставки закладывается в цену на базисе CPT согласно действующим тарифам. Соответственно, чем дальше от места производства находится склад дистрибьютора, тем выше будет landed cost (модель 2 на рис. 1). Для большинства товаров, особенно легких (например, чипсы) или денежноемких (например, сигареты и жевательная резинка), создается почва для неконтролируемых производителем перемещений продукции между регионами, разрушающих наработанную структуру продаж. Такая модель эффективна для компаний, позиционирующих себя как локальные.

Рис. 1. Региональное ценообразование

Остальные модели являются комбинациями первых двух: частичная компенсация стоимости доставки (модель 3 на рис. 1) или бесплатная доставка на фиксированное расстояние (модель 4 на рис. 1), а далее в цену включается тариф за перемещение товара от последней точки бесплатной доставки до склада дистрибьютора. Эти модели позволяют успешно бороться с неконтролируемыми перемещениями продукции. Они использовались «Большевиком» (группа DANONE) и в отдельных юнитах Pepsi.

Важно различать принцип регионального ценообразования от базиса поставки клиентам. Существуют два основных базиса.

1. Осуществление доставки транспортной компанией по заказу производителя на базисе СРТ на склад дистрибьютора. Это хороший способ создания равномерного графика отгрузок, поскольку, как правило, производитель планирует его сам. В результате у производителя и партнера складываются прочные финансовые отношения и вопросы взятия заказов у дистрибьютора легко решаются. Часто производители планируют понедельные отгрузки, как дополнительный сервис еврофура посещает нескольких клиентов подряд и доставляет сделанные заказы аналогично маршрутизации при работе с розницей. Подавляющее большинство компаний используют именно этот метод, позволяющий эффективно управлять работой склада и предоставлять дополнительный сервис клиентам. Кроме того, производитель будет всегда уверен, что продукция попала на склад дистрибьютора, а не к оптовику, находящемуся в соседней области.

2. Базис поставки EXW применяют производители, которые не могут обеспечить хорошего сервиса при перевозке или не имеют достаточно ресурсов для заказа транспорта. Этот метод сужает круг клиентов, т.к. не у всех дистрибьюторов имеется парк автомобилей и не всегда удается оперативно реагировать на вывоз заказа.

Таким образом, в коммерческой политике необходимо указать следующие логистические торговые условия:

минимальная партия заказа (кратность заказа по наименованиям: отгрузка палетой или слоем палеты; общий объем заказа, как правило, в зависимости от транспортного средства— вагон, еврофура);
сроки выполнения заказа в зависимости от выбранного базиса поставки;
определение того, за чей счет осуществляется доставка;
возможность доставки на палетах и без, являются палеты возвратными или входят в цену продукции;
регламент претензионной работы по количеству и качеству (величина франшизы, основания для выставления претензионных писем— акты ТПП (БТЭ), ТОРГ-2, П6 / П7);
обменивается ли производителем товар, потерявший срок годности на полках в рознице.

Вернемся к базовому прейскуранту и рассмотрим уровень его формирования. Существуют два общепринятых варианта, которые различаются лишь управленчески, финансовая модель в обоих случаях одинакова (рис. 2).

Рис. 2. Ценообразование дистрибьютора

1. Цены продаж, устанавливаемые производителем для дистрибьютора (базовый прейскурант 1). Преимущества— простота объяснения дистрибьютору и настройка ERP(модель 1 на рис. 2). Эта модель эффективна для компаний, работающих в оптовом сегменте и не имеющих торговых представителей в рознице. Она не позволяет сохранить коммерческую тайну «нижней цены», которую готова предложить компания. Перехваченная накладная с более низкой ценой не дает оснований для утверждения, что фирма может ее себе позволить. Например, в этой накладной в цену могла войти скидка за объем закупок, а прейскурант с печатью компании— официальный документ, который может быть использован клиентом для выставления требований по улучшению условий для себя.

