Психологические особенности гендерного взаимодействия в организации. Гендерный подход управления персоналом. Методы управления персоналом

Что такое гендер и гендерный подход

Появление гендерных исследований как принципиально нового методологического подхода к исследованию не только мужчин и женщин, но и всей жизнедеятельности общества в целом - одно из наиболее ярких явлений в научной жизни двадцатого столетия.

Тема пола, понятия "мужского" и "женского" обсуждались в традиционных философских, социологических и психологических теориях. Предпосылками к традиционному анализу этих проблем служили представления о принципиальном биологическом отличии женщин от мужчин, женской второстепенности и, соответственно, "естественности" и природной предзаданности мужского доминирования в обществе.

Гендерная теория рассматривает проблему дифференциации мужского и женского в обществе с принципиально иных позиций. Ее основой является представление о том, что почти все традиционно считающиеся "естественными" различия между полами имеют не биологические, а социальные основания.

Первые гендерные исследования появились во второй половине ХХ века на Западе. Развитие индустриального общества создало предпосылки и потребность широкого участия женщин в общественном производстве. Развитие массового производства, урбанизационные процессы, появление новых технологий, обеспечивающих меньшие затраты физического труда, привели к устойчивому росту спроса на женский труд. Женщины получили доступ к образованию, что способствовало росту женского самосознания, изменению системы общественных ценностей. Это, в свою очередь, привело к изменению роли и социального статуса женщины в обществе, что естественным образом сказалось и на изменении социального статуса мужчины, а любые изменения вызывают исследовательский интерес.

Между тем за последнее время актуальность, целесообразность и практическая значимость учета гендерного фактора (использования гендерного подхода) в развитии человеческого потенциала подчеркивается во многих официальных документах мирового сообщества, а также отмечается в современных научных исследованиях. Основная идея всех документов состоит в том, что развитие человеческого потенциала общества подразумевает учет гендерного фактора, т.к. развитие общества предполагает расширение возможностей всех людей вне зависимости от их пола, возраста, расы, национальности. В документах подчеркивается необходимость учета гендерного фактора во всех вопросах, касающихся жизнедеятельности общества, и включение гендерного подхода во все разрабатываемые программы, что будет целенаправленно способствовать прогрессу в развитии человечества. Это документы ООН, РФ, стран мирового сообщества, закрепляющие нормы искоренения всех форм дискриминации по признаку пола, возраста, расы, национальности и равные возможности доступа к социальным благам общества. Они отражают вопросы равноправия в сфере труда, образования, политики и семейных отношений.

В этой связи становится важным понимание того, что подразумевается в современной науке под понятиями "гендер" и "гендерный подход".

В современной литературе существует большое количество определений "гендера". В последнее время гендер рассматривается как целый комплекс понятий. То, что гендер не имеет универсального определения - его особенность. Хотя гендерные исследования насчитывают не одно десятилетие, дискуссии по поводу определения этого понятия не прекращаются.

Гендер (от английского gender) - род, пол, порождать. Термин "гендер" в англоязычной философской и социологической литературе появился в конце 1960-х гг. До этого он использовался только в языкознании как грамматическая категория рода. Смысл его заимствования социологами и философами заключается в акцентировании того, что различия между полами в области разделения общественного труда, ролей в семье, сегрегация социального пространства по признаку пола столь же условны, сколь условен род существительных. Тоже самое относится и к гендерным различиям в культурах и у разных поколений людей в рамках одной культуры.

В современной науке существует мнение, согласно которому содержание, вкладываемое в термин "гендер", восходит не к значению английского слова gender - грамматический род, а к другому значению этого слова, обнаруженному в американском словаре наследия: gender - представление, презентация. Это именно представление индивида (мужчины или женщины) во всей совокупности его физиологической и социальной сущности с акцентом на социальную. Такая трактовка происхождения термина "гендер" выглядит более убедительной. Вследствие этого мы рассматриваем гендер как совокупное социальное и биологическое представление человека (мужчины или женщины) в обществе, сформированное в процессе его развития, являющееся основой социальных отношений и стратификации.

В самой широкой трактовке подход представляет собой совокупность приемов, способов в изучении чего-либо. Более узкие и точные трактовки даются при интерпретации конкретных подходов.

В настоящий момент в науке разработан целый ряд общих подходов, отличающихся своей универсальностью, т.к. с позиций таких подходов возможно исследование любых объектов познания. В то же время имеют место и подходы, созданные в границах различных наук. Так, С.Н. Апенько предлагает классификацию научных подходов к управлению персоналом, выделяя три обобщенные группы. Общенаучные подходы, имеющие универсальный характер, применяемые в разных областях научных знаний в отношении всевозможных объектов и процессов. Это исторический, функциональный, структурный, системный, поведенческий, ситуационный, программно-целевой подходы. Общие подходы отраслевых направлений, созданные в границах определенных наук и отраслей научных исследований (психологический, социологический, правовой, экономический и т.д.). Частные подходы и концепции, вычлененные в рамках отдельных отраслей, являющиеся элементами общих подходов (например, гуманистический и технократический). В связи с тем что гендерный подход используется в разных науках психологии, социологии, экономике и т.д. для исследования разного рода явлений и процессов, становится очевидной его универсальность, что ставит его в один ряд с общенаучными подходами.

Большинство авторов указывают на особенности, смысл, те или иные аспекты гендерного подхода, не акцентируя внимания на четком определении этой категории. Гендерный подход основан на идее, что важны не биологические или физические различия между мужчинами и женщинами, а то культурное и социальное значение, которое придает им общество. Важный аспект гендерного подхода - признание того, что в отличие от так называемого паспортного пола, который может быть либо мужским, либо женским, гендерных групп (иначе говоря гендеров) может быть несколько, и состав их различен в разных обществах. Наиболее распространенным типом гендерной системы считают такую, в которую входят две гендерные группы: мужчины и женщины. Смысл гендерного подхода заключается в показе не только культурно детерминированных различий между полами, но и того, как культурное конструирование этих различий сказывается на социальном статусе гендерных групп: положении на рынке труда, возможностях в сфере политики, образования и др. В этой связи под гендерным подходом мы понимаем методологию познания жизнедеятельности общества, основой которой является учет социальных особенностей индивидов (мужчин или/и женщин) в неразрывной связи с биологическими.

Понимание принципиальной важности использования гендерного подхода к управлению персоналом высшей школы в настоящее время не просто желательно, но и необходимо. Во-первых, в любом вузе существует организованная модель социальных отношений между женщинами и мужчинами, характеризующая не только их межличностное общение, но и определяющая их социальные отношения в профессиональной деятельности. С одной стороны, эти отношения строятся посредством социализации, разделения труда, системы гендерных ролей, средств массовой коммуникации, с другой - они конструируются самими индивидами на уровне их сознания, через принятие и подстраивание заданных обществом норм и ролей. Гендер, таким образом, является мощным механизмом, который производит, воспроизводит и легитимизирует выборы и границы, предписанные категорией принадлежности по полу. Понимание того, как создаются гендерные отношения, позволяет прояснить процесс поддержания структуры персонала высшей школы на уровне взаимодействия индивидов и выявить те механизмы социального контроля, которые обеспечивают ее существование.

Во-вторых, рассматривая гендер как стратификационную категорию в совокупности других класса, расы, возраста и т.д., становится возможным понимание тех социальных процессов, которые происходят в высшей школе. Такой подход дает возможность исследования и управления в условиях феминизации с геронтологической перспективой развития персонала вузов.

Гендерные исследования преподавательского состава

высшей школы

До конца ХIХ столетия высшее образование было прерогативой мужской части общества. Первооткрывателями в этой области стали США. Первые приемы женщин в колледжи датированы 1833 г. В 1860-е гг. университеты Голландии стали зачислять женщин в число студентов. Во Франции и Швейцарии высшие учебные заведения открылись для женщин в 1865 г. В 1870-е гг. доступ к высшему образованию для женщин стал возможен в Англии. В странах Германской империи женщины были допущены в вузы лишь в 1900 г. Однако допуск к учебе в высших учебных заведениях не означал для женщин возможность работать в области науки. Так, например, в Германии право на присвоение звания доцента женщины получили лишь в 1920 г. Кроме того, если преподаватель-женщина выходила замуж, с ней расторгалось трудовое соглашение.

Согласно теориям институциональной дискриминации, "доминирующий статус" групп оказывает поддержку привилегированным позициям на рабочих местах. Эти привилегии распространяются на организационные нормы, процедуры найма, разделение труда, распределение должностных обязанностей. Они как постоянны, так и реконструируются по отношению к доминирующим группам через неформальную сеть информации и принятие решений. Те, кто контролируют "доступ к служебной лестнице", могут использовать постоянно работающий механизм, основанный на социальном подобии в отношении потенциальных новых работников. То есть мужчины, занимая более высокие должности, имеют воздействие на разделение труда в вузе и более высокий уровень репрезентативности на управленческих должностях. Вследствие этого происходит концентрация женщин на более низких позициях, их доступ к руководящим должностям с более высоким статусом, уровнем оплаты труда, наградам и привилегиям блокируется.

В этой связи остается нерешенной проблема "стеклянного потолка", то есть при отсутствии видимых, официально закрепленных ограничений для женщин, они, тем не менее, имеют ограниченные возможности для продвижения по служебной лестнице. Такая ситуация во многом может быть объяснена сложившимися предрассудками и социокультурными традициями. Мужчины традиционно занимают руководящие должности в вузах - от заведующих кафедрами до ректоров. Это объясняется, прежде всего, тем, что более 500 лет представителями высшей школы и вообще науки были исключительно мужчины. Они не хотели делиться завоеванным пространством и выдумывали преимущества, которые они имеют над женщинами, которые начали ликвидироваться только с начала прошлого столетия, а некоторые сохраняются до сих пор. Так, Бернарди Шлаффер (1983) различают 4 типа преимуществ, которыми обладают мужчины в высшей школе:

Историческое превосходство: отсутствие женщин в университетах. Даже архитектура, картины и колонны в учебных заведениях были посвящены мужчинам;

Статус превосходства: отсутствие женщин на "верхних позициях в университетах". Поколениями мужчины были заведующими кафедрами и занимали другие управленческие должности. Они составляли количественное большинство на верхних позициях, и изменить эту ситуацию в недалеком будущем вряд ли реально;

Превосходство в массе поколений: любая попытка женщин заключить контракт и интегрироваться в высшие должностные структуры сталкивается с мужской солидарностью, которая проявляется в виде "примитивного чувства мужского достоинства";

Преимущество коалиций: выше обозначенные преимущества создают предпосылки для коалиций в принятии управленческих решений на чисто социальном и поддерживающемся родстве между мужчинами. Незначительное представительство женщин в управленческих структурах вузов не может создать противодействия такому положению дел.

Сами женщины объясняют ситуацию преобладания мужчин на руководящих должностях следующим образом. Опрос, проведенный в 1998 г. в МГУ, показал, что основной причиной такой ситуации является то, что "мужчины быстрее делают карьеру, так как имеют для этого больше времени и возможностей, чем женщины". Это отметили 78% опрошенных. 61% респонденток считают, что "мужчины занимают более высокие должности и руководящие посты в силу сложившейся практики, традиции" и лишь 28% опрошенных отметили, что "мужчины более успешны и результативны в работе".

Американские ученые отмечают, что учебные заведения, в которых женщины занимают высшие руководящие административные посты, обнаруживают больше женщин как среди профессорско-преподавательского состава, так и административных должностей, а также чаще привлекают на работу женщин внутри и вне учебных заведений.

Одной из причин медленного и недостаточного должностного роста женщин по сравнению с мужчинами является двойная нагрузка на работе и дома. Этот факт отмечают как российские, так и зарубежные исследователи.

С. Романин и Р. Оувер, исследуя семейные и профессиональные роли преподавателей австралийских университетов, выявили зависимость профессиональной карьеры от количества детей. Замужество и рождение детей заставляет женщин чаще, чем мужчин, прерывать карьеру или переходить на неполный рабочий день, причем чем больше детей, тем больше вероятность, что женщина уйдет с работы. Карьерный рост женщин замедляется прямо пропорционально увеличению количества детей, что не влияет на мужскую карьеру. Женщины чаще, чем мужчины, жертвуют созданием семьи и рождением детей в пользу профессиональной карьеры.

Проблема влияния двойной занятости женщин в профессиональной и домашней деятельности на должностной рост выявлена также и немецкими учеными. Они отмечают следующее. Во-первых, продвижение в научной карьере должно быть постоянно в движении и разрабатываться в направлении, которое, по меньшей мере, предполагает законченную профессиональную ориентацию. Для того чтобы защитить докторскую диссертацию, необходимо наличие законченной научной работы. Если за время написания докторской возникает желание "завести" детей, второй супруг должен быть готов взять на себя основную часть работы, связанной с их воспитанием, что фактически мало реально.

Во-вторых, совмещение семейных обязанностей и научной карьеры - невозможно. В данном случае необходимо выбрать, что важнее: собственные дети и отказ от карьеры или собственная карьера, но без детей. Нужно быть объективным в оценке разделения ролей, т.к. совмещать карьеру и семью возможно лишь в случае, если часть семейных обязанностей возьмет на себя супруг или родственник.

В-третьих, высшие учебные заведения не могут ориентироваться на различные потребности мужчин и женщин. Если бы поддержка женщин в высшей школе была целенаправленной, то должны были бы учитываться следующие их потребности: гибкий график работы, возможность продвигаться по служебной лестнице в соответствии со стажем работы и разрядом.

Гендерная асимметрия должностной структуры

российской высшей школы

Исходя из вышеизложенного, становится понятной сложившаяся гендерная асимметрия в должностной структуре российской высшей школы (табл. 1). В общей численности профессорско-преподавательского состава вузов России нет существенного неравенства в представительстве женщин и мужчин. Однако наблюдается процесс феминизации. Так если в 2000 г. мужчин было несколько больше среди преподавателей, то в 2004 г. численно превосходят женщины. Кроме того, чем ниже должностная ступень, тем большую долю занимают на ней женщины. Так, наибольшее число женщин среди преподавателей, ассистентов и старших преподавателей. Наиболее гендерно-симметричной является позиция доцента. Здесь разрыв в соотношении удельных весов несуществен.

Таблица 1

Должностная структура женщин и мужчин

среди штатного персонала государственных вузов России

за 1999 - 2004 гг., в %

Должности			Распределение по полу в %


Всего, тыс. чел. в %

Проректор

Зав. кафедрой
Профессор в составе кафедры

Старший преподаватель
Преподаватель, ассистент

Кадры решают все. Справедливость этой фразы доказана опытом тысяч компаний во всем мире. Но этот же опыт показывает: если управление персоналом организовать неправильно, судьба бизнеса решена. Какие принципы лежат в основе успешного кадрового менеджмента? Ответ на этот вопрос - далее в статье.

Из статьи вы узнаете:

Что такое управление персоналом

Управление персоналом или кадровый менеджмент (КМ) - это совокупность действий, направленных на повышение эффективности человеческих ресурсов компании. Грамотный кадровый менеджмент не только обеспечивает компанию нужным кадрами, но и позволяет максимально раскрывать их потенциал. Вот почему руководители, нацеленные на долговременный успех, отводят важное место управлению кадрами в системе управления предприятием.

Можно сказать, что кадровый менеджмент - это корпоративный квест, в котором решение управленческих задач открывает ключи для развития бизнеса. Причем задачи эти разного плана: организационные, психологические, экономические. Вот почему в разработке и реализации систем управления персоналом, помимо HR-экспертов, часто задействованы другие специалисты: психологи, маркетологи, экономисты.

Подбор и расстановка кадров

На этом этапе перед HR-ом стоит задача выявить сотрудников с наилучшим потенциалом для выполнения конкретных работ. Это особенно важно на предприятиях с разветвленной структурой. Несколько грамотно выбранных лидеров успешно закрывают вопрос управления персоналом более низкого уровня.

Адаптация персонала

Даже техника реагирует на изменения окружающей среды (например, загрязнение, влажность). А люди - еще более чувствительный производственный ресурс. Поэтому нужно обеспечить им оптимальные условия для адаптации к меняющимся реалиям. В этом помогает укрепление корпоративного духа: сотрудники чувствуют себя частью команды, понимают, что могут рассчитывать на поддержку, если условия изменятся. Так повышается адаптивность каждого в отдельности и устойчивость штата в целом.

Стимулирование и мотивация труда

Распространенные инструменты стимулирования - это премии , рост заработной платы, карьерные повышения. При этом важно, чтобы персонал понимал логичность и, главное, справедливость действий руководства. Конечно, оценка действий сотрудников всегда будет с оттенком субъективности, но сама система оценивания должна быть понятна, прозрачна.

Менее очевидный момент - мотивация. Если она на высоком уровне, коллектив трудится эффективно. Если падает, результат получается «из-под палки», а это тревожный симптом для компании. Поэтому нельзя сбрасывать со счетов моральные поощрения. В том числе - поддержание у работников чувства важности, успешности.

Методы управления персоналом

Это набор инструментов, которые помогают руководству достигать глобальных целей. То есть после этапа планирования методология позволяет перейти к практической реализации управления персоналом. По направлению воздействия они могут быть:

Прямыми. Воздействие позволяет получить непосредственно тот результат, который нужен. Например: поставить перед сотрудником задачу, дать инструкцию, как ее выполнять.

Косвенными. Позволяют создать условия, необходимые для получения результата. Например: отправить сотрудника на повышение квалификации, чтобы он смог решать более сложные задачи.

Все методы управления персоналом можно сгруппировать в три основных категории: административные, экономические, социально-психологические. Рассмотрим каждую поближе.

Новые возможности для карьерного роста

Соответствует требованиям профстандарта «Специалист по управлению персоналом», за прохождение - диплом о профессиональной переподготовке. Учебные материалы представлены в формате наглядных конспектов с видеолекциями экспертов, сопровождаются готовыми шаблонами документов, которые можно скачать и оставить себе для работы.

Экономические

В основе - совместная выгода работников и работодателя, а также договорные отношения. Можно сказать, это фундамент всего кадрового менеджмента: люди приходят в компанию зарабатывать, а руководство оплачивает их труд, чтобы получить результат или продукт.

Основные инструменты: зарплата, льготы, премии, бесплатное питание или проезд, другие преференции.

Достоинства и недостатки. Плюс в том, что материальный интерес - наиболее понятный, а потому позволяет быстро поднимать мотивацию, достигать результата. Минус связан с тем, что при этом не затрагивается моральная мотивация, а без нее работоспособность со временем падает. Поэтому только лишь экономическими методами ограничиваться нельзя.

Административные методы

Это прямое и, как правило, жесткое воздействие на персонал. Оно основывается на нормативно-правовой базе:

российском законодательстве;
внутренних правилах, планах организации.

Основные инструменты: приказы, распоряжения, должностные инструкции, административные наказания.

Достоинства и недостатки. Главное достоинство метода в том, что он обеспечивает соблюдение дисциплины, субординации в компании. Это особенно важно в крупных организациях. Недостаток - такой же, как в предыдущем случае: отсутствие моральной мотивации, а в случае взысканий еще и обратный эффект - подавление инициативы, развитие страха. Без методов этой категории обойтись нельзя, но ограничиваться только ими не стоит.

Социально-психологические

Здесь переплетаются психология и социология. Эти методы кадрового менеджмента, в основном, косвенные. Они направлены на создания условий, в которых люди захотят совершать трудовые подвиги. Правильное применение этих методов способствует формированию хорошей психологической атмосферы, уменьшению конфликтов.

Основные инструменты: опросы, анкетирование, наблюдение, собеседования.

Достоинства и недостатки. Плюс в том, что морально мотивированные сотрудники лучше нацелены на корпоративный успех. Похвала дает отличный трудовой импульс, при этом не требует материальных затрат. Минус в том, что методы не самодостаточны без административного и материального подкрепления. Без контроля дисциплины труда результативность падает даже в очень дружном коллективе.

Должностные инструкции: когда кадровики создают себе проблемы на ровном месте

Система управления персоналом

Обобщая вышесказанное, можно сказать, что система управления персоналом - это сочетание методов и инструментов кадровой работы, которые помогают сформировать эффективную команду.

Системы кадрового менеджмента, как правило, включают в себя:

кадровое планирование;
изучение потребности в кадрах;
поиск, отбор, найм сотрудников;
адаптацию новичков, повышение адаптируемости уже нанятых работников;
обучение, повышение профуровня;
анализ эффективности работников;
поиск, внедрение методов мотивации;
нормирование, оценка труда.

Подсистемы

Как к управлению персоналом нужен комплексный подход. Для его реализации необходимо несколько подсистем. Перечислим несколько ключевых:

Общее управление кадрами. Основная задача - реализация административных методов, организация, контроль работы подразделений компании.

Маркетинговое планирование. Имеется в виду анализ потенциала кадров и прогнозирование использования кадров в условиях рынка.

Текущая работа с кадрами. Эта подсистема обеспечивает поиск специалистов, а также их прием, распределение, учет актуального состояния.

Управление корпоративными отношениями . На этом уровне происходит анализ личностных и групповых характеристик, контроль, коррекция психологической обстановки в коллективе.

Контроль нормативов труда. Еще одна важная административная система. Она необходима не только для поддержания внутренней дисциплины в компании, но еще и для контроля соблюдения требований закона.

Помимо перечисленных немалое значение имеют подсистемы развития кадров, социального развития и мотивации, защиты прав работников. В зависимости от особенностей структуры компании, руководство может дополнять общепринятые системы своими собственными подсистемами. Главное, чтобы соблюдались принципы кадрового менеджмента.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом связаны со стратегией компании. В числе основных:

Донесение до сотрудников корпоративных целей, перспектив.
Изучение, прогнозирование рынка труда.
Анализ и построение стратегии кадровых преобразований в компании.
Формирование благоприятной атмосферы в компании.
Помощь в адаптации работников.
Обучение, оценка, распределение кадров.
Обеспечение возможности карьерного роста.
Разработка методов материальной и моральной компенсации.