2. Цены продаж, устанавливаемые дистрибьютором (или производителем, если он имеет собственные склады) для несетевой розницы (базовый прейскурант 2). Этот вариант используют подавляющее большинство интернациональных компаний для облегчения работы своих торговых представителей с розницей. Суть модели заключается в том, что каждому каналу продаж предоставляется скидка, достаточная для получения минимальной прибыли при работе с наценкой, которая возвращает цену к базовому прейскуранту (см. рис. 2). Например, для компаний с товарооборотом $50-300млн в год наценка (markup), равная 15% (в зависимости от среднего размера заказа из магазинов и других операционных параметров), может обеспечивать минимальную прибыльность при доставке в несетевую розницу. Соответственно, получив скидку для канала 13% и затем наценив 15%, дистрибьютор продает по рекомендованным ценам для розницы. Основную прибыль он должен получать через дополнительные скидки, выполняя цели по объему закупок и др.

Часто в связи с давлением сетевой розницы производители делают для этого канала отдельный прейскурант, цены в котором достаточно высоки, для того чтобы предоставлять требуемые сетями скидки в счете-фактуре. Понятно, что при выявлении сетями других прейскурантов в действие могут вступать соответствующие штрафы.

Также в коммерческой политике должно указываться, за какой срок производитель предупреждает клиентов о повышении цены. Этот срок может быть разным для дистрибьюторов и сетевых розничных клиентов: более длительным для первых и небольшим (до одной недели) для вторых. Кроме того, поскольку договор дистрибьютора с сетью подразумевает больший срок поставок по прежним, более низким ценам, чем соглашение производителя и дистрибьютора, в договоре должно быть указано, на ком лежат расходы по поддержанию старых цен, в особенности если производитель взял на себя обязательство обеспечивать минимальную наценку дистрибьютору. При снижении цены на продукцию дистрибьюторам также важно, переоценивает ли товарные остатки на их складах производитель. Формально это может и не закрепляться в документах, но должно быть прозрачной практикой компании. Вместо переоценки товарных запасов может выступать следующее предложение: дистрибьюторы, имеющие большие товарные запасы на складах, при условии выполнения плана по закупкам, при снижении базового прейскуранта имеют право выкупить товар с дополнительной скидкой. Это предложение интересно и производителю, увеличивающему продажи на падающем рынке, и дистрибьютору, который, несмотря на большой запас товаров, имеет конкурентную цену.

Таблица 1

СКИДКИ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ

Важнейшей составляющей коммерческой политики являются скидки. Система скидок обычно вводится приказом или распоряжением руководителя организации. Для того чтобы избежать доначисления налогов в результате проверок налоговыми органами, все договоренности юридических лиц о скидках оформляются в письменной форме. Суммы скидок для каналов и клиентов необходимо планировать в рамках годового бюджета и ежеквартально обновлять. Также на предприятии должен быть разработан классификатор скидок (табл. 1), который содержит матрицу принятия решений и бюджетной ответственности. Существуют проспективные и ретроспективные скидки. Их различие для управленческого учета заключается в том, что на все ретроспективные скидки в ERP должны закладываться соответствующие резервы. И проспективные, и ретроспективные скидки могут быть как условными, так и безусловными.

Проспективные скидки регулируются снижением цены на счете, а для ретроспективных скидок в российском законодательстве существуют следующие возможности:

скидка на счете: согласно Налоговому кодексу, на одном счете скидка не может составлять более 20% от среднерыночной цены, за которую целесообразно принимать базовый прейскурант за вычетом всех постоянных (базовых) скидок, например дистрибьюторской;
перечисление в виде премии (не облагаемой НДС);
оплата по выставленному счету согласно договору по оказанию маркетинговых или иных услуг;
передача «бесплатного» товара.

Надо помнить, что в соответствии с НК РФ регламентируются следующие виды скидок:

за выполнение плана по объему закупок клиентом;
за реализацию товаров с истекающим сроком годности;
при покупке клиентом товаров в установленный период распродажи;
за реализацию продукции, утратившей товарный вид или иные потребительские свойства;
при продвижении товаров на новые рынки;
при продвижении новых товаров.

Естественно, все предоставляемые скидки должны подтверждаться соответствующими первичными бухгалтерскими документами и архивироваться. Именно эффективное построение процессов в области документооборота между коммерческим отделом, бухгалтерией и отделом делопроизводством, разделение работы коммерсантов на переговорные и технические функции обладают наибольшим резервом для оптимизации количества офисных сотрудников.

Скидки имеют различный характер. Прежде всего их можно разделить на коммерческие и некоммерческие. Некоммерческие скидки бывают двух типов:

1) операционные (логистические);

2) финансовые.

Логистические скидки предоставляются в том случае, когда отгружается полный грузовик или целая палета товара одного наименования, что часто применяется при работе с розничными сетями и распределительными центрами. Доставка неполной машины с заказом снижает финансовый результат. Целесообразно иметь разные цены на отгрузку вагоном и контейнером ввиду различных тарифов. Экономически эффективно премировать за равномерность отгрузок по времени (при ограниченных возможностях отгрузки в конце месяца, когда, как правило, выполняется план за счет увеличения остатков на складе дистрибьюторов) или за заблаговременное предоставление заказа (для производств с длительным циклом покупки сырья).

Финансовые скидки предоставляются за предо плату или за оплату раньше договорного срока. Как и логистические скидки, они должны отражать рыночную стоимость услуги, а также желание компании продвигать процесс, соответствующий скидке. Например, при ограниченных возможностях кредитования производитель, предоставляя скидку за предоплату, размер которой больше, чем стоимость получения кредита дистрибьютором в банке, может стимулировать клиентов совершать предоплату. Кроме скидок возможны надбавки, например за предоставление факторинговых услуг.

Коммерческие скидки целесообразно предлагать за выполнение плана по объему закупок, за выделение эксклюзивной команды и поддержку ее работы, за соответствие условиям взаимодействия с современными розничными форматами торговли, за проведение мероприятий по торговому маркетингу.

Важно также подробно описать базис, от которого исчисляются скидки. Как правило, за него принимают базовый прейскурант, что проще для расчетов, или цену на счете с учетом всех постоянных скидок, что дает экономию, т.к. каждый процент скидки от такого базиса в абсолютной величине меньше, чем от базового прейскуранта.

Если производитель стремится иметь прозрачную коммерческую политику, он может предоставлять типовой кредит всем дистрибьюторам или к стандартной длине кредита прибавлять среднее время доставки продукции, рассчитанное для каждого региона. Например, если производство располагается в центральном регионе, стандартная длина кредита— 5 дней с момента отгрузки, если в Сибири— 15 дней, если на Дальнем Востоке— 20 дней. В таком случае все партнеры будут иметь одинаковые условия для развития бизнеса. Возможна сегментация дистрибьюторов с помощью ABC-анализа (объем закупок, вклад в развитие дистрибуции, предоставление кредитов при работе с сетями и другие критерии) для кредитования в соответствии с сегментом. Склады ответственного хранения как завуалированный способ предоставления кредита (денежные средства отражаются в отчетности не как кредиты, а как запас готовой продукции) применяются все реже ввиду сложности учета для дистрибьютора и необходимости дополнительного контроля остатков со стороны производителя. По степени рисков невозврата денежных средств консигнационные склады на практике не отличаются от кредита. Однако их преимущество при работе с национальными сетями может состоять в том, что дистрибьютор по поручению производителя осуществляет экспедирование продукции со своего склада ответственного хранения, в итоге в магазин сети попадает продукция с накладной с печатью производителя, что удовлетворяет потребность сети в едином поставщике.