Универсальный рецепт кадрового менеджмента заключается в том, что нет никакого универсального рецепта. Задача HR-специалистов - выбрать из своего богатого арсенала те методы и механизмы, которые оптимальны для конкретного исполнителя, команды или целого подразделения.

Каждый человек является обладателем множества черт характера, из которых одни считаются универсальными, а другие - типично мужскими или типично женскими. К типично мужским чертам относят независимость, напористость, доминантность, агрессивность, склонность к риску, самостоятельность и уверенность в себе, к типично женским - уступчивость, мягкость, чувствительность, застенчивость,нежность, сердечность, способность к сочувствию и сопереживанию.

Женщины значительно лучше мужчин воспринимают и анализируют детали, подробности событий, более скрупулезно разбирают целое на составные части и анализируют их. Мужчинам проще охватить событие целиком, оценить основные тенденции явления, установить обобщенную, интегрированную связь между частями целого.

Голландский социолог Геерт Хофстеде выяснил, что многие важные особенности поведения человека связаны со спецификой культуры страны, в которой он живет. Ученый выделил пять аспектов, характеризующих национальную и, как следствие, организационную культуру. В рамках нашей статьи представляется наиболее интересным рассмотреть ее в аспекте мужественности / женственности, не связанном с преобладанием представителей какого-либо пола в стране или организации, а также с полом руководителя или основателя компании.

Мужественная культура - та, при которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, напористость, добывание денег, приобретение вещей и не придается особого значения заботе о людях. Женственная культура - та, при которой доминируют взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Мужественность преобладает в обществах, где социальные роли мужчин и женщин в значительной мере разнятся. Она не обязательно сопровождается юридическим неравенством полов. Скорее, речь идет о стремлении женщин в мужественных деловых культурах усвоить многие стереотипы мужского поведения. В СССР это явно проявлялось в 1930-е годы, когда женщины соревновались с мужчинами в освоении так называемых мужских профессий -летчика, шахтера, тракториста и т. п. В системе ценностей таких деловых культур преобладают мужские материальные ориентиры: стремление выделиться, сделать карьеру, проявить себя, заработать. Профессиональная деятельность в этом случае считается важнее семейных функций, в руководителе уважают силу, быстроту решений, масштабность подходов, жесткость.

Напротив, в обществах, где преобладает женственность, социальные роли мужчин и женщин в основном совпадают, а в системе ценностей доминируют качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающими, моральные и этические аспекты и т. п. Ум и благородство ценятся выше силы и скорости, дом и семейные ценности - выше успехов на работе. К достоинствам руководителя относят умение организовать бесконфликтную групповую работу, добиться консенсуса, разработать справедливую мотивацию и т. д.

Наиболее выраженные представители женственной культуры - Скандинавские страны, Дания и Голландия; умеренно женственные - некоторые латиноамериканские и азиатские страны, например Таиланд, а также Франция и Испания, наиболее мужественные - США, Япония, Австрия, Швейцария, Англия, Ирландия, Германия и Италия. К мужественным культурам тяготеет и Россия.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ ПОЛА

В настоящее время не существует достоверных данных о том, насколько культурологические особенности страны влияют на ее способ организации бизнеса. Вероятно, такое влияние есть, иначе нам не пришлось бы часто слышать о неудачах при внедрении западных технологий управления в России и необходимости проведения большой работы по их адаптации в условиях отечественных предприятий. Пока специалисты по межкультурным коммуникациям пытаются обобщить данный опыт и превратить его в знания, мы без привязки к особенностям культуры страны рассмотрим три основные установки, стихийно сложившиеся в мировом обществе в отношении гендерно-го подхода к профессиональной деятельности.

Подход 1. На работе пол человека не имеет значения.

Мужчина и женщина не сильно различаются с точки зрения профессиональной деятельности, способностей и отношения к работе, а значит, и относиться к ним нужно одинаково. Сторонники такой позиции хотят видеть больше женщин среди сотрудников всех уровней. Они в основном одобряют инициативу отдела кадров по облегчению женщинам доступа к руководящим должностям или квотированию руководящих должностей для женщин, поскольку представительниц слабого пола на управленческих позициях меньшинство в силу их специфической исторической и социальной роли, связанной с ведением хозяйства и воспитанием детей.

Подход 2. Отношение к полу должно быть осознанным.

Различия между мужчинами и женщинами значительны, это должно учитываться в ежедневной практике управления и при продвижении сотрудников по службе. Например, мужчине, работающему оператором клиентской службы, не хватит терпения объяснять каждому абоненту одно и то же, тогда как женщина может делать это долго и методично. Руководители компаний - приверженцы подобного подхода, склонны продвигать женщин только в типичных для них областях деятельности (например, в бухгалтерии или управлении человеческими ресурсами). Также они склонны поддерживать инициативы, направленные на удовлетворение определенных потребностей женщин, таких как неполный рабочий день, свободный график, возвращение после декретного отпуска на ту же должность. В такой HR-системе делается упор на создание специфических женских рабочих мест, учитывающих их гендерные особенности, и наделение женщин высшими полномочиями в этих ограниченных областях.

Подход 3. Чего ожидаем, то и получаем (реальность создается восприятием или стереотипами).

Половые различия в рамках этого подхода - понятие физиологическое и на уровне психологии малозначимое. В роли руководителей мужчины и женщины мало отличаются друг от друга, но исторически сложившийся стереотип уверенности в том, что они разные, создает барьеры. Например, из-за предвзятого отношения, которое подкрепляется общественными моделями поведения, женщин-руководителей в обществе меньше, чем мужчин. Приверженцы этого взгляда могут продвигать представительниц слабого пола в нетрадиционных для них видах деятельности, например инициировать программы квотирования женщин - руководителей проектов. В компаниях, идущих по такому пути, будут стараться обучать женщин типично мужским формам поведения, например жесткому и агрессивному ведению переговоров.

В России в зависимости от специфики отраслевой корпоративной культуры представлены все три указанных подхода.

Для формирования эффективной гендерной политики управления персоналом важно учитывать не только отрасль компании, но и численный состав женщин и мужчин, поскольку управление преимущественно женским или преимущественно мужским коллективом имеет свою специфику и отличается от управления смешанным коллективом.

УПРАВЛЕНИЕ ЖЕНСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ

Женские коллективы чаще всего встречаются в образовании, медицине, пищевом, швейном производстве, фармацевтике и т. д. Современные исследователи отмечают, что женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе и стремление работать в психологически комфортной для себя атмосфере. Приходя на новое место, они обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью включаются в работу. Удовлетворенность отношениями с коллегами и руководством становится одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность женщин своим рабочим местом. Иногда этот фактор перевешивает все остальные: уровень зарплаты, перспективы роста и т. п. По мнению экспертов в области управления персоналом, в женских коллективах программы по удержанию сотрудников менее целесообразны, чем в мужских. В условиях ограниченности бюджета лучше потратить деньги на программу признания заслуг и командообразования.

Женский коллектив обычно слабо иерархи-чен и держится на личных отношениях. Идеальный для женщины коллектив - тот, который построен по принципу семьи, поскольку женщины склонны проецировать семейные отношения на рабочие (у мужчин нередко происходит обратное) и ожидать от коллег поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. В организациях, где большинство сотрудников - женщины, по старинке платят за стаж работы на предприятии или назначают персональные надбавки за особые заслуги перед компанией. Такие программы, как оценка по результатам деятельности, в женском коллективе будут встречены весьма скептически.

В подобных коллективах зачастую ярко проявляется еще одна особенность женской психологии - склонность ценить стабильность своего положения. Любые перемены изначально могут восприниматься женским коллективом негативно. Привычка к устоявшемуся порядку вещей оборачивается тем, что даже если условия труда не вполне приемлемы, с этим мирятся ради имеющихся преимуществ.

При управлении женским коллективом можно ожидать определенной инертности в исполнении принятых решений, непонимания целесообразности проводимых преобразований. При внедрении существенных изменений или развитии новых направлений деятельности в компании с женским коллективом руководству сложнее будет найти менеджера проекта и получить одобрение планов по внедрению изменений, нежели в компании с мужским коллективом.

Очень часто сотрудницы бухгалтерии проявляют недовольство, когда финансовый директор решает внедрить новую систему бухгалтерского учета. Даже если предлагаемая система позволяет существенно улучшить качество учета, они с большим сожалением вспоминают предыдущую версию программного обеспечения. При этом женщины-бухгалтеры сами соглашаются с тем, что дело не в объективном удобстве, а в привычке к прежней системе.

Эмоциональная реакция на внедрение новых технологий и связанное с этим сопротивление преодолеваются в женских коллективах специфически. В случае со смешанным составом сотрудников обычно рекомендуется информировать о целях и задачах нового проекта, вовлекать в инициативные группы, что апеллирует к сознанию и логике. В женском коллективе, привязанном к старой, привычной, системе, больше внимания стоит уделить примерам успешного внедрения новшеств, опыту руководителя проекта в этой области, сделать максимальный акцент на доступности образовательных программ по изучению новой системы, чтобы она быстрее стала привычной и удобной.

Женщины-подчиненные обращают внимание не только на содержание и смысл решения, но в значительной мере и на форму, в которой это решение до них доводится. Конечно, решения принимает руководитель, но процесс их принятия должен быть демократичным по форме. Нужно, чтобы руководитель посоветовался с подчиненными, узнал мнение сотрудников и постарался учесть его, а при принятии решения необходимо сослаться на эксперта, который помог определиться с таким решением, и, разумеется, донести это решение до коллектива вежливым, корректным образом.

Аналогично отношение женщин к замечаниям со стороны начальства. Женщины-подчиненные весьма чувствительны к грубому порицанию. Они практически всегда воспринимают замечания как несправедливые, независимо от содержания. Если в женском коллективе руководитель регулярно проводит оценку деятельности сотрудников, целесообразно устроить для управленцев специальный тренинг, предложив им коммуникативные технологии и приемы для деликатного обеспечения негативной обратной связи.

На женский коллектив нельзя механически переносить способы стимулирования, являющиеся действенными в мужском коллективе. Также следует очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить сложившуюся систему отношений. Если руководство выделяет некоторых подчиненных, такой жест должен быть хорошо обоснованным, иначе его воспримут как несправедливый. В механизмах компенсации женщина ценит стабильность. Постоянный оклад предпочтительнее даже очень больших бонусов и агентских процентов.

Существует распространенное убеждение, что в женских коллективах конфликты происходят чаще, нежели в мужских. Однако практика показывает, что в частоте таких конфликтов серьезных различий нет, зато их природа существенно отличается. Женщины конфликтуют в основном на личной почве и из-за условий работы: распределения премий, отпусков, графика работы. У мужчин причинами конфликтов чаще выступают производственные проблемы, перспективы роста, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей. Конфликты в мужских коллективах протекают открыто, как вызов, протест против лидера, иерархии или нарушения правил игры, в женских - более скрыто, с использованием слухов, интриг и лишь иногда путем открытых эмоциональных всплесков и скандалов (что, естественно, негативно сказывается на эффективности работы коллектива в целом).