СИСТЕМЫ ПРОДАЖ И ИХ ВИДЫ

Под системой продаж понимают организацию продажи и последующей доставки продукции по цепочке от производства до розничных торговых точек. Существует четыре вида систем продаж, реализуемых производителями FMCG в России, их разделяют по степени контроля производителем основных элементов цепочки дистрибуции.

1. DSD (Direct Sales and Delivery): торговые агенты состоят в штате производителя и занимаются прямыми продажами в розничные точки, складской, операционной и логистической деятельностью управляет производитель.

2. DS3 (Direct Sales Third Party Delivery): торговыми агентами руководит производитель, складами и транспортом управляет дистрибьютор или они принадлежат ему.

3. 3PD (Third Party Distribution): заказами из торговой точки и доставкой по территории занимается дистрибьютор.

4. 3PD + мерчандайзеры: дополнительно к системе 3PD мерчандайзеры производителя осуществляют контроль над выкладкой в торговой точке. В магазин приходят два человека: один— от дистрибьютора (берет заказ и доставляет его), а второй— от производителя (управляет инвестициями и работает с витриной, презентует новую продукцию).

Система 3PD

В системе 3PD дистрибьютор обеспечивает весь сервис на территории: прием заказов, доставку товара и другую операционную деятельность. Система применяется компаниями, маржинальность и товарооборот которых не позволяет им использовать более эффективные методы, или фирмами, которые не хотят инвестировать в развитие продукта через дистрибуцию и контроль розничных полок. Для отдельных категорий товаров, например бакалейных, наименее защищенных брендами и наиболее чувствительных к цене, производители не могут оплачивать торговых представителей в национальном масштабе. Система может быть успешной в компаниях, предлагающих уникальный (с ограниченной конкуренцией) или дешевый продукт, имеющих небольшое количество наименований в линии и высокий объем продаж каждого из них. Ограничения системы 3PD заключаются в возможностях роста и контроля продаж. Прейскурант дистрибьютора содержит 200-2000 наименований, торговый представитель не может эффективно предлагать весь ассортимент магазину. Как правило, при 3PD территориальные соглашения не заключаются и в одном месте работают несколько дистрибьюторов. В крайнем случае в рассматриваемой системе действует call-центр: магазины самостоятельно делают заказы по телефону, а дистрибьюторы осуществляют доставку. Последние не всегда имеют или могут выполнить обязательства по эксклюзивности продукции (отсутствии продукции аналогичных наименований конкурента) в их прейскуранте. Появились тенденции к выделению отдельных команд торговых представителей для работы с конкурирующими продуктами и введению барьеров на дополнительное премирование торговых представителей от производителей. Немного компаний работают по системе 3PDна национальном уровне, большинство из них имеют в крупных городах своих торговых представителей, например SCA Hygiene Products Russia, United Bakers.

Система DS3

При реализации системы DS3 производитель имеет высокую степень контроля над полками в магазине, а дистрибьютор обеспечивает складирование товара, его доставку, сбор наличных денег, выписку сопроводительных и бухгалтерских документов. Показательный пример хорошей модели: дистрибьютор действует как логистический оператор, доставляя заказы, а производитель содержит в своем штате торговых представителей, которые принимают заказы в торговых точках. Крупные компании (Dirol-Cadbury, Kraft Foods Inc., Nestle) могут позволить себе эксклюзивность склада и доставки: торговые представители продают, а дистрибьютор выделяет специальный транспорт для доставки продукции производителя, а иногда и склад.

Вопрос отдельной доставки заказа является важным, т.к. если доставка продукции будет осуществляться вместе с заказами других производителей, то сроки, установленные магазином, не будут соблюдены. В качестве компромисса дистрибьютор может предложить определить для каждого магазина день доставки и сформировать отдельные кредитные линии для групп продуктов. Это потребует от производителя усиления контроля над планированием маршрутов торгового представителя. Отдельная кредитная линия необходима для автономной работы торгового представителя, в противном случае он не сможет принять и доставить заказ. Другой основной рекомендацией является введение торгового представителя в CRM дистрибьютора, это значительно упростит получение персонифицированных отчетов по дебиторской задолженности и выполненной доставке, достижение основных показателей деятельности.