УПРАВЛЕНИЕ МУЖСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ

Мужские коллективы традиционно преобладают в добывающих отраслях, тяжелой промышленности, транспортных компаниях. Жесткое воспитание, участие в соревновательных играх приучает мужчин работать в команде, они с детства стремятся к достижениям и лидерству, более склонны принимать установившуюся иерархическую систему, не придавая особого значения форме реализации этой иерархии. Молодые мужчины стремятся к служебному росту и подсознательно примериваются к более высоким должностям.

Мужской коллектив более дисциплинирован и сплочен, однако, несмотря на это, такая команда менее устойчива. При появлении новых возможностей мужчина с легким сердцем и гораздо меньшими колебаниями, чем женщина, оставляет старую команду и меняет место работы. Именно здесь требуются более эффективные и замысловатые программы по удержанию персонала. Хорошо работает принцип «золотых наручников», когда перед сотрудником постоянно открываются новые перспективы по определенному плану. Например, через год работы в должности он получит право на участие в образовательных программах, через два года - дополнительные социальные льготы, через три - возможность взять выгодный кредит и т. п.

Мужской коллектив характеризуют сила, конкурентоспособность, иерархичность. В нем, безусловно, есть место и дружбе, но основной ракурс взаимодействия мужчин - направленность на совместное решение профессиональных задач. В коллеге ценят прежде всего мастерство, а уж затем личные качества: ради результата мужчины вполне могут пожертвовать эмоциональным комфортом.

Если женщины могут «завязнуть» в мелочах или межличностных отношениях, то мужчины рискуют включиться в жесткую борьбу за первенство, которая в конечном счете вообще остановит процесс движения к цели. Здесь помогут программы рейтинговых соревнований на выявление лучшего по профессии или по другим номинациям, например конкурс на самую большую продажу с призовым фондом в виде путевки на отдых с семьей. Для компании такой приз не слишком обременителен, зато сотрудники включаются в соревнование с большим энтузиазмом. Иногда дух соревновательности столь силен, что и приз уже не важен, достаточно чисто символических наград и знаков отличия.

«Разбавлять» мужской коллектив представительницами слабого пола полезно. Приход как в «чисто мужской», так и в «чисто женский» коллектив хотя бы одного-трех представителей противоположного пола поднимает производительность труда минимум на 15%. Мужчине необходимо, чтобы кто-то признавал его превосходство, а поскольку признавать взаимное превосходство друг друга парадоксально, положительно повлиять на ситуацию может только женщина.

Помимо выраженной иерархии, характерным признаком мужской группы является наличие сравнительно устойчивых альянсов «за своих» и «против чужих» ради статуса и территории. Мужчины воспринимают работу и карьеру как захватывающую игру и увлекательное путешествие. В мужском коллективе много скрытых «правил игры», но сочувствия и сантиментов в нем встретишь гораздо меньше, чем в женском.

Одно из главных правил - правило уверенной компетентности - заставляет мужчин из последних сил носить на себе маску уверенного «всезнайки» даже тогда, когда они совершенно не уверены в своих силах. За помощью мужчины обращаются только в крайних случаях. Они готовы совершать ошибки, но тщательно скрывают это.

ЖЕНСКИЙ И МУЖСКОЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Для понимания влияния гендерных механизмов на систему управления предприятия важно отметить разницу в подходе женщин и мужчин к управлению и руководству. Женщина-руководитель больше внимания уделяет отношениям между членами коллектива, сфера межличностных отношений волнует ее больше, чем руководителя-мужчину. Женщина более тонко реагирует на эмоциональный климат и проявляет большую чуткость в понимании душевного состояния и морально-нравственных проблем подчиненных. Руководители-женщины более сильны в воздействии на подчиненных и партнеров, в организации командной работы и сотрудничества, в развитии подчиненных и поиске информации. Они также более инициативны, лучше понимают корпоративные приоритеты и ценности, более эффективно строят и поддерживают отношения и лучше чувствуют окружающих, в том числе своих подчиненных.

Активно делающая карьеру женщина-руководитель иногда демонстрирует необоснованно жесткое поведение (даже более жесткое, чем мужчина) как результат усвоения правил игры, которые придуманы мужчинами и не являются для нее привычными. Она может не почувствовать допустимого предела волевого давления и «перегнуть палку», стремясь не показаться мужчинам слабой. Противоположная ситуация складывается, когда женщина-руководитель манипулирует подчиненными, демонстрируя зависимое, типично женское поведение, чтобы сгладить остроту конфликта или заставить мужчин работать. При этом она апеллирует к мужским качествам подчиненных, не умея подобрать другие доводы.

Среди типично мужских управленческих компетенций исследователи выделяют ориентацию на достижения, более аналитический и системный подход к принятию решений. К особенностям мужского стиля управления относятся уверенность в собственной правоте и безальтернативность суждений. Мужчины более склонны к авторитарному стилю управления и чаще демонстрируют директив-ность и настойчивость в достижении результата. При большей склонности к командной игре мужчины-руководители более ориентированы на командное лидерство и стараются закрепить его, устанавливая жесткие правила иерархии.

Например, при необходимости принятия важного для организации решения мужчина-руководитель скорее попросит нескольких аналитиков подготовить материалы и, опираясь на них, будет самостоятельно принимать решение. Женщина-руководитель, напротив, скорее устроит серию встреч с внешними и внутренними экспертами, возможно, поручит маркетологам провести предварительное исследование или фокус-группу с целевыми клиентами и будет очень чутко прислушиваться ко всем комментариям и откликам всех тех, кто даже косвенно вовлечен в этот процесс.

Учет гендерного фактора необходим для эффективного управления персоналом, этого требуют реалии современной жизни. Взвешенный подход к анализу гендерных особенностей коллектива, учет мужской и женской специфики (разницы в адаптации к меняющимся условиям; коммуникативных особенностей, различных приоритетов мотивации и т. п.) может не только существенно улучшить психологический климат в организации, но и повысить степень вовлеченности персонала в рабочий процесс, вследствие чего бизнес станет более продуктивным.

Введение

Понятие «гендер» (социальный пол, от англ. gender - род) подразумевает, что личностные и деловые качества мужчин и женщин детерминированы социально.

Проблемы равенства мужчин и женщин приобретают в начале XXI в. все большую значимость, поскольку мировое сообщество все еще вынуждено констатировать тот факт, что ни в «одном обществе женщины не располагают теми же возможностями, что и мужчины». Понадобилось не одно столетие, чтобы женщины добились юридического равенства с мужчинами. В настоящее время на уровне мирового сообщества разработан и принят целый ряд международных документов, посвященных разработке стратегии перехода от достигнутого сегодня почти повсеместно равенства прав женщин и мужчин к равенству их возможностей.

В современном менеджменте соотношение количества мужчин и женщин на управленческих должностях стремительно изменяется. Все больше женщин оказывается вовлеченными в предпринимательство. Изменение структуры социальных отношений и слом патриархальных стереотипов послужили основой для восприятия женщины в роли руководителя предприятия, а не только наемного работника. Так, статистические данные (2006) говорят, что число женщин руководителей составляло 29,5%, а мужчин 70,5%. Причем исследователям удалось определить ряд отраслей, в которых женское руководство превалирует - это социальные отрасли: образование 85,1%, здравоохранение 79,3%, культура 70,6%, туризм и гостиничный бизнес 59,8%. У мужчин к таким отраслям относятся строительство 83,7%, СМИ 74%, наука 71,9%, транспорт 67,7%».

Активная интеграция женской и мужской моделей поведения в бизнесе формирует предпосылки для изучения гендерных особенностей поведения личности в управленческой деятельности. Чем отличаются мужской и женский стили управления бизнесом? Как решает конфликты мужчина-руководитель и как это делает женщина? Как реагируют на неудачи бизнесмены и бизнес-леди? Чем отличается их манера ведения переговоров? А может, вообще нет никакой обусловленной полом разницы, и стиль руководства бывает либо эффективным, либо неэффективным? В каких случаях женщины действуют таким образом, а мужчины - совершенно иначе? Почему переговоры бизнес-леди с мужчиной могут зайти в тупик и как предвидеть хотя бы на один ход вперед возможные реакции и действия делового человека противоположного пола.

Целью работы является изучение особенностей управленческой деятельности и стиля руководства в зависимости от гендерной типизации.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемых источников.

1. Гендерные аспекты управления

Вопрос о женском лидерстве притягивает к себе внимание многих исследователей в области психологии управления, экономики, социологии и политологии. Одним из наиболее актуальных вопросов современной психологии управления являются гендерные различия в управленческой практике. Гендерные аспекты охватывают особенности различных подходов к руководству коллективом и личностью, особенности межличностных отношений с учетом мужской и женской психики и характерных черт интеллекта.

Исследование гендерных аспектов управления обусловлено активным проникновением женщин в управление экономикой, а также появлением такой социальной категории, как «деловые женщины».

Востребованность и интерес к данной проблематике породили множество диаметрально противоположных взглядов, концепций и исследований, в частности две основные позиции по вопросу гендерных различий в менеджменте. Одни исследователи убеждены в существовании особого, присущего только женщинам способа принятия решений в экономике и политике, стиля управления, ценностей (Э. Лейбенлюфт, Дж. Роузнер, Г. Келли). Сторонники же второй позиции не выводят таких различий исходя из гендерной типизации (С. Эпстайн, С. Таурис).

Положение женщины в обществе зависит от принятых в данной среде полоролевых стереотипов поведения, от традиционных для данного социума культурных, психологических и социальных стандартов. В нашей стране принято различать традиционно мужские и женские роли - профессии, должности, сферы деятельности. Однако это деление, как правило, носит традиционно-бытовой, а не научно обоснованный характер, поскольку в большинстве случаев никак не связано с особенностями женской психики и интеллекта.

Конечно, определенные ограничения могут регламентировать области женского участия, но они далеко не всегда имеют объективную основу. Различные публикации, посвященные вопросам гендерного менеджмента, свидетельствуют о том, что кардинальных различий между мужчинами и женщинами с точки зрения эффективности руководства нет, однако выявляют ситуационную специфику его проявлений - в одних ситуациях и ролях более эффективны мужчины, в других - женщины. Так, Мельник А.С. в своей работе «Карьера руководителя в современных российских условиях: гендерный аспект» отмечает, что сегодня в России женщины составляют 48% всех занятых. Автор говорит о том, что в общественном сознании россиян весьма распространено представление о незаинтересованности женщин в завоевании высших позиций в иерархии российских предприятий и, более того, об их меньших, по сравнению с мужчинами, способностях к руководящей деятельности.

Становление рыночных отношений в России способствовало смягчению консервативных установок относительно многих сфер жизнедеятельности, однако отношения в сфере управления, как никакие другие, остаются под влиянием социальной и культурной инерции, патриархальных стереотипов.

В.И. Усачев в статье «Гендерные и возрастные особенности занятости населения в России» говорит об уровне занятости мужчин и женщин. Наибольший уровень занятости у мужчин в возрасте от 25 до 49 лет, где он составляет более 80% (от 84,4% в возрасте 45-49 лет до 87,9% в возрасте 30-34 года). Среди женского населения в настоящее время самый высокий уровень занятости в возрасте от 30 до 49 лет (от 79 до 84%), 2-е место по уровню занятости занимают женщины в возрасте 25 - 29 лет (76%) и 50 - 54 года (75,4%), 3-е место - в возрасте 20-24 года (48,9%) и 55-59 лет (46,8%). Уровень занятости женщин в возрасте 60 и более лет выше (11,9), чем в возрасте до 20 лет (8,1%).

Т.П. Хохлова в статье «Выявление гендерных аспектов менеджмента - фактор повышения эффективности управления» говорит о том, что в управленческой практике гендерные аспекты охватывают особенности различных подходов к руководству коллективом и личностью, особенности межличностных отношений с учетом мужской и женской психики и характерных черт интеллекта.

Различные исследования по сравнению деловых и психологических качеств женщины и мужчины показали, что по ряду анализируемых параметров есть определенные отличия. Вместе с тем, в серьезных научных экспериментах не нашли подтверждения некоторые мнения о различиях в умственных возможностях, способностях к обучению, качествах характера и темперамента у представителей обоих полов. В результате были сделаны выводы, что женщины обладают качествами, которые определяют их весьма благоприятные возможности для эффективной управленческой деятельности.

Изменение отношения общества к проблеме гендерного равенства - это долгий и трудный процесс. Эффективные преобразования в российской экономике немыслимы без использования женского потенциала, в том числе для повышения эффективности и качества менеджмента. Усилия по обеспечению равноправия и равных возможностей для мужчин и женщин должны быть неотделимы от социальных преобразований в целом. Вовлечение в сферу управления должно осуществляться на принципах равноправия, с учетом профессиональных качеств и способностей, а не половой принадлежности человека.

2. Особенности гендерного различия при управлении предприятием

гендерный управление лидерство женский

В общественном сознании много стереотипов, один из которых, как уже было отмечено выше, мужчина лучше руководитель, чем женщина. Управление - одна из сфер, в которой подобное положение вещей просматривается наиболее зримо. Для того чтобы женщине пройти путь к власти, ей необходимо преодолеть многочисленные препятствия, а мужчинам - реализовать многочисленные возможности. В реальных условиях женщины-менеджеры сталкиваются с большими препятствиями для служебного роста, чем мужчин.

По мнению Н.В. Ходыревой, все первые женщины-менеджеры придерживались командного стиля управления, который сегодня приносит успех мужчинам. Сейчас к принятию решений в сфере экономики пришла вторая волна женщин, пользующихся своим уникальным умением общаться и руководящих совершенно не так, как мужчины, достигая успеха, создавая и разрабатывая свой «специфически женский» стиль управления. Они добиваются успеха не вопреки тому, что некоторые человеческие черты всегда считались «женскими» и не годились для руководителя, а благодаря этому.

Ключевым критерием, красноречиво характеризующим специфику управленческой деятельности, является стиль управления по отношению к своим подчиненным, который во многом определяет успех и динамику развития организации и от которого непосредственно зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и т.д. Мужчины-менеджеры представляют стиль, который специалисты по управлению называют «деловым». Это означает, что свою работу они видят как серию сделок с подчиненными - с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает им занимаемая должность.

В табл. 1 проиллюстрированы наиболее типичные отличия в стилях «мужского» и «женского» управления.

К сожалению, существуют различия и в оценке деятельности лидеров-мужчин и лидеров-женщин: если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, её оценивают более негативно, чем руководителя мужчину, использующего такой же стиль. Это проявляется особенно ярко, когда оценку производят мужчины.

Характеристику феномена женского лидерства и определение влияния гендерного фактора на формирование стилей руководства и эффективность управления можно дать только при сравнительном анализе лидерского поведения обоих полов.

Таблица 1 - Гендерные различия в стилях управления

Менеджеры-женщиныМенеджеры - мужчиныГлавная проблема - сохранение рабочего места. Связь власти с личными качествами - обаянием, контактностью, умением общаться с людьми Работа на реализацию профессиональных знаний и умений. Проявление меньшей заинтересованности в лидерстве, независимости и самореализации. Большее доверие решениям, принятым коллегиально. Более слабая мотивация достижения. Оценка достижений с точки зрения человеческих отношений. Работе не отводится главное место в жизни (есть семья, дети, подруги). Предпочтение более короткого рабочего дня высокой оплате труда. Осуществление руководства таким образом, чтобы подчиненные преобразовывали свои интересы с учетом интересов группы (отдела, кафедры), постановка перед собой более широких целей. Административное невмешательство в частную жизнь сотрудников. Низкая частота профессиональных стрессов. Оптимистическое отношение к факторам, ведущим к успеху. Стремление как можно лучше обслужить клиента («Наши клиенты - наш капитал»). Одинаковое отношение к мужчинам и женщинам, выполняющим одинаковую работу.Главная проблема - продвижение по службе. Связь власти с занимаемой должностью. Работа с целью по лучения максимальной материальной выгоды. Проявление большей заинтересованности в лидерстве, независимости и самореализации. Большее доверие решениям, принятым единолично. Высокий уровень мотивации достижения. Оценка достижений с точки зрения общественного признания и повышения благосостояния. Большая сосредоточенность на работе («Женат на работе».). Предпочтение более высокой оплаты труда в ущерб свободному времени (ненормированный рабочий день). Осуществление руководства с целью реализации прежде всего индивидуальных карьерных целей, постановка фрагментарных заданий («разделение» труда). Административное вмешательство в частную жизнь сотрудников. Высокая частота профессиональных стрессов. Скептическое отношение (консерватизм) к факторам, ведущим к успеху. Менее тщательное обслуживание клиентов («Главное - получить с клиента чек!»). Различное отношение к мужчинам и женщинам, выполняющим одинаковую работу.

Существует две противоположные друг другу модели управления - «железная леди» и «старшая сестра».

«Железная леди» холодна, авторитарна, самоуверенна и хорошо знает о своей силе. Она строга и требовательна к подчин?нным, в системе мотивации опирается на наказания, от подчиненных требует дисциплины, ценит в них профессионализм. «Старшая сестра», напротив, опирается на коллективизм в принятии решений, поощряет дискуссии. Она является неординарной личностью, ценит в своих сотрудниках чувство единой команды. Для нее важны как профессиональные, так моральные и психологические качества работников. Не поощряет интриг. В системе мотивации использует вознаграждение, поощряет творческий подход к делу.

Эти два типа женщины-руководителя являются противоположными, и в практике управления дают различные сочетания, что позволяет сделать вывод о многообразии и особенностях подходов к управлению женщин-менеджеров.

У женщин и мужчин часто различаются стили осуществления управления. Женщины склонны использовать демократический стиль руководства. Женщины-менеджеры ориентированы на группу, умение общаться. Мужчины-менеджеры используют авторитарную стратегию, опору на власть, директивность, контроль. Одним из проявлений дифференциации в стилях управления является различие в характере лидерства среди мужчин и женщин. Мужчины чаще используют деловую модель лидерства (стремление к власти, доминирование, формирование целей, стратегическое развитие), а женщины - социальную (направленность на общение, взаимодействие, урегулирование межличностных отношений).

В стрессовых ситуациях мужчины и женщины руководители ведут себя по-разному: мужчины-менеджеры впадают в диктаторство, замыкаются в себе, женщины же прибегают к советам, делятся проблемами с окружающими. Мужчины и женщины переживают одни и те же эмоции, но выражают их по-разному. Женщины-руководители меньше подвержены «срывам», они продуктивнее решают спорные вопросы, они внимательнее относятся к подчиненным. Женщины-руководители эмоционально устойчивы, стремятся к самореализации, умеют устанавливать высокие деловые отношения.

В ходе профессиональной адаптации у женщин на первый план выходит социально-психологический аспект, а у мужчин - профессионально-деятельностный. При осуществлении одинаковой профессиональной деятельности, мужчины и женщины по-разному к ней относятся. В ходе планирования собственной карьеры мужчины четко ориентированы на результат, тогда как женщины в равной мере ориентированы и на процесс, и на результат.

Итак, анализ исследований позволяет выделить ряд особенностей гендерного различия управленческой деятельности:

в управлении женщины предпочитают использовать демократичный и либеральный стиль, в то время как мужчины - демократический и авторитарный. У женщин-руководителей преимущественно выявился коллегиальный компонент в стиле руководства, а у мужчин - директивный. В то же время для реализации принятых решений женщинам характерно четкое распределение функций исполнения, оказание помощи в случае необходимости. При организации контроля за ходом исполнения решений превалирует поэтапная форма в виде регулярных текущих проверок, недопущение затягивания нежелательной ситуации. Ответственность за работу устанавливается в соответствии с четким распределением обязанностей, причем, весьма характерно возложение конечной ответственности за определенный участок работы на конкретного исполнителя. Таким образом, несмотря на мягкость стиля управления, женщина-руководитель способна к решительному осуществлению функции контроля;

в управлении персоналом женщина-руководитель больше внимания уделяет отношениям между членами коллектива, ее больше волнует сфера межличностных отношений, чем руководителя-мужчину. Женщина более тонко реагирует на морально-психологический климат в коллективе, опирается на технологию знаков внимания: проявляет большую эмпатию, чуткость в понимании душевного состояния и морально-нравственных коллизий личности. Действия женщин-руководителей чаще направлены на перестройку отношений, а действия мужчин - на перестройку правил и норм. В сложных ситуациях женщина-менеджер строит свои стратегии выхода из кризиса на высоких мотивациях сотрудников. Осуществляя функцию контроля за деятельностью персонала, женщина не стремится к жестким санкциям, а в первую очередь желает обеспечить необходимые условия для подчиненных с целью минимизации наказаний. При этом она сохраняет способность реализовывать жесткие меры по отношению к тем, кто не справляется с поставленными задачами;

мотивация трудовой деятельности женщины имеет определенные отличия. Известная пятиуровневая пирамида потребностей А. Маслоу в гендерном разрезе претерпевает значительные корректировки на каждой ступени. Доказано, что различные группы потребностей имеют неодинаковое значение для мужчин и женщин. Причем, женщины имеют более подвижную мотивационную структуру, они могут реагировать с большими отличиями и реакция будет выражена ярче, чем у мужчин. Например, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации. Однако, она же может стремиться к завоеванию самостоятельного статуса в целях самоактуализации и утверждения собственной полноценности. Жизнь мужчины наполнена проблемами карьеры и работы, он высоко ценит внесемейные отношения, например, общение в кругу коллег или друзей. Позиция женщины меняется, если она одинока или работает из-за материальной необходимости. В этих случаях ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечении средств существования, реализации своих потребностей и возможностей. Важно подчеркнуть, что особенности мотивации труда у женщин отражают скорее своеобразие личности, а не общие закономерности;

женщина более эмоциональна и эта черта особо характеризует женский стиль управления. Она больше склонна проигрывать ситуацию, переживать возможный исход событий. При принятии решений женщина-менеджер чаще полагается на свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логику, что бывает в ряде случаев небезуспешным, поскольку женщина ведет себя как целостная личность, чуткая к большинству аспектов проблемы, имеющих для нее эмоциональное значение. В то же время, вследствие повышенного уровня эмоциональности женщина обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость и тем более оскорбление, что не позволяет ей всегда быть объективной и вести себя конструктивно. У более опытных руководителей - и мужчин, и женщин - готовность к принятию решений, в условиях риска, ниже, чем у работников с меньшем стажем работы. Женщины выбирают более осторожные стратегии; мужчины склонны при принятии решений к более высокой степени риска;