Торговые представители могут быть в штате дистрибьютора, производителя или аутсорсинговой компании. Это важно с точки зрения дополнительных расходов на торгового представителя, но различий с точки зрения управления им быть не должно. Начинающие территориальные менеджеры, находящиеся в штате производителя, не всегда могут сразу установить контроль над своими подчиненными в штате дистрибьютора, и им необходимы серьезные тренинги и наставничество для достижения синергии работы производителя и дистрибьютора.

Другим способом удешевления системы продаж при сохранении высокой степени контроля являются формирование пула поставщиков и совместная оплата работы торгового представителя несколькими производителями. Системное объединение производителей на национальном уровне невозможно, т.к. на разной территории у них, как правило, разные дистрибьюторы. Соответственно, формирование такого пула является задачей региональных менеджеров, а финансовых стандартов и принципов оплаты— задачей коммерческого директора. В соответствии с этим и подбираются производители для пула. Наглядный пример: дистрибьютор выплачивает торговому представителю фиксированную часть вознаграждения, а производитель— переменную.

Система DSD

Система DSD дает производителю наилучший контроль над продажами, дистрибуцией и полками магазинов. Часто DSD может быть единственной альтернативой, в частности при реализации специфичных продуктов, например с небольшим сроком годности (DANONE, «Молочное дело»), или в том случае, когда конкурент крупной компании использует DSD (Pepsi— Coca-Cola, «Исток»— «Гросс»— «Ладога»). Данную систему применяют фирмы с большим товарооборотом в крупных городах, в которых достигаются «критические» объемы продаж для обеспечения необходимой для получения прибыли минимальной партии доставки товара. Система требует наличия большого штата: инкассаторов, грузчиков, кассиров, операторов и т.д., поэтому товар должен иметь значительную маржинальность и высокую оборачиваемость.

Соответственно, чем больше количество территорий, на которых производитель работает по системе DSD, тем более оптимизированными должны быть бизнес-процессы, а стоимость операций должна удешевиться за счет эффекта масштаба. У начальника каждой службы появляется функциональный руководитель в управляющей компании, который занимается разработкой стандартов, внедрением передовой практики, выставлением и отслеживанием KPI.

Зная стоимость аренды склада, офиса, необходимого автотранспорта, зарплат агентов и обслуживающего персонала и исходя из задач по покрытию торговых точек и частоты предоставления ими заказов, можно рассчитать стоимость операций DSD.

Основные параметры систем DSD, DS3 и 3PD показаны в табл. 2.

Система 3PD + мерчандайзеры

Система «3PD + мерчандайзеры» является наиболее дорогой и эффективной. Ее использование могут позволить себе все табачные, а также некоторые пивоваренные и фармацевтические компании. Часто 3PDреализует в национальном масштабе один дистрибьютор: SNS, «Мегаполис» (рынок табака и FMCG), «Протек» (рынок фармацевтики), «Южный двор» (рынок бытовой химии, парфюмерии). У Procter & Gamble количество дистрибьюторов— около 10. Они предъявляют высокие требования к продукту: как правило, это средняя выручка от реализации одного наименования товара в торговой точке. Этому параметру соответствует, например, продукция Red Bull, которую поставляет «Мегаполис». Качество операций этих 3PD-дистрибьюторов часто не уступает качеству DSD: такие же торговые дома, филиалы, процессные модели работы и т.д.

Таблица 2. Сравнение систем 3PD, DS3 и DSD

Каждая из систем может иметь один из двух типов реализации.

1. Pre-Sales— предварительные заказы: торговый агент берет заказ, его собирают на складе дистрибьютора, сопровождают документами и доставляют в указанный торговой точкой срок через службу доставки. Pre-Sales— наиболее часто используемая система.