во взаимоотношениях с внешней средой женский стиль управления отличается большой гибкостью, ситуативностью, умением адаптироваться к сложившимся обстоятельствам. Дипломатичность в сочетании с настойчивостью позволяют женщине эффективно строить взаимоотношения с деловыми партнерами, находить у них взаимопонимание и поддержку. Женщина умеет сочетать и оперативно переключаться с одной социальной роли (менеджер, бизнес-леди) на другую (жена, дочь, мать). Однако установлено, что примерно треть нервных расстройств женщин происходит от столкновения ее социальных ролей - руководителя на работе и исполнителя дома;

деятельность женщины-менеджера направлена на последовательные, постепенные преобразования без ориентации на сиюминутный результат. Такая стратегия «маленьких шагов» может быть оправдана в ситуациях неопределенности. Эти же обстоятельства определяют склонность женщины-руководителя к тактическому, а не стратегическому планированию;

Имеют особенности участие женщин в конфликтах. Женщины выплескивают свою негативную энергию во внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции. При этом женщины более чутко и внимательно относятся к людям, практически всегда допускают мирный исход конфликтов, в ходе принятия решений, в отличие от мужчин склонны к колебаниям; для мужчин характерен «синдром могущественности». В ситуациях, требующих наказания подчинённых, женщины-руководители чаще прибегают к мерам морального и психологического воздействия, а мужчины - к административным мерам;

женщины-руководители независимо от возраста предпочитают принимать «осторожные» и «уравновешенные» решения; у мужчин-руководителей с возрастом отмечается некоторая тенденция к переходу от импульсивных решений к «уравновешенным».

В общем виде они представлены в таблице 1, анализ которой показывает, что по некоторым параметрам женщины обладают даже не «благоприятными возможностями», а явными преимуществами для успешного осуществления функций управления.

Таблица 1 - Гендерные отличия в управленческой деятельности

ХарактеристикиМужчиныЖенщины Способ преодоления препятствийИнтеллект, силаХитрость, ловкостьОриентированность на проблемыПерспективнаяТекущаяПотребность в эмоциональных стимулахПониженнаяПовышеннаяОснова решенийРассудочностьЧувственностьХарактерЗамкнутыйОткрытыйОтношение к внешнему мируРеалистичное, КритичноеИдеализированное, ИнтуитивноеПоведениеСдержанноеЭмоциональноеПреобладающий тип мышленияСловесно-логическийНаглядно-действенныйОбъект вниманияСодержаниеФормаНаблюдательность и точностьПониженныеПовышенныеОриентированностьДеловаяЛичнаяОтношение к другимПрямолинейноеГибкоеДействие словесного поощренияРасслабляющееВозбуждающееРеакция на критикуАгрессивнаяСпокойная

Таким образом, женщины-менеджеры достигают успехов не в результате копирования мужского стиля управления, а посредством творческого использования своих способностей, реализации внутренне присущих только женщине черт и качеств.

В заключение можно сделать следующий вывод: при сравнении успешности мужчины-руководителя и женщины-руководителя, мужчина-руководитель оказывается более «эффективен» при постановке целей организации, по параметру лидерских качеств; женщина «эффективнее» в сфере мотивации персонала, коммуникации, при принятии решений, она с большей пользой использует знания и потенциал сотрудников.

Особо стоит отметить тот факт, что постепенно исследователи уходят от идеи маскулинных и феминных черт и их влияния на модели лидерского поведения, принимают новую системную модель полового поведения, которая получила название «андрогинной» теории. Согласно ей, андрогинными являются индивиды, имеющие высокие показатели и по шкале феминности, и по шкале маскулинности, что позволяет им менее жестко придерживаться полоролевых норм, свободнее переходить от традиционно женских занятий к мужским и т.п.

При выборе стиля руководства и женщины, и мужчины демонстрируют достаточно вариативные модели деловых стратегий, которые опираются не на полоролевые особенности, а на требования эффективности. При этом декларируется необходимость поиска моделей сочетания мужского и женского типов лидерства в управлении фирмой.

Заключение

Таким образом, в работе женщин-управленцев проявляются характеристики и «мужского» и «женского» стилей управления.

В то же время, между мужскими и женскими стилями управления имеются свои различия и совпадения. В частности, серьезные расхождения кроются в оценках, которые женщины и мужчины дают своей руководящей роли.

Мужчины рассматривают свою деятельность как серию сделок с подчиненными: выдачу вознаграждения за удачно выполненную работу или применение наказания за ее неадекватное исполнение.

Женщины-руководители считают, что в основе их стиля руководства лежит превращение интересов подчиненных в общеорганизационные цели рабочего коллектива: они в большей степени, чем мужчины, стимулируют участие сотрудников в общем деле, охотнее делятся информацией и т.п. Именно это, по мнению женщин-руководителей, побуждает сотрудников чувствовать себя частью организации и вовлекаться в активное обсуждение проблем, стоящих на пути достижения целей компании. Моральная поддержка подчиненных и их поощрение считаются основными характеристиками женского менеджмента.

Несмотря на большую «ситуативность» женского менеджмента по сравнению с мужским, женщина эффективно реализует не только стратегии выживания, но и стратегии развития, выстраивая более осторожные отношения со своими партнерами и избегая слишком «рисковых» стратегий.

Вывод напрашивается однозначный: потенциалы преимуществ мужчин и женщин-руководителей дополняют друг друга. Оптимальная, с точки зрения эффективности, демографическая структура организации предусматривает одинаковое количество женщин и мужчин на всех уровнях управления. Этот факт находит косвенное подтверждение в анализе успешности работы компаний на новых бурно развивающихся рынках, где еще не сформированы правила игры и не поделена целевая аудитория.

Специалисты полагают, что женщины способны управлять компаниями любого уровня в том случае, если они приобрели необходимые для этого знания и умения. К числу важнейших из них относятся: умение подать себя, создать свой имидж, убедительно и грамотно представлять собственные идеи, окружать себя соответствующими людьми и управлять личным временем, правильно организуя приоритеты.

Список использованных источников

1.Авдулова Т.П. Гендерные аспекты управленческой деятельности / Т.П. Авдулова // HR в фокусе внимания. - [Электронный ресурс]. - 2010. - Режим доступа: #"justify">.Добреньков В.И. Фундаментальная социология: гендер, семья, родство / В.И. Добреньков, А.И. Кравченко. Т.10. - М., 2006. - С. 37-38.

.Комаров Е.И. Гендерный менеджмент / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2001. - №11-12. - С. 49-53.

.Корнилова Т.В. Мотивационная регуляция принятия решений: современные представления / Т.В. Корнилова // Современная психология мотивации. - М.: Смысл, 2002. - С. 172-213.

.Мельник А.С. Карьера руководителя в современных российских условиях: гендерный аспект: автореф. дис…. канд. социол. наук / А.С. Мельник. - Екатеринбург: Урал. гос. ун-т им. А.М. Горького, 2004. - 22 с. (167 c.)

.Попова Л.В. Лидерский потенциал женщин в информационном обществе / Л.В. Попова // Материалы научно-практической конференции. - Минск, 2001. - С. 187-201.

.Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб. пособие / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2003. - 448 с.

.Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. - СПб.: Питер, 2004. - С. 335-337.

.Усачев В.И. Гендерные и возрастные особенности занятости населения в России / В.И. Усачев // Народонаселение. - 2008. - №1. - С. 112-120.

.Хохлова Т.П. Выявление гендерных аспектов менеджмента - фактор повышения эффективности управления / Т.П. Хохлова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2. [Электронный ресурс]. Режим доступа: #"justify">.Чернобровкина А. Гедерные аспекты менеджмента: женщины и мужчины руководители / А. Чернобровкина // Институт проблем предпринимательства. - [Электронный ресурс]. - 2008. - Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

А. А. ХВОСТОВ

Описаны результаты исследования гендерных (межполовых) различий в вопросах организационного поведения, полученные на двух этапах экспериментальной части работы. Основные различия заключаются в плане отношений с руководителем. Показаны также некоторые гендерные особенности в отношениях с сотрудниками и в вопросе поощрений и наказаний.

Ключевые слова : гендер, организационное поведение, социальные нормы.

Гендерное измерение привлекает все большее внимание представителей разных наук, прежде всего социологов и психологов. В последние десятилетия все более важными в оценке процессов общественного функционирования и развития становятся психологические особенности полов.

Вопросы деловой этики, этические аспекты ведения бизнеса также начинают привлекать к себе внимание. Фирмы тратят большие деньги для создания и поддержания своего позитивного имиджа, проводят различные мероприятия, показывающие, что компания понимает свою социальную ответственность. Все большее значение приобретают также вопросы этики и норм взаимоотношений внутри самих фирм. В американских корпорациях создаются отделы этики бизнеса, их целью является обеспечение понимания кодекса делового поведения и политики организации в области этики всеми сотрудниками компании. В подобном отделе любой желающий может получить все необходимые разъяснения, совет в случае возникновения этической дилеммы либо конфликта интересов на рабочем месте.

Комплекс ценностей и поведенческих норм, разделяемых сотрудниками организации, определяется как организационная культура , как организационное поведение . По мнению Н. И.Сидоренко, организационное поведение (культура) является, скорее всего, одной из разновидностей социальных норм, которые представляют собой «как стихийно сложившиеся, так и установленные обществом правила, осуществляющие устойчивые формы социальной деятельности людей, направленной к достижению одобряемых ими социальных ролей» . К социальным нормам иногда относят нравы , которые нередко понимаются просто как реальное поведение людей, как непосредственное воплощение моральных требований в человеческих поступках, как мораль в действии, хотя нравы гораздо разнообразнее, нежели моральные нормы и их непосредственные проявления в деятельности людей; мораль - это одна из составных частей нравов.

Нравы (социальные нормы) занимают некоторое промежуточное положение между обычаями и моралью.

Учитывая неопределенность терминологии, применяемой для описания того, чтоґ

Люди считают допустимым и недопустимым в рабочих отношениях, стоит весьма условно определить область исследования как социальные нормы поведения в профессиональной деятельности, не отказываясь, конечно, от таких терминов, как «организационное поведение (культура)».

Эмпирических исследований гендерной специфики организационного поведения сравнительно немного, а в существующих рассматривается прежде всего стиль управленческой деятельности. Обобщив большое количество соответствующих работ отечественных и зарубежных авторов, А. В.Чернобровкина пришла к следующим выводам.

Поведение мужчин и женщин в управленческой деятельности детерминировано как особенностями управленческой ситуации, так и традиционными гендерными ролями и идеалами: представители обоих полов ожидают социального одобрения за поведение, соответствующее своей традиционной гендерной роли. Для мужчин наиболее значимо наличие возможностей для продвижения по службе, требование хорошо оплачиваемой работы, наличие возможностей обучения и повышения квалификации, успех для них значит больше, чем качество жизни. Для женщин наиболее значимыми являются работа в дружеской атмосфере, возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как этого хочется, наличие приемлемых условий труда, хорошие отношения с руководством и коллегами; качество жизни является более значимым, чем профессиональный успех. Выделены характеристики преобразовательного управленческого стиля, практикуемого по преимуществу женщинами: активное взаимодействие с подчиненными, поддержание в сотрудниках уважения к собственной персоне и поддержка их в стрессовых ситуациях .

Л. В.Бабаева и А. Е.Чирикова, сравнив этические установки мужчин и женщин-бизнесменов, утверждают: в бизнесе женщины сильнее зависят от других, и поэтому их принципы и этичность бизнеса в целом в большей степени детерминируются нравственным императивом. Социальная ответственность женщин в предпринимательстве выше, нежели у мужчин. Проявлением этой социальной ответственности служит ориентация, с одной стороны, на «гуманный» менеджмент, учитывающий человека во всех его проявлениях, с другой - на благотворительность и социальную помощь .

Вместе с этим рассматриваются общие характеристики так называемых феминных и маскулинных организационных культур. Там, где преобладает феминная ценность, предпочитают в качестве лучшего средства групповую интеграцию, в маскулинной культуре ставка делается на индивидуальные усилия. От данного параметра культуры зависят и способы разрешения конфликтов. В «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое, как правило, доводится до логического конца, тогда как в «женских» организациях он чаще носит скрытый, латентный характер и его урегулирование осуществляется не силовыми методами, а в процессе дискуссий, переговоров. В мужской организационной культуре доминирует стремление быть первым, в женской - стремление быть обычным. Маскулинным источником власти является статус, феминным - личные отношения. При решении проблем и принятии решений в мужской организационной культуре типична вера в силу индивидуальных решений; важны решительность и жесткость, в женской - внимание ко мнениям других. Важны интуиция и достижение консенсуса .

Однако эмпирические исследования реального отношения к многочисленным проблемам, возникающим фактически в любой организации, не приводятся. Организационное поведение (культура) характеризуется многими параметрами. В качестве примера можно относительно подробно рассмотреть лишь некоторые, выделяемые многими авторами.

К числу универсальных категорий относятся отношения «руководитель - подчиненный». Руководитель может оцениваться с точки зрения следующих характеристик поведения :

1) репрезентация - говорит и действует как представитель группы;

2) примирение требований - примиряет конфликтующие требования и уменьшает беспорядок в системе;

3) терпимость к неопределенности - способен терпеть неопределенность и отсрочки, не испытывая тревожности;

4) убедительность - эффективно убеждает и аргументирует;

5) определение структуры - четко определяет свою собственную роль, дает понять подчиненным, чтó от них ожидается;

6) толерантность к свободным действиям - устанавливает для подчиненных размах инициативы, принятия решений и действий;

7) принятие роли - активно использует роль лидера, а не передает лидерство другим;

8) внимательность - учитывает комфорт, благосостояние и вклад подчиненных;

9) акцент на продуктивность - настаивает на достижении требуемого результата
работы;

10) точность предсказания - демонстрирует предвидение и способность
прогнозировать результат;

11) интеграция - поддерживает групповую сплоченность и решает внутренние конфликты;

12) ориентация на успех - поддерживает хорошие отношения с руководителями более высокого ранга, имеет на них влияние и стремится к продвижению (по службе).

Любая организационная культура характеризуется системой поощрений и наказаний (или, в терминах этики, дистрибутивной и ретрибутивной справедливости). Например, могут высоко цениться и поощряться пунктуальность в выполнении обязанностей (немецкая традиция), предприимчивость (характерно для американской системы воспитания), фирменный патриотизм (традиции японского общества), надежные функциональные знания (английская традиция) . Достаточно распространена и система штрафов. В корейской корпорации LG принято штрафовать за каждую минуту опозданий на 1 $. В компании «Audi» за опоздания могут снизить годовой бонус. Возможны штрафы за курение, за задержки сроков подачи проектов. За нарушения дисциплины руководитель может также лишить подчиненного части премии или урезать в некоторых льготах . В России некоторые частные предприниматели также вводят систему штрафов. Если товар не продан в срок, компенсацию может выплачивать ответственный за реализацию. За ошибки в отчетности все штрафы и пени вычитаются из зарплаты бухгалтеров . Но система штрафов в западных компаниях рассматривается скорее как предупреждение о том, что тобой недовольны, а не как наказание или форма искупления. Поэтому штрафы иногда символические, но влекут за собой самые реальные и строгие санкции.

Льготы и привилегии напрямую не относятся к выплатам, однако имеют самое непосредственное отношение к проблеме справедливости. В американской компании очень чувствуется разница между руководителями и простыми сотрудниками. Места

Парковки у шефов самые привилегированные, обедают они отдельно, посещают элитарные вечеринки и мероприятия. Японский стиль - коллективизм. Все сотрудники одеваются одинаково, едят в одной столовой .

Традиционно диагностируется отношение к работе как таковой; прежде всего это касается выраженности этики работы (или «протестантской» этики) - а именно убеждения в том, что работа есть добро сама по себе, что она придает достоинство человеку и что успех - результат личных усилий. Этой позиции могут противостоять организационная система убеждений (мнение, что работа имеет смысл, только если влияет на организацию и вносит что-то позитивное в положение на производстве), а также гуманистическая система убеждений (мнение, что индивидуальный рост и развитие в работе важнее результата) . Может рассматриваться гордость за работу, ее социальный статус и т. д.

В качестве ключевых вопросов организационной культуры рассматриваются также отношения между сотрудниками, между сотрудником и коллективом . Эти отношения могут варьировать от панибратских (что типично для сферы торговли) до церемониально-субординационных, формализованных и конформных (что характерно для сферы обслуживания, крупных стабильных фирм, некоторых банков и страховых фирм). Часто анализируется практика увольнений, продвижений . Соответственно, спектр потенциальных проблем в этих отношениях также настолько широк, что их рассмотрение в рамках одного исследования невозможно.

Работ по проблеме организационного поведения довольно много. Однако большинство из них подходит к решению вопроса с позиций «должного»; выводятся некоторые универсальные или частные принципы и нормы отношений, которые обязательны или желательны для сотрудников. Иногда в так называемых кодексах поведения компаний довольно детально прописываются права и обязанности, запрещенные и предписываемые формы поведения для служащих. Но эмпирических работ, подходящих к решению вопроса с позиций «сущего», относительно немного. Иными словами, вопрос о том, как оцениваются писаные или неписаные правила поведения самими сотрудниками, в большинстве случаев остается без ответа. Проблема реализации в поведении индивидов норм и правил, принятых в организации, - одна из центральных проблем в этой области.

Чтобы противоречие не было доведено до конфликта, нужен некоторый компромисс между «должным» и «сущим», между кодексом поведения и реальными представлениями людей о нормах взаимоотношений в профессиональной деятельности. Необходимо проводить экспериментальные исследования, которые могут дать ответ на вопрос об актуальном состоянии массового сознания относительно вопросов моральных норм и форм поведения в профессиональных отношениях. При этом несомненный интерес - не только в теоретическом плане - вызывают гендерные особенности: знание представлений мужчин и женщин о нормах поведения (на работе) позволяет оптимально организовать стиль отношений в «мужских» или «женских» коллективах.

Соответственно, в проведенном нами исследовании ставилась Задача Выяснить, насколько реально различаются женские и мужские представления об организационной культуре. В качестве Рабочей гипотезы Выдвигалось предположение, что принципиальных различий быть не должно, однако женщины будут демонстрировать менее жесткий стиль отношений и будут в большей мере ориентированы на

Взаимодействие, чем на результат.

Опросников для исследования отдельных аспектов организационной культуры разработано много. Так, в одном сборнике их представлено более двухсот, и они позволяют оценить стиль отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, удовлетворенность отдельными сторонами работы и т. д. Тем не менее они предназначены

Оценивать «сущее» - реальное состояние дел, и по сути представляют собой структурированное интервью. Однако поскольку в нашем исследовании ставилась задача изучения отношения к нормам (существующим или гипотетическим), возникла необходимость разработки собственного опросника.

Вопросы репрезентативности при разработке собственного опросника ставились и решались в нескольких аспектах. Первый предполагал максимально полное отражение основных проблем социальных отношений в трудовом коллективе, при том что общее число вопросов, основные из которых описываются в плоскости «руководитель - подчиненный», «сотрудник - сотрудник» и т. д., не должно было превышать 150. Второй аспект репрезентативности предполагал представление каждой из проблем во многих планах. Так, проблема отношений «руководитель - подчиненный» включает возможности обращения на «ты», вмешательства в личную жизнь подчиненных, установления дружеских отношений, а также указания по поводу внешнего вида сотрудников, критику, просьбы о личных услугах и т. д. и т. п. Третий аспект репрезентативности предполагал предъявление некоторой проблемной ситуации в двух вариантах - «положительном» и «отрицательном». Например, в одном вопросе утверждается допустимость использования служебного оборудования в личных целях, в другом это запрещается. Такое варьирование позволяет если не избежать полностью ошибок измерения (артефактов), то свести их к минимуму. Также не допускались излишне абстрактные (обобщенные) утверждения (типа «руководитель должен соблюдать субординацию») и излишне конкретные.

Экспериментальная часть работы проводилась в два этапа.

На Первом этапе Применялся опросник, включавший 135 вопросов; не все из них вошли в окончательный вариант опросника, который применялся на втором этапе. Респондентам зачитывалась стандартная инструкция: «В нашем исследовании мы стараемся выяснить, насколько в нашем обществе распространены определенные формы поведения. Просим Вас выразить свое согласие или несогласие с каждым из приведенных ниже высказываний по следующей шкале: 1 - абсолютно не согласен; 2 - скорее не согласен, чем согласен; 3 - не могу выбрать; 4 - скорее согласен, чем не согласен; 5 - абсолютно согласен; 6 - затрудняюсь ответить/не хочу отвечать на этот вопрос».

В пилотажном опросе принял участие 171 человек: 75 мужчин (средний возраст 30,5 лет) и 96 женщин (средний возраст 29,2 лет), из них 109 человек - московская выборка, собранная в рамках проекта «Томская инициатива» (июль 2001 г.). Остальными испытуемыми (62 человека) были преимущественно студенты IV–V курсов ГУУ (Государственного университета управления), средний возраст 20,9 лет. Жесткое квотирование по полу, возрасту и образованию не проводилось, все испытуемые достигли возраста, предполагающего определенную сформированность позиций по отношению к этике трудовых отношений и, соответственно, более сложную когнитивную сложность в вопросах организационного поведения.

Для анализа применялся T -критерий Стьюдента, используемый для параметрических измерений. Он позволяет определить, на каком уровне значимости одна совокупность отлична от другой (фактически он показывает, какова вероятность того, что две сравниваемые группы сходны или отличны между собой по рассматриваемому признаку).

Результаты предварительного исследования показывают довольно большое количество гендерных различий, достоверных на 1 %-ном уровне значимости (P ≤0,01).

Прежде всего рассмотрим различия в плоскости отношений «руководитель - подчиненный». Мужчины вполне согласны

С тем, что руководитель не должен бояться ухудшить отношения в коллективе, ставя в пример наиболее продуктивных; что халтурщика за ошибки в работе и нарушения дисциплины следует наказывать открыто, тогда как позиция женщин здесь близка к сомнениям (в обоих случаях P ≤0,01). Наоборот, женщины гораздо больше уверены в том, что руководитель не должен выговаривать подчиненному в присутствии коллег (P ≤0,01).