2. Van-Sales— продажи «с колес»: агент едет на автомобиле с запасом продукции, после получения заказа собирает его на борту, там же выписывает сопроводительные документы и немедленно доставляет в торговую точку. Классическим примером эффективной работы этой системы являются дистрибьюторы Procter & Gamble: «Магнат», «Кредо Косметикс». Van-Sales широко используется, когда достигнут критический объем продаж и продукция, загружаемая в грузовик, продается за день. Эта система наиболее эффективна для продажи денежноемких товаров, таких как жвачка, сигареты, кофе, бытовая химия. Желательно, чтобы эти продукты не нужно было продвигать: с точки зрения навыков продаж Van-Sales должна требовать меньшей квалификации торговых агентов, чем Pre-Sales. Производители часто используют Van-Sales, например пивоваренные компании на базе систем DSD или DS3, в крупных городах. Как правило, продажи «с колес» осуществляются за наличный расчет, на месте выписываются кассовый чек и счет-фактура с известным заранее номером.

Система продаж применима к территории, определяемой как совокупность торговых точек одного или всех каналов дистрибуции, в которые может осуществляться эффективная доставка автотранспортом с одного склада. Если территория обслуживается одним дистрибьютором, он заинтересован в продвижении товара, дорожит этим контрактом, а торговому представителю проще договориться с торговой точкой. Однако в Федеральном законе «О защите конкуренции» Федеральная антимонопольная служба напоминает, что соглашения между производителем и дистрибьютором, ограничивающие, с одной стороны, торговую наценку последнего, а также заключение эксклюзивного соглашения, препятствующего продаже продукции на других территориях, а с другой— возможность остальных дистрибьюторов реализовывать продукцию в рассматриваемом месте, ограничивают конкурентную борьбу. Среди рисков коммерческой политики находится подписание контрактов именно такого рода.

При наличии двух и более компаний на одной территории они конкурируют в первую очередь посредством цены продукта. Это приводит к уменьшению наценки, что отражается на цене для потребителя— она снижается на 3-5%. Если ценовая борьба приобретает длительный характер, то для дистрибьютора становится экономически нецелесообразно инвестировать в данный продукт, а торговому представителю все тяжелее продавать весь ассортимент, продвигать новинки. Конкурентная борьба между торговыми представителями после ценовой фазы переходит в ассортиментную: они продают только то, что закажет торговая точка.

Учитывая географическую протяженность России, разнородность ее регионов по покупательской способности и потреблению той или иной категории товара, производители на разных территориях могут использовать разные системы продаж.

Вышеописанные принципы коммерческой политики предприятия должны быть отражены во внутренних документах: собственно коммерческой политике, а также в регламентах, описывающих процессы реализации скидок, появления новых клиентов, и т.д. — и во внешних: договорах поставки по каналам и базирующихся на них дополнительных соглашениях с дистрибьюторами — о дистрибуции, с сетями— о выделении полочного пространства, листинге новинок и т.д.

Важно понимать, что все остальные виды политики коммерческой дирекции: по премированию сотрудников, торговому маркетингу, работе с современными форматами розничной торговли, организации сбытовой сети через дистрибьюторов / систему своих складов (торговых домов)— являются производными от коммерческой политики. Органиграмма отдела, например, имеет целью поддерживать выбранную систему дистрибуции, т.е. эффективное управление тем количеством полевых сотрудников, которое рассчитывается в соответствии с поставленными целями по покрытию, мерчандайзингу и выручке, и обеспечивать необходимые коммуникации внутри коммерческого отдела: сбор аналитической информации, ее обработку, эффективное каскадирование целей и задач.

ИСТОЧНИКИ

1. Административные регламенты ФАС Российской Федерации. — http://www.fas.gov.ru/law/17391.shtml.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. — http://www.garant.ru/law/10064072-000.htm.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. — http://www.garant.ru/main/10800200-000.htm.