Помимо этого, мужчин отличает склонность считать, что руководитель должен вмешиваться в случае жалобы одного сотрудника на другого; что подчиненный должен выполнять указания руководства, даже если с ним не согласен (женщины в этом сомневаются; в обоих случаях P ≤0,01). К тому же мужчины больше женщин допускают для руководителя возможность указаний по поводу внешнего вида (P ≤0,05).

Гендерных различий в отношениях «сотрудник - сотрудник» также достаточно. Условно их можно представить в виде двух основных категорий. Первая - поведение в ситуациях, близких к конфликтным или таковыми являющихся. На 1 %-ном уровне значимости выявляется различие в вопросе о допустимости негативно высказываться о сотруднике в его отсутствие, даже если он того заслуживает; при этом мужчины лишь несколько склоняются к точке зрения о недопустимости таких высказываний, а женщины в этом уверены однозначно. Однако мужчины вполне согласны с тем (при женских сомнениях), что не надо скрывать свои симпатии и антипатии к сотрудникам в открытых отношениях; мужчины также больше за то, что сотрудник имеет моральное право делать коллеге замечания по поводу трудовой дисциплины; больше склонны доложить руководству о том, что коллеги производят некачественную продукцию (во всех случаях P ≤0,01). Наконец, мужчины однозначно выступают за то, что человек должен всегда стараться отстаивать свою точку зрения до конца; женщины проявляют в этом вопросе меньшую уверенность (P ≤0,01).

Далее, ряд гендерных различий наблюдается в вопросах помощи. Оба пола не согласны с тем, что новый сотрудник должен сам разобраться в обстановке, но женщины выражают свое несогласие гораздо категоричнее (P ≤0,01). Женщины определеннее выступают и против отказа в помощи, даже если сотрудник должен сам выполнить работу; они против того, что женщине надо помогать только с тяжелой физической работой (в обоих случаях P ≤0,05).

Существенно отличаются позиции по некоторым вопросам относительно справедливости в трудовых отношениях. Что касается дистрибутивной справедливости, то выявляется только уверенность мужчин (при женских сомнениях) в том, что сотрудники пожилого возраста заслуживают таких послаблений, как удобный график, посильная работа и т. д. (P ≤0,01). Однако в вопросах справедливости штрафов и наказаний различий больше. Так, мужчины больше склонны штрафовать за материальный ущерб, а не списывать убытки на предприятие. И хотя мужчины против

Того, чтобы в случае серьезных просчетов коллектива свалить вину на отпетого негодяя или бездельника, женщины однозначно против такой «подставки» (в обоих случаях P ≤0,01).

Таким образом, мужчины гораздо больше за «гласность» отношений, будь то между сотрудниками или руководителем и сотрудником. При этом мужчины, в отличие от женщин, делегируют руководителю больше полномочий. Но гласность отношений у мужчин очень часто предполагает и весьма бескомпромиссный конфликт. Наконец, мужчины чаще выступают за карательные меры и менее склонны помогать ближнему.

Хотя данные предварительного этапа сами по себе представляют большой интерес, их анализ послужил для формулирования

Окончательного набора дескрипторов. Факторизация промежуточного списка определила высказывания, репрезентирующие самые главные смыслы пространства «организационной культуры» в массовом обыденном сознании.

Результаты предварительного опроса были подвергнуты факторному анализу. Наиболее адекватным для данного исследования был анализ методом главных компонент (МГК). Он не накладывает ограничений на анализируемые данные (чего нельзя сказать про другие методы). Метод варимакс-вращения позволяет также получить ортогональное решение (не коррелирующие между собой факторы). Следует отметить, что поскольку в социологическом исследовании ставились задачи диагностики не только гендерных различий, в окончательном варианте были представлены основные (значимые) факторы, а не дескрипторы, максимально дифференцирующие гендерные особенности на предварительном этапе.

Второй этап . Опрос проводился в Томске и Томской области в рамках проекта «Томская инициатива» (июль– август 2001 г.), репрезентативная выборка с выполнением квотных заданий по полу, возрасту и образованию составляла 1566 человек (из них 48 % мужчин и 52 % женщин). Предлагалось выбрать из каждой пары альтернативных высказываний то, с которым респондент согласен в большей степени. Например, такой альтернативой были высказывания «Руководитель не должен быть снисходительным к ошибкам сотрудников» и «Руководитель должен уметь прощать ошибки своим сотрудникам». Также предлагались варианты «затрудняюсь ответить» и «не хочу отвечать». Всего предлагалось 20 пар высказываний.

Модель обработки данных представлена методом кросс-табуляции, который по существу показывает, сколько было дано конкретных ответов (выборов) по каждому из вопросов каждой выделяемой группой. Для сравнения двух относительных частот ответов в разных выборках применялась формула, предложенная Л. Закс . Достоверность различий далее указана следующим образом: ** - P ≤0,01, * - P ≤0,05.

Различий между мужчинами и женщинами на всей выборке было выявлено немного, из них достоверных (P ≤0,01) только три. При этом две основные гендерные особенности связаны с вопросом неформального общения. Прежде всего большинство опрошенных допускают возможность установления дружеских отношений руководителя с подчиненными, однако мужчины делают это значимо чаще (80,3 % против 70,3 %** у женщин); соответственно, женщины значимо чаще выступают за то, что этих отношений быть не должно (28,3 % против 19,2 %** у мужчин). Применительно же к возможности обращения к подчиненным на «ты» однозначного единодушия у респондентов уже нет: «тыкание» принимают лишь 45,4 %, но мужчины достоверно чаще женщин (49,9 %**

Против 41,2 %).

Третье различие связано с тем, должен ли руководитель быть снисходительным к ошибкам своих сотрудников. Жесткой позиции придерживаются только 15,3 % ответивших, при этом мужчины позволяют большую жесткость (18,1 %** против 12,7 % у женщин). Наоборот, прощение ошибок приветствуется большинством, и женщины чаще мужчин дают утвердительный ответ (84 %* против 79,5 % у мужчин). Некоторые гендерные отличия в отношениях между руководителем и подчиненным прослеживаются на уровне тенденции. Мужчины несколько чаще выступают за то, что руководитель не должен учитывать мнение коллектива при распределении премий (26,7 %* против 22,1 %), что работа на вредном производстве - личное дело каждого (21,4 %* против 17 %).

Из общей картины несколько выбивается то, что мужчины чаще допускают использование служебного оборудования в личных целях (50,2 %* против

45,1 %); при общей более жесткой позиции они скорее должны были бы запрещать подобные действия. Это можно интерпретировать и как только тенденцию, требующую дальнейшей верификации, и как то, что этот поведенческий паттерн может рассматриваться в рамках неформального общения. В этом смысле мужчины либеральнее женщин, и противоречие как таковое снимается.

В целом из представленных данных видно, что мужчины более склонны к неформальному общению с руководителем, но одновременно они делегируют руководителю больше полномочий, право требовать нормальной работы, распределять премии. Таким образом, результаты двух исследований совпадают. Мужчины выступают за более жесткий стиль отношений как между руководителем и подчиненным, так и между сотрудниками. Полученные нами данные совпадают с результатами других исследований , .

Вместе с этим стоит отметить, что принципиальных различий между мужскими и женскими позициями в представленном исследовании не выявляется. Это означает, что мужчины и женщины не занимали противоположных позиций. Во всех рассмотренных случаях, даже когда различия достоверны на 1 %-ном или даже на 0,1 %-ном уровне значимости, можно говорить лишь о выраженности позиций: когда один гендер согласен с каким-либо утверждением безоговорочно, тогда другой скорее согласен, хотя несколько сомневается. Здесь подтверждается гипотеза, выдвинутая еще в начале ХХ в. Г. Гейсманом в «Психологии женщины»; он отмечал, что различия в женской и мужской психологии являются различиями не по ценности и не по качеству, а лишь по степени статистической выраженности (см. ).

Вопрос о детерминации гендерных особенностей в целом и организационного поведения в частности выходит за рамки предмета исследования, однако большинство авторов связывают их с таким фактором, как гендерные роли - дифференциация деятельности, статусов, прав и обязанностей индивидов в зависимости от их половой принадлежности. Гендерные роли - вид ролей социальных, они нормативны, выражают определенные социальные ожидания, проявляются в поведении . Вероятно, именно потому, что от женщин ждут мягкости и компромисса в целом, они переносят этот стиль на рабочие отношения; и наоборот, мужчины «оправдывают» ожидания авторитарного, бескомпромиссного и соревновательного поведения.

Таким образом, на каждом из этапов исследования подтверждаются теоретические и экспериментальные выводы относительно гендерных различий в целом и в

Организационном поведении в частности. Хотя они, вероятно, справедливы для других культур весьма условно и требуют верификации.

1. Бабаева Л. В., Чирикова А. Е. Женщины в бизнесе // СОЦИС. 1996. № 3. С. 75–81.

2. Бобнева М. И. Особенности нормативной регуляции поведения человека в организации //

Психологические механизмы регуляции социального поведения / Под ред. М. И. Бобневой, Е. В. Шороховой. М.: Наука, 1979. С. 44–75.

3. Закс Л. Статистическое оценивание: Пер. с нем. М.: Статистика, 1976.

4. Кактурская М. Вам - в первый отдел! // Аргументы и факты - Москва. 06.03.2002. № 10

5. Кактурская М. Опоздал? Плати штраф // Аргументы и факты - Москва. 20.03.2002. № 12

6. Клецина И. С. Гендерная социализация: Учебн. пособие. СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И.

Герцена, 1998.

7. Кораблина Е. П. Становление личности женщины // Психологические проблемы
самореализации личности / Под ред. А. А. Крылова, Л. А. Коростылевой. СПб.: Изд-во СПб.
ун-та, 1997. С. 174–185.

8. Кузнецова Г. В., Максимов Л. В. Природа моральных абсолютов. М.: Наследие, 1996.

9. Лукьяшко В., Райченко А. Жизненный цикл работников как объект управления // Человек и

Труд. 1996. № 10. С. 77.

10. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992.

11. Семенова Е . Как достаются деньги? // Аргументы и факты. 2001. (декабрь). № 49 (1102). С. 8.

12. Сидоренко Н. И . Социальные нормы и регуляция человеческой деятельности. М.: Изд-во РЭА, 1995.

13. Чернобровкина А. В . Гендерные особенности поведения личности в управленческой деятельности: Канд. дис. М., 2000.

14. Шекшня С. В . Управление персоналом современной организации: Учебн. пособие. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997.

15. Cook J. D . et al. The experience of work: A compendium and review of 249 measures and their use. V. VII. L.: Acad. Press, 1981.

16. Ewing D . Employee rights and duties // Business ethics: Reading and cases in corporate morality / Hoffman W. M., Moore J. M. (eds). N. Y.: Mc Graw-Hill book Co., 1984. P. 241–248.

Поступила в редакцию 28. II 2002 г.

22 ВОЗРАСТНАЯ И ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